電力工程建設項目管理論文

電力工程建設項目管理論文摘要：電力工程建設項目管理模式多種多樣，各種模式都有自己的優(yōu)勢和缺點，因此，需要根據建設項目的實際情況進行合理選擇，靈活運用多種手段，不拘泥于固定的管理模式，采用多種有效的管理方法，提高電力工程建設項目管理水平及效果。電力工程建設項目管理涉及到發(fā)包方、承包方、施工方和監(jiān)理方等許多方面，是一項復雜性的工程。隨著我國經濟體制改革和市場競爭的日益激烈，對于電力工程建設的質量與效率也提出了更高的要求，致使電力工程建設項目管理必須隨著形勢變化進行相應的創(chuàng)新，以保證電力工程建設項目工作的順利開展。一、我國電力工程建設項目管理結構層次我國電力工程建設項目管理結構層次大多分為三層：戰(zhàn)略層、管理層和執(zhí)行層（如圖1所示）。其中，戰(zhàn)略層負責根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定項目規(guī)劃，并對項目的優(yōu)先等級進行評定；而管理層則需要根據項目規(guī)劃制定相圖1：電力工程建設項目管理結構層次應的標準規(guī)范、項目施工過程中的管理以及項目的評審驗收和經驗總結等工作；執(zhí)行層是按照制定的標準與規(guī)范進行日常的項目管理工作，主要有項目各個環(huán)節(jié)的計劃、范圍、時間、成本、質量以及人力、采購和安全等的管理[1]。二、我國電力工程建設項目管理模式現(xiàn)狀隨著我國電力工程建設項目的不斷開展，針對不同建設項目的需求差異，形成了以下幾種常見的管理模式：（一）DBB模式DBB模式即是設計—招標—建造模式，電力企業(yè)委托咨詢方對項目進行可行性研究，在項目立項后進行設計，最后通過競標的方式將項目委托給報價合適、具備資質的投標人完成建造的管理模式，將設計與施工分成兩個階段，分別委托給不同的單位。此種模式的優(yōu)點在于適用于大部分工程項目的建設，是一種應用比較廣泛的管理模式；但由于其實現(xiàn)過程不能發(fā)生前后顛倒，強調按部就班，只有前一個環(huán)節(jié)完成后才能開始下一個環(huán)節(jié)，使得項目整體的建設周期較長，同時，存在著設計方與施工方互相推諉、管理協(xié)調困難以及設計的可執(zhí)行性差等問題。（二）CM模式CM模式是指階段施工的方法，電力企業(yè)將項目直接委托給CM承包商，項目邊設計、邊施工，實現(xiàn)設計與施工的銜接，進而縮短工程項目建設的周期。此種模式有代理型和非代理型兩種，前者是CM單位屬于咨詢單位，項目合同的簽訂由電力企業(yè)與分包商直接簽訂，后者由CM單位直接與各個分包商簽訂合同，但由于工程實際費用可能超過CM向電力企業(yè)承諾的最大費用，造成CM單位經濟損失[2]。CM模式由于可以提前切入到項目施工中，能夠有效地對投入成本、施工流程等進行控制，有利于降低項目的實際成本；在設計與施工環(huán)節(jié)中采用分散發(fā)包、集中管理的方式，有利于減少總體建設周期，節(jié)約時間成本；同時將電力企業(yè)與CM單位的經濟效益一體化，促進兩者之間的協(xié)調統(tǒng)一，為項目建設的進度與質量提供了更好的保障。其弊端在于難以尋找合適的CM單位、設計與投標階段的不確定因素過多以及合同范本要求較高，其在實際執(zhí)行上需要較高的水準。（三）EPC模式EPC模式也就是設計—建造—交還的模式，也就是總承包模式，其核心內容是電力企業(yè)通過招標的模式，將項目從設計到建造的整個過程全部委托給一家總承包商的方式，建成后再交還給電力企業(yè)的方式。EPC模式的優(yōu)勢在于能夠充分發(fā)揮承包商的積極性，有效地提高項目建設效率；項目的設計與建設風險多由承包商承擔，降低了電力企業(yè)的風險；明確劃分了參與項目業(yè)主方、承包方和施工方等的責任、權力和獲利，避免了項目建設過程中容易出現(xiàn)的矛盾與推諉，有利于項目的順利開展；其缺點也比較明顯，電力企業(yè)無法對項目進行全程控制，容易造成施工方不按照設計要求進行施工；對于總承包商的資質具有較高的要求，需要總承包商在設計、管理、采購和施工等方面都有著相當?shù)乃疁?，故而難以找到合適的總承包商。三、電力工程建設項目管理存在的問題（一）管理模式配合不協(xié)調我國當前電力工程建設項目采用的大多是傳統(tǒng)的項目管理模式，通常由一個領導小組與設計指揮部帶領一個龐大的班子，指揮部負責采購等工作，項目部只負責工程的業(yè)務主管，與財務、物資互不兼屬，如此以來，使得各部門各自為政，彼此之間配合不協(xié)調，嚴重制約了工作的順利開展。同時，過多的機構設置，使得許多部門職責混亂，管理人員比例失調，增加了項目建設的管理成本。（二）工程監(jiān)理執(zhí)行效果低工程監(jiān)理主要是通過對項目建設的投資決策咨詢、設計、招標和施工整個過程的監(jiān)管，來實現(xiàn)對工程項目施工進度、建設質量和總體投資的控制，協(xié)調不同單位間的關系，對于項目建設有著重要的作用。但是在實際執(zhí)行中，存在著未能實現(xiàn)全過程監(jiān)管、施工進度與建設質量協(xié)調管控不平衡以及電力企業(yè)與監(jiān)理單位之間存在沖突，造成監(jiān)理水平較低等問題[3]。（三）缺乏高資質的總承包商由于我國之前長時期處于計劃經濟的環(huán)境體制下，市場化改革才短短幾十年的實際經驗，國內外市場之間的長期隔離，造成國內承包商在公司的執(zhí)行力、管控力、實踐經驗以及創(chuàng)新能力等方面都與國際水平有著相當大的差距，大多都不具備相應的電力工程建設項目總承包能力。四、提高電力工程建設項目管理模式效率的措施（一）選擇合適的管理模式電力工程建設項目的管理模式不能隨意選擇，需要根據項目的實際情況來進行合理選擇，比如需要快速完成的建設項目，不能采用DBB模式。在選擇管理模式時，需要結合項目的投資預算、項目建設的時間要求、承包商與施工方的合作難度等諸多方面因素，兼顧各種管理模式的特點，來選擇最合適項目本身的管理模式。（二）靈活運用管理方法電力工程建設項目的管理模式不需要必須遵守固定的管理方法，選定了主要的管理模式之后，為了進一步提高項目建設的質量與效率，可以通過其他方式來提高管理的效率，比如承包商內部缺乏專業(yè)的管理人員與豐富的管理經驗時，可以通過聘請專門的管理團隊來進行項目管理，以及時發(fā)現(xiàn)和改正問題，避免項目設計與施工中出現(xiàn)臨時改正、返工等問題，從而實現(xiàn)整體管理效率的提升，規(guī)避相應的投資風險[4]。（三）加強資金的監(jiān)管所有的管理模式都會受到資金的影響，因此，必須加強對建設項目資金的管理。資金的管理需要從項目的立項開始，設計、招標、簽訂合同、施工以及竣工驗收各個環(huán)節(jié)都會涉及到大量的資金活動，通過設立專門的資金管理部門，做到建設資金的?？顚Ｓ?，對于其流向與用途進行監(jiān)管，避免出現(xiàn)資金的虛報與濫用等現(xiàn)象，確定資金使用的合理性，從而能夠有效提高建設項目的管理水平。結語：電力工程建設項目管理模式多種多樣，各種模式都有自己的優(yōu)勢和缺點，因此，需要根據建設項目的實際情況進行合理選擇，靈活運用多種手段，不拘泥于固定的管理模式，采用多種有效的管理方法，提高電力工程建設項目管理水平及效果。參考文獻[1]王建英.探析電力電網工程項目管理模式[J].建筑工程技術與設計，2013，2：139-139.