咨詢項(xiàng)目合作中常見(jiàn)問(wèn)題與對(duì)策

咨詢項(xiàng)目合作中常見(jiàn)問(wèn)題與對(duì)策時(shí)下，越來(lái)越多的企業(yè)都在聘請(qǐng)咨詢公司幫助自己解決各種發(fā)展中遇到的問(wèn)題：公司發(fā)展去向何方？戰(zhàn)略目標(biāo)如何制定？為實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)、中、近期戰(zhàn)略目標(biāo)，具體舉措包括哪些？業(yè)務(wù)方面、職能支持方面應(yīng)如何配合？公司的管控模式應(yīng)該是戰(zhàn)略型、財(cái)務(wù)型還是其他？相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何設(shè)置？人才數(shù)量和結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何匹配？人才如何激勵(lì)、培養(yǎng)？等等。在企業(yè)與咨詢公司合作的過(guò)程中，成就了一批優(yōu)秀的咨詢品牌，如業(yè)界聞名的麥肯錫、波士頓、貝恩、美世、埃森哲、合益，在中國(guó)近些年經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的帶動(dòng)下，也成長(zhǎng)了一批本土的優(yōu)秀品牌，如本土最大的正略鈞策、北大縱橫等。通過(guò)與咨詢公司的合作，企業(yè)逐步解決了一些瓶頸問(wèn)題，獲得了更加快速的發(fā)展，因此，越來(lái)越多的企業(yè)都在接受咨詢，不論從理念上，還是從實(shí)際行動(dòng)上。但是，借助外力只是解決問(wèn)題的第一步，外力是否真正能夠起積極作用、如何推動(dòng)項(xiàng)目落地才是關(guān)鍵，咨詢項(xiàng)目合作中，會(huì)有大大小小的各種困難需要雙方來(lái)共同超越。實(shí)際咨詢項(xiàng)目中，非常多的情況往往是，企業(yè)認(rèn)為，咨詢公司是花錢(qián)請(qǐng)的，請(qǐng)咨詢公司來(lái)就是解決問(wèn)題，問(wèn)題解決得好是應(yīng)該，問(wèn)題解決不好是咨詢公司對(duì)項(xiàng)目的把控出了問(wèn)題，項(xiàng)目中的成功失敗基本都是咨詢公司的事，咨詢公司要對(duì)項(xiàng)目的成敗負(fù)主要責(zé)任。一旦抱著這種心態(tài)，咨詢項(xiàng)目成功的希望就會(huì)非常渺茫。一個(gè)咨詢項(xiàng)目的成敗，總是受各方面條件的制約，咨詢項(xiàng)目能否成功、成功多少，既取決于一些大的前提條件，也取決于一系列細(xì)節(jié)點(diǎn)。企業(yè)務(wù)必對(duì)合作過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題提前有所準(zhǔn)備，務(wù)必為項(xiàng)目開(kāi)展創(chuàng)造一個(gè)良好的軟性環(huán)境，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題與咨詢項(xiàng)目組一起及時(shí)謀劃對(duì)策。首先，一個(gè)咨詢項(xiàng)目成功，需要企業(yè)整體軟性環(huán)境比較好，從大的方面來(lái)說(shuō)，可能會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)以下幾種情況：項(xiàng)目開(kāi)展時(shí)機(jī)并不合適曾經(jīng)遇到過(guò)這樣一家企業(yè)，公司還在創(chuàng)業(yè)初期、完全依賴核心人員的時(shí)候，主管市場(chǎng)營(yíng)銷的高層個(gè)人原因突然離開(kāi)，影響到公司中高層人員的不小調(diào)整，牽帶組織結(jié)構(gòu)也發(fā)生變動(dòng)，此時(shí)啟動(dòng)咨詢項(xiàng)目，打造科學(xué)的管理平臺(tái)，時(shí)機(jī)會(huì)非常合適，但是公司在人員更換了兩三任，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整了數(shù)十次效果仍不理想之后，才想到請(qǐng)咨詢公司幫忙，時(shí)間浪費(fèi)了兩三年，可以說(shuō)是錯(cuò)過(guò)了最好的時(shí)機(jī)。而且，更換的人員成了前后任，相互之間已經(jīng)發(fā)生了嫌隙，其中有的又從營(yíng)銷高管轉(zhuǎn)成了行政高管，項(xiàng)目進(jìn)行時(shí)對(duì)現(xiàn)任營(yíng)銷負(fù)責(zé)人屢有偏見(jiàn)，甚至試圖左右項(xiàng)目組觀點(diǎn)和工作思路。時(shí)機(jī)可遇而不可求，當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)調(diào)整、人員大規(guī)模變動(dòng)的需要醞釀成熟時(shí)，也就是啟動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)行變革的最佳時(shí)機(jī)。確實(shí)不合適時(shí)，企業(yè)可協(xié)商咨詢項(xiàng)目組做分階段的方案，例如公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化時(shí)，既考慮公司業(yè)務(wù)前景，也充分考慮現(xiàn)有人員和儲(chǔ)備人員素質(zhì)及其它各方面因素來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)。項(xiàng)目目標(biāo)不清原本應(yīng)該是基礎(chǔ)人力資源管理咨詢的項(xiàng)目，卻因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的堅(jiān)持，內(nèi)容成了素質(zhì)模型和培訓(xùn)，類似這樣的問(wèn)題也常出現(xiàn)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，接觸的面廣、理解的問(wèn)題深、思考超前，往往也求成心切，試圖實(shí)現(xiàn)“跨越式發(fā)展”；企業(yè)執(zhí)行層，雖然領(lǐng)會(huì)項(xiàng)目啟動(dòng)的初衷，卻難以跟隨領(lǐng)導(dǎo)者的思維，只能按照自有的邏輯理解項(xiàng)目目標(biāo)，并在項(xiàng)目對(duì)接時(shí)以之對(duì)咨詢公司進(jìn)行“糾偏”，如此造成項(xiàng)目組無(wú)所適從，最終效果可想而知。針對(duì)這種情況，首先需要企業(yè)內(nèi)部先對(duì)咨詢要達(dá)成的目標(biāo)進(jìn)行充分討論、確定；其次，指派合適的項(xiàng)目對(duì)接人，在充分理解項(xiàng)目目標(biāo)的前提下，全面把控項(xiàng)目?jī)?nèi)容和進(jìn)程；再次，將咨詢項(xiàng)目的內(nèi)容以各種形式進(jìn)行宣傳，如制作變革宣傳手冊(cè)、組織骨干參加項(xiàng)目相關(guān)內(nèi)容培訓(xùn)等等。企業(yè)內(nèi)部存在不同利益主體在咨詢項(xiàng)目中，最為棘手、也是對(duì)項(xiàng)目成功阻礙最大的，便是企業(yè)內(nèi)部不同利益主體相互之間的拉鋸。SW是一家高科技企業(yè)，近兩年業(yè)務(wù)發(fā)展非常迅速，但是由于所在行業(yè)較為特殊，國(guó)內(nèi)對(duì)口人才非常難找，人員招聘、激勵(lì)明顯跟不上業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需要，今年還因?yàn)楦鞣N原因流失了一部分，原本捉襟見(jiàn)肘的人力資源一時(shí)更是雪上加霜。公司決定以此為契機(jī)聘請(qǐng)咨詢公司搭建完善的人力資源管理體系，系統(tǒng)的解決問(wèn)題。S是公司總助，角色相當(dāng)于行政總監(jiān)加董事會(huì)秘書(shū)，幾位核心之一，空降兵，由于是公司內(nèi)部唯一不干業(yè)務(wù)出身的高層，很多人對(duì)S并不買(mǎi)賬；L是營(yíng)銷總監(jiān)，公司業(yè)務(wù)頂梁柱，憑個(gè)人能力快速成長(zhǎng)為公司核心骨干，臥巢多年，跟S這個(gè)空降兵就不是太合拍。眼下公司就要啟動(dòng)咨詢項(xiàng)目，幾位核心人員坐下來(lái)開(kāi)會(huì)討論，S認(rèn)定一家咨詢公司并極力推薦，L等其他幾位不滿S一手包辦，提出必須公開(kāi)競(jìng)標(biāo)，競(jìng)標(biāo)的結(jié)果S認(rèn)定的咨詢公司失標(biāo)，另一家咨詢公司的ZL項(xiàng)目組接手此次項(xiàng)目。這樣的合作對(duì)雙方都是極大的考驗(yàn)，S作為企業(yè)對(duì)接人，對(duì)ZL項(xiàng)目組成見(jiàn)在先，在項(xiàng)目需要配合、需要推進(jìn)的時(shí)候不配合、不推進(jìn)，另一方面，企業(yè)上下只考核咨詢項(xiàng)目最終成果，變革失敗，S作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，對(duì)項(xiàng)目成功又有不可推卸的責(zé)任，如此造成項(xiàng)目從一開(kāi)始就陷入各種關(guān)系拉鋸中，項(xiàng)目組人員浪費(fèi)了更多精力在關(guān)系的處理上。事實(shí)上，很多企業(yè)內(nèi)部都存在這種利益的不和諧，問(wèn)題通常由來(lái)已久，它不是項(xiàng)目組所能解決的，更不是項(xiàng)目組應(yīng)該界入的。從咨詢公司項(xiàng)目順利推進(jìn)的角度，項(xiàng)目組能做的就是盡可能中立，盡量避免掉入幾方爭(zhēng)斗中，尤其注意不能為某一派所利用；企業(yè)方面，第一，盡可能使用能協(xié)調(diào)各方利益的人來(lái)主持項(xiàng)目，第二，還是要有一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻能夠主持大局、作出決斷的高層領(lǐng)導(dǎo)。以上是幾個(gè)對(duì)咨詢項(xiàng)目成敗影響非常關(guān)鍵的幾個(gè)大問(wèn)題，如果一個(gè)項(xiàng)目不存在此類問(wèn)題，可以說(shuō)，已經(jīng)成功了一半。當(dāng)然，在此之外，還有一些重要的細(xì)節(jié)問(wèn)題，以下逐個(gè)論述。管理層時(shí)間投入有限項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中，通常每進(jìn)行一步都需要大量論證，項(xiàng)目組必須掌握企業(yè)上下的意見(jiàn)和分歧點(diǎn)，才能從中判斷各種備選項(xiàng)目方案中哪一種的可實(shí)施性最強(qiáng)。但是，很多企業(yè)，管理層能夠投入項(xiàng)目的時(shí)間非常有限，甚至高層誤認(rèn)為自己只需要在項(xiàng)目各時(shí)間節(jié)點(diǎn)聽(tīng)取一下階段性匯報(bào)即可，其余由雙方項(xiàng)目組和各相關(guān)人員處理即可。面對(duì)這種情況，項(xiàng)目組必須在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)就充分說(shuō)明雙方項(xiàng)目組需要投入的人力和時(shí)間，以及各需要扮演的角色，強(qiáng)調(diào)說(shuō)明高層需要投入的精力和應(yīng)負(fù)的職責(zé)，并盡量解釋如此要求的原因。畢竟，盡管很多企業(yè)都知道管理咨詢，很多企業(yè)以前也請(qǐng)過(guò)類似咨詢公司的合作伙伴，但真正對(duì)咨詢