集團(tuán)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的若干思考

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)在分析理財(cái)?shù)幕A(chǔ)上，服從以及服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的前提下，能夠全局性以及長遠(yuǎn)性地謀劃企業(yè)資源籌集以及配置，是戰(zhàn)略理論在財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域的應(yīng)用以及延伸。對集團(tuán)企業(yè)而言，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理相比，后者對企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展有較高的適應(yīng)性，其管理運(yùn)用理性戰(zhàn)略思維，著眼于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，以籌資、投資以及收益分配為工作對象，規(guī)劃了企業(yè)未來財(cái)務(wù)活動(dòng)的主體方向，而傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式屬于“事務(wù)型”管理，主要依靠經(jīng)驗(yàn)完成日常財(cái)務(wù)工作，可見，兩者之間具有明顯差異。簡而言之，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理具有明顯的導(dǎo)向性，能夠指引集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的落實(shí)，通過戰(zhàn)略管理目標(biāo)的設(shè)定，促使各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作沿著預(yù)期目標(biāo)開展，達(dá)到降本增益的目的，為其實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展創(chuàng)造條件。一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理概述（一）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思想財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思想主要是指集團(tuán)企業(yè)制定以及實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的總體指導(dǎo)思想，是由一系列原則、方針以及理念構(gòu)成的。對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略而言，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思想是其靈魂，也貫穿于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的全過程，是決定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵。（二）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思想的具體表現(xiàn)，是通過資源的配置以及使用為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值并實(shí)現(xiàn)價(jià)值。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)也是集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的核心目標(biāo)，包含兩個(gè)方面，即價(jià)值創(chuàng)造以及價(jià)值實(shí)現(xiàn)，前者通常是企業(yè)內(nèi)部管理范疇，后者則是通過對外溝通完成的。（三）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略原則集團(tuán)企業(yè)要想構(gòu)建財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理體系，務(wù)必要了解財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃原則。一般而言，主要包含三個(gè)原則：第一，與集團(tuán)企業(yè)經(jīng)濟(jì)周期相適應(yīng)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略務(wù)必要適應(yīng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)周期，因經(jīng)濟(jì)周期隨著企業(yè)階段性發(fā)展存在不同變化，對此，在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇階段，應(yīng)采取擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；經(jīng)濟(jì)繁榮后期，應(yīng)采取穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；經(jīng)濟(jì)低谷期，應(yīng)采取防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。第二，與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間存在支持關(guān)系，兩者應(yīng)相互交融。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略比較關(guān)注資金量的投放與籌集，而企業(yè)戰(zhàn)略的最終目的在于提高其自身的競爭優(yōu)勢，因此，后者對前者具有引導(dǎo)作用，這也是因?yàn)樨?cái)務(wù)戰(zhàn)略的價(jià)值管理核心在于創(chuàng)造價(jià)值，務(wù)必要通過企業(yè)戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)。第三，應(yīng)適應(yīng)集團(tuán)企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長方式。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)經(jīng)濟(jì)也在不斷增長，已逐步從粗放增長轉(zhuǎn)變?yōu)榧s增長，為了推動(dòng)這種轉(zhuǎn)變，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)從兩個(gè)方面進(jìn)行調(diào)整，一方面，調(diào)整企業(yè)投融資戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)資源籌集以及配置。另一方面，需要強(qiáng)化集約經(jīng)濟(jì)，持續(xù)不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，以企業(yè)價(jià)值為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)資源合理配置。二、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略特征分析第一，從屬性。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略務(wù)必要體現(xiàn)其整體戰(zhàn)略要求，為了籌集適度的資金并進(jìn)行合理投放，只要符合整體戰(zhàn)略要求，才能保障其得到實(shí)現(xiàn)。若不接受戰(zhàn)略指導(dǎo)或簡單地迎合戰(zhàn)略要求都會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略失敗，增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)損失。第二，系統(tǒng)性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在理論意義上是獨(dú)立的個(gè)體，但在其具體落實(shí)過程中，不可與企業(yè)其他戰(zhàn)略之間獨(dú)立存在，需要建立動(dòng)態(tài)聯(lián)系，促使財(cái)務(wù)戰(zhàn)略能夠支持其他子戰(zhàn)略。第三，指導(dǎo)性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略需要對集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)有資金進(jìn)行合理規(guī)劃，制定企業(yè)資金運(yùn)籌的總方向以及總目標(biāo)等。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)一經(jīng)制定就具有相對穩(wěn)定性，會(huì)成為企業(yè)所有財(cái)務(wù)活動(dòng)的行動(dòng)指南。第四，復(fù)雜性。在集團(tuán)企業(yè)所有的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中，與企業(yè)整體戰(zhàn)略下的子戰(zhàn)略相比，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定以及實(shí)施復(fù)雜性更高。第五，動(dòng)態(tài)性。企業(yè)環(huán)境、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)，其動(dòng)態(tài)性也決定了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)性。主要表現(xiàn)在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理具有循環(huán)性、實(shí)時(shí)性特點(diǎn)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理過程具有循環(huán)性以及管理對象具有權(quán)變性四個(gè)方面，能夠順應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，迎合市場環(huán)境變化需求。三、集團(tuán)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的必要性（一）對提升集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)人員戰(zhàn)略管理意識(shí)有積極作用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理理念的提出，能夠強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員思想意識(shí)，摒棄傳統(tǒng)思想觀念，不斷提升自身綜合實(shí)力水平，指導(dǎo)各級(jí)財(cái)務(wù)人員完成日常工作，激發(fā)員工創(chuàng)新意識(shí)以及工作積極性，促使其整體素質(zhì)得到提升，提高集團(tuán)整體財(cái)務(wù)工作效率以及質(zhì)量，助力集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（二）對企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)有積極作用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的合理配置，構(gòu)建核心競爭力，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。現(xiàn)階段，部分企業(yè)僅重視近期利益，未能考慮長期效益。通過財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理能夠處理局部與整體、近期以及長遠(yuǎn)的關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，促使整個(gè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)財(cái)富最大化。（三）對企業(yè)提升綜合實(shí)力水平有積極作用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，各項(xiàng)工作的有序進(jìn)行，能夠促使企業(yè)的各項(xiàng)資源得到合理配置，以防資源浪費(fèi)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理過程中，集團(tuán)各級(jí)企業(yè)經(jīng)營管理者能夠及時(shí)知曉集團(tuán)總體戰(zhàn)略以及本企業(yè)經(jīng)營情況、盈利情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)工作中存在的問題，針對問題能夠在短時(shí)間內(nèi)給出相應(yīng)的解決措施，避免問題的不斷擴(kuò)大。同時(shí)通過財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的實(shí)施，能夠動(dòng)態(tài)調(diào)整各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)展，使其朝向預(yù)期規(guī)劃進(jìn)行，提高其綜合實(shí)力水平。四、集團(tuán)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略路徑分析（一）明確財(cái)務(wù)目標(biāo)，規(guī)范財(cái)務(wù)管理行為首先，企業(yè)相關(guān)人員需要落實(shí)市場調(diào)研工作，對自身發(fā)展實(shí)際情況進(jìn)行綜合性分析，制定可行性較高的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)，確保其能夠與企業(yè)未來發(fā)展方向相符，以免脫離企業(yè)實(shí)際發(fā)展需求[1]。其次，秉持全局的眼光，綜合企業(yè)股東效益、企業(yè)效益以及現(xiàn)金流量最大化等因素，對此類問題進(jìn)行深入分析，保障能夠滿足此類目標(biāo)的情況下開展工作。最后，制定整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)后，需對其進(jìn)行細(xì)化，細(xì)分為不同的小目標(biāo)，將相應(yīng)的小目標(biāo)分配至相應(yīng)的部門以及工作人員。小目標(biāo)包含諸多內(nèi)容，例如戰(zhàn)略投資目標(biāo)、籌資戰(zhàn)略目標(biāo)等，不同部門負(fù)責(zé)不同小目標(biāo)，促使整體目標(biāo)的盡快實(shí)現(xiàn)，從而保障員工效益與企業(yè)效益雙贏局面。（二）完善內(nèi)部結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化財(cái)務(wù)執(zhí)行力度不同發(fā)展階段，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也需要適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，確保企業(yè)各部門之間能夠形成相互協(xié)調(diào)以及相互制衡的工作機(jī)制，避免權(quán)力獨(dú)大現(xiàn)象發(fā)生。第一，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，改變金字塔管理模式，成立高效權(quán)威的董事會(huì)以及監(jiān)事會(huì)，減少層級(jí)結(jié)構(gòu)，以免權(quán)力過于集中，造成營私舞弊行為的發(fā)生。第二，完善內(nèi)部控制制度，保障各部門員工各項(xiàng)工作落實(shí)過程中均有章可依，形成制度規(guī)范，約束自身行為。同時(shí)，還要落實(shí)不相容崗位分離制度。對不同崗位配置不同工作人員，避免職位交叉，形成監(jiān)守自盜的不良局面。第三，成立監(jiān)督審計(jì)部門，確保其獨(dú)立性的同時(shí)也要保障其權(quán)威性，與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理部門形成制衡機(jī)制，負(fù)責(zé)監(jiān)督審計(jì)制度的完善，全過程跟蹤財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理工作的落實(shí)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題并提出改進(jìn)措施[2]。（三）重視成本管控，落實(shí)全面預(yù)算管理集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)龐大、管理流程繁雜、成本耗費(fèi)較大，對此，強(qiáng)化成本管控尤為重要。全面預(yù)算管理是落實(shí)成本管控的關(guān)鍵手段，能夠重點(diǎn)把握各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對企業(yè)資源進(jìn)行合理配置，從而更好地落實(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。全面預(yù)算管理的核心為戰(zhàn)略目標(biāo)，包含預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算調(diào)整等諸多環(huán)節(jié)，形成完整的管理體系，促使集團(tuán)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)能夠朝向設(shè)定好的軌道推進(jìn)，能夠第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)的問題并及時(shí)糾正[3]。第一，需完善預(yù)算管理制度。針對企業(yè)現(xiàn)行的管理制度進(jìn)行優(yōu)化，確保企業(yè)全體員工均能知曉全面預(yù)算管理的重要性以及實(shí)施要點(diǎn)，以制度引導(dǎo)以及規(guī)范員工行為，加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制。第二，制定全面預(yù)算管理目標(biāo)。集團(tuán)企業(yè)需成立預(yù)算部門或小組，由相關(guān)人員編制預(yù)算，結(jié)合當(dāng)前企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)開展情況，選擇適宜的編制方法，制定預(yù)算編制目標(biāo)，確保其科學(xué)性以及可行性。合理制定可調(diào)控范圍，形成預(yù)算、戰(zhàn)略與經(jīng)營三者結(jié)合的管理體系。第三，將預(yù)算目標(biāo)層層分解至相應(yīng)部門，各部門依據(jù)預(yù)算目標(biāo)將工作內(nèi)容合理劃分至員工，落實(shí)長效問責(zé)制度，確保出現(xiàn)問題時(shí)能夠第一實(shí)現(xiàn)問責(zé)到人，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行力度。第四，將預(yù)算執(zhí)行效果與績效考核體系相掛鉤，對表現(xiàn)較優(yōu)的部門以及員工進(jìn)行表揚(yáng)；反之，以懲處的方式起到警示作用。分析預(yù)算執(zhí)行效果與目標(biāo)之間偏差發(fā)生原因，針對原因提出改進(jìn)策略。（四）優(yōu)化資源配置，落實(shí)投融資戰(zhàn)略管理第一，保障投資戰(zhàn)略的科學(xué)性。企業(yè)在進(jìn)行投資活動(dòng)時(shí)，要以企業(yè)實(shí)際發(fā)展需求為基礎(chǔ)，明確戰(zhàn)略投資目的及規(guī)模。一方面，引入信息化技術(shù)，收集海量繁雜的數(shù)據(jù)信息，另一方面，邀請專業(yè)人士分析投資方案的可行性，與企業(yè)管理者共同探討影響投資效益的風(fēng)險(xiǎn)因素，提出改進(jìn)策略。此外，需重視投資活動(dòng)全過程跟蹤，預(yù)測投資效益以及風(fēng)險(xiǎn)損害程度，制定補(bǔ)救方案，保障投資效益。第二，合理控制融資成本，提高融資效益。首先，企業(yè)管理者以及全體員工需重視融資成本控制與管理，提高融資效益。以線上知識(shí)庫、線下講座等形式，培養(yǎng)專業(yè)化融資成本控制人才隊(duì)伍，以人員培訓(xùn)以及考核機(jī)制，提高其風(fēng)險(xiǎn)防控水平。其次，拓寬企業(yè)融資方式。企業(yè)應(yīng)當(dāng)規(guī)避單一的融資渠道，合理利用內(nèi)外部資源，以免內(nèi)部資產(chǎn)閑置，造成資產(chǎn)流失，從根本上改變自身盈利能力。也要拓寬融資方式，引進(jìn)市場因素，采用債券融資以及股權(quán)融資等方式，形成多樣化融資渠道，保障融資效益。（五）完善績效體系，落實(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理績效考核是保障財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理工作得以高效落實(shí)的關(guān)鍵，能夠針對諸多環(huán)節(jié)實(shí)際落實(shí)效果展開評(píng)價(jià)，針對存在不足的地方進(jìn)行改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)管理質(zhì)量的螺旋式提高?？冃Ч芾淼穆鋵?shí)應(yīng)當(dāng)從以下三個(gè)方面入手：第一，落實(shí)績效閉環(huán)管理。首先，需前移績效管理關(guān)口，充分發(fā)揮績效目標(biāo)對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理推進(jìn)的引導(dǎo)以及過程約束作用，完善績效考核目標(biāo)，務(wù)必保證目標(biāo)的細(xì)化以及量化，將其與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理相掛鉤，強(qiáng)化戰(zhàn)略管理執(zhí)行力度。其次，擴(kuò)大績效評(píng)估覆蓋范圍，對戰(zhàn)略管理目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，強(qiáng)化對執(zhí)行過程中的督促管理。全面實(shí)施績效管理運(yùn)行監(jiān)控，督促財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理部門進(jìn)行自行監(jiān)控，對績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)以及戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)程進(jìn)行“雙監(jiān)控”，突出對績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的全過程動(dòng)態(tài)監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)執(zhí)行偏差以及管理漏洞。再次，開展績效評(píng)價(jià)。成立績效管理部門，負(fù)責(zé)對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)實(shí)際工作情況進(jìn)行定期檢查，填寫績效評(píng)價(jià)報(bào)告，充分利用評(píng)價(jià)結(jié)果。最后，將績效評(píng)價(jià)結(jié)果與部門員工績效掛鉤，以獎(jiǎng)懲對立原則，調(diào)動(dòng)員工工作積極性。以完善的績效評(píng)價(jià)體系，為員工提供公平公正的成長平臺(tái)，以公開透明的獎(jiǎng)勵(lì)措施，人才管理制度，吸引高素質(zhì)人才。第二，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展，務(wù)必要站在全局角度考慮，確保各項(xiàng)工作進(jìn)度與戰(zhàn)略規(guī)劃相符。同時(shí)企業(yè)也要針對不同崗位，合理劃分職責(zé)范圍，采用量化以及非量化的方式，對不同崗位價(jià)值做出客觀的評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)崗位分級(jí)管理，確保不同崗位以及同類崗位的薪酬平衡。第三，將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理、全面預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等內(nèi)容與部門以及員工績效考核相掛鉤，約束其行為，提高主觀能動(dòng)性，促使財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)員工也能獲取最理想的工資薪酬，實(shí)現(xiàn)雙贏。（六）強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，提高風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對能力因財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是基于集團(tuán)企業(yè)當(dāng)前發(fā)展現(xiàn)狀，預(yù)測未來發(fā)展方向的一種管理模式，在其發(fā)展過程中存在諸多風(fēng)險(xiǎn)因素，因此，落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管控尤為重要。第一，財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)以及員工應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)防控意識(shí)，針對可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)問題進(jìn)行綜合性分析，明確潛在風(fēng)險(xiǎn)因素存在原因，提出合理化防控策略，健全風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測管理機(jī)制，要求相關(guān)人員將其作為風(fēng)險(xiǎn)防控的標(biāo)準(zhǔn)以及要求，確保能夠?qū)⒖深A(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)以及潛在風(fēng)險(xiǎn)問題控制在可控范圍內(nèi)。同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)需要加強(qiáng)各部門以及員工之間的交流協(xié)作，實(shí)現(xiàn)信息的無障礙溝通，各部門之間能夠第一時(shí)間將風(fēng)險(xiǎn)因素傳遞給其他部門，從而做好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防控工作。第二，建立風(fēng)險(xiǎn)模型，合理設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警值，當(dāng)數(shù)值將要達(dá)到時(shí)，企業(yè)相關(guān)部門工作人員需要召開緊急會(huì)議，分析風(fēng)險(xiǎn)走向，明確其對企業(yè)經(jīng)濟(jì)以及業(yè)務(wù)活動(dòng)的影響，提出防控措施，規(guī)避或防止風(fēng)險(xiǎn)問題的發(fā)生。同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)能夠針對經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)以及流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，針對自身財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，借助財(cái)務(wù)管理的理念以及現(xiàn)金流為核心的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，做好長短期的資金收支規(guī)劃，可利用資產(chǎn)負(fù)債率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)進(jìn)行同比以及環(huán)比分析，可借助同行業(yè)的數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)優(yōu)劣勢的分析等。值得注意的是，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范策略的制定需要保障財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的及時(shí)性以及準(zhǔn)確性，針對投融資風(fēng)險(xiǎn)需要提前做好投融資規(guī)劃，創(chuàng)新投融資渠道，以免單一渠道造成融資失敗，增加財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。第三，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理并非一成不變的，而是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、不斷優(yōu)化的過程。因市場環(huán)境的不斷變化，例如資本市場的資金充足度、利率變化等，均會(huì)對企業(yè)的發(fā)展造成影響，因此，企業(yè)需要并實(shí)行動(dòng)態(tài)化的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定以及管理，確保其能夠應(yīng)對市場環(huán)境變化，減少外部環(huán)境帶來的風(fēng)險(xiǎn)因素，保障企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理更好地落實(shí)。此外，集團(tuán)企業(yè)也可與第三方機(jī)構(gòu)合作，及時(shí)了解當(dāng)前經(jīng)營過程中的薄弱環(huán)節(jié)，避免類似的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（七）引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)共享第一，集團(tuán)企業(yè)以工作需求為基礎(chǔ)，在市場中遴選適用性較高的系統(tǒng)軟件，合理運(yùn)用信息技術(shù)以及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，推進(jìn)業(yè)財(cái)一體化建設(shè)進(jìn)程，促使財(cái)務(wù)信息化能夠更好地服務(wù)于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展以及業(yè)務(wù)工作。從而規(guī)避傳統(tǒng)的人工收集數(shù)據(jù)的弊端，以免遲緩的信息處理過程、密集的文字報(bào)表、逐漸復(fù)雜業(yè)務(wù)模式影響企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)有序開展，不利于財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確分析，影響決策的準(zhǔn)確性。第二，搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，借助信息化以及網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)推動(dòng)綜合性建設(shè)，借助大數(shù)據(jù)技術(shù)實(shí)現(xiàn)海量、繁雜的數(shù)據(jù)收集以及整合，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的無障礙傳輸?shù)龋瑸樨?cái)務(wù)戰(zhàn)略管理工作的開展提供依據(jù)[4]。將其與企業(yè)其他信息化系統(tǒng)相對接，并配置相應(yīng)的管理人員，強(qiáng)化各類信息的收集，為企業(yè)運(yùn)營決策提供信息依據(jù)。第三，信息化技術(shù)的升級(jí)也要重視信息化人才的培養(yǎng)，財(cái)務(wù)人員需要具備豐富的計(jì)算機(jī)知識(shí)以及操作能力，通過參加專業(yè)的技能培訓(xùn)會(huì)提高自身專業(yè)水平，以免人為操作不當(dāng)，造成數(shù)據(jù)失真。此外，也要重視網(wǎng)絡(luò)環(huán)境建設(shè)，以防火墻、登錄權(quán)限以及密碼等形式，隔離外部網(wǎng)絡(luò)侵襲