公司職能戰(zhàn)略的制定教材講義

6/15公司職能戰(zhàn)略的制定【本講重點】基于戰(zhàn)略的流程管控體系戰(zhàn)略地圖與關鍵業(yè)績控制點建立職能戰(zhàn)略1.用戰(zhàn)略指導職能規(guī)劃一個企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃必須能夠直接指導各職能部門計劃的制定，企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、品控、廣告，促銷、財務、人力資源等職能部門的計劃必須以企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和規(guī)劃為依據(jù)。有企業(yè)規(guī)劃才有部門的規(guī)劃，企業(yè)整個戰(zhàn)略實施的基礎必須落實到職能部門。一個企業(yè)的職能部門包括市場銷售系統(tǒng)、財務管理、供應鏈管理（包含生產(chǎn)管理）、人力資源管理、質量和研發(fā)管理等各部門。職能戰(zhàn)略的最終目標是持續(xù)提升企業(yè)的核心競爭力，具體如下圖所示。圖8-1

戰(zhàn)略實施的基礎示意圖2.建立基于戰(zhàn)略的流程管控系統(tǒng)企業(yè)必須建立基于戰(zhàn)略的流程管控系統(tǒng)，其中包括三個部分：首先是企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，其次是運營流程，即所有的運營系統(tǒng)怎樣與戰(zhàn)略相匹配，第三是管理控制流程，包括對人力資源、財務和經(jīng)營計劃的管理。具體如下圖所示。圖8-2

基于戰(zhàn)略的流程管控系統(tǒng)示意圖3.建立戰(zhàn)略流程接口一個企業(yè)制定了戰(zhàn)略規(guī)劃之后還要建立接口，因為任何一項戰(zhàn)略都不可能是獨立的，它必然和企業(yè)的其他各項指標或流程有著或多或少的聯(lián)系，所以只要有戰(zhàn)略就有接口。企業(yè)的核心業(yè)務流程的識別設計、資金流、信息流、人力資源都要連接到戰(zhàn)略當中，還有組織結構、部門職能的界定、管理評審體系也要與戰(zhàn)略接口，此外，管理技術的提升、組織的優(yōu)化也離不開戰(zhàn)略。企業(yè)必須在各項之間建立接口，使之相互對應起來。圖8-3

戰(zhàn)略規(guī)劃流程與其他流程接口示意圖戰(zhàn)略導向的作用戰(zhàn)略導向對產(chǎn)品線的指導從職能戰(zhàn)略的角度來看，戰(zhàn)略導向能夠對企業(yè)的產(chǎn)品提出指導，判斷出哪些產(chǎn)品屬于成長期，哪些產(chǎn)品屬于成熟期，哪些產(chǎn)品目前是企業(yè)的領導品牌，哪些產(chǎn)品應該被淘汰……通過戰(zhàn)略的理解，企業(yè)能夠對整個產(chǎn)品線進行有效的分析，以此為依據(jù)，企業(yè)的研發(fā)部門就能夠做到有的放矢、重點突出，而不會把時間和精力浪費在沒有價值的產(chǎn)品上。戰(zhàn)略導向下的三維營銷戰(zhàn)略導向對于營銷具有重要的意義，戰(zhàn)略導向下的三維營銷中所謂的三個維度是指功能維度、流程維度和關系維度，在戰(zhàn)略導向下的營銷實際上是從這三個方面構建整個企業(yè)的營銷體系，這是一個比較新的營銷概念。1.功能維度銷售產(chǎn)品時首先都要強調其功能，通過市場營銷銷售出去的任何一個產(chǎn)品都是有一定功能，比如可樂能喝，汽車能開，房子能住等等。2.流程維度僅有功能還不夠，還需要有流程。一個高效的流程能夠保證產(chǎn)品順利暢通地到達客戶的手中，便于客戶購買?！景咐恐袊袌錾嫌小翱煽诳蓸贰?，還有“非?？蓸贰保穷櫩驮谫徺I可樂的時候一般會選擇可口可樂，而不是非?？蓸?，其中的一個原因就是可口可樂的流程維度比非?？蓸泛?，在顧客感到口渴的時候能夠輕易的找到可口可樂，而非?？蓸穮s做不到這一點。3.關系維度現(xiàn)在的企業(yè)都很重視客戶關系維系，比如客戶經(jīng)常乘坐飛機，航空公司就會通過積分累計的形式送禮物，在商場購物也是一樣，購買的越多積分越多，贈送的禮物也越好，這些手段的出發(fā)點都是關系維度，在中國這樣一個尤其講究關系的國家更是如此。這三個維度對不同的行業(yè)來說，各自的重要性是不一樣的，有些行業(yè)功能維度最重要，有些行業(yè)流程維度最重要，有些行業(yè)關系維度最重要，企業(yè)要在戰(zhàn)略的導向下明確哪一個維度對自己最重要。比如信用卡行業(yè)很重視流程的維度，而長途電話行業(yè)對于功能的維度很重視。戰(zhàn)略導向對企業(yè)財務系統(tǒng)的幫助一個企業(yè)的財務系統(tǒng)是否運行良好，是否具有很強的抗風險能力，一般應從四個方面進行評估。【案例】一家企業(yè)準備大規(guī)模的擴展市場，在進行擴展之前，該企業(yè)請了一位專家進行咨詢。專家發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)有很強的籌資能力，但是在對企業(yè)的盈利能力、資本結構、負債率、償債能力等方面進行一系列的分析之后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的財務狀況相當?shù)脑愀?，于是就告誡企業(yè)領導，不但不能擴張，反而要盡快的收縮市場，否則市場如果出現(xiàn)風險，企業(yè)將經(jīng)不起打擊。但是這家企業(yè)沒有采納專家的意見，結果很快遇上了國家的宏觀經(jīng)濟調控，損失慘重，瀕臨倒閉。戰(zhàn)略導向下整個的財務是否建立健全不能只看所謂的賬目報表，而是要統(tǒng)籌地分析整個企業(yè)的狀態(tài)。中國企業(yè)的財務管理往往只具備了一半的功能，而缺失了另一半的功能，具備的功能是財務管理，缺失的功能是財務支持。很多企業(yè)的財務總監(jiān)實際上從事的只是大會計的工作，而不能對企業(yè)的整體財務狀況進行分析和決策。目前國際上比較流行的一個管理工具是杜邦財務管理，如下圖所示。這套管理體系一方面能夠有效的對各部門的財務狀況進行管理和監(jiān)控，一方面能夠為高層決策提供支持，最重要的是能夠降低管理低質量所引起的成本損耗。圖8-4

杜邦財務管理示意圖企業(yè)關鍵業(yè)績控制點企業(yè)的關鍵業(yè)績指標一共分為四大類：1.財務類指標財務類指標主要包括目標市場的銷售收入、成本費用預算達成率以及企業(yè)所得利潤。財務類指標是最直接、最重要的戰(zhàn)略指標。2.顧客類指標顧客類指標包括目的市場占有率、重要客戶滿意度、供應商的種類、優(yōu)秀供應商的比例以及優(yōu)秀供應商的滿意度等。3.內部運營類指標內部運營系統(tǒng)中有一系列的指標，包括訂單需求滿足率、產(chǎn)品性能達標率、退換貨率、新產(chǎn)品上市周期。具體的說，還有產(chǎn)品性能達標計劃的完成率、研發(fā)改善計劃的完成率、現(xiàn)場工藝改善完成率、產(chǎn)品一次交驗合格率、質量體系評審有效性、研發(fā)周期、產(chǎn)品小試和中試的周期、平均送貨時間、對客戶投訴的反應速度、供應商評價實時性、平均采購價格、新材料的研發(fā)對成本的貢獻以及生產(chǎn)定額普及率等等。4.學習發(fā)展類指標學習發(fā)展類指標包括兩大類：任職資格達標率和員工滿意度。其中，任職資格達標率包括培訓目標的達成率和任職資格體系建設，員工滿意度包括薪酬體系評審有效性和合理化建議的采納數(shù)量。圖8-5

戰(zhàn)略地圖與關鍵業(yè)績控制點示意圖從戰(zhàn)略地圖可以看出，當企業(yè)的戰(zhàn)略被確定下來之后，我們可以根據(jù)四類指標來確定企業(yè)業(yè)績考核的關鍵點（即KPI）。其中一個有效的辦法是根據(jù)戰(zhàn)略對KPI進行評分，用四類指標對整個企業(yè)的目標進行評價。企業(yè)的關鍵性業(yè)績指標都可以進行具體的分解，下面是一個企業(yè)具體分解的例子，供大家參考。【案例】一家通訊企業(yè)在戰(zhàn)略目標確定之后，將企業(yè)的指標分解為企業(yè)規(guī)模、財務、市場、客戶、創(chuàng)新和管理等六大類，這些指標通過戰(zhàn)略的導向能夠非常有效的分解，得出KPＩ，比如規(guī)模指標包括營業(yè)收入、資產(chǎn)規(guī)模、公司市值、用戶總數(shù)等，財務指標包括營業(yè)利潤、三年收入增長率、市盈率、所有者權益的報酬、資產(chǎn)負債率、全員勞動生產(chǎn)能力；市場指標包括品牌知名度、產(chǎn)品離網(wǎng)率、三年用戶增長率、網(wǎng)絡覆蓋率；客戶指標包括客戶滿意度、千人投訴率、網(wǎng)絡覆蓋人口數(shù)、服務網(wǎng)點數(shù)、服務質量；創(chuàng)新指標包括新經(jīng)營收入比例、研發(fā)投入占收入的比例、制度創(chuàng)新；管理指標包括使命、遠景和價值對企業(yè)員工的滲透度、國際收入所占的比例、薪酬體系、統(tǒng)一的財務采購人員的調配、網(wǎng)絡的質量和信息化的程度。此外，通過績效考核，可以形成非常有效的評衡積分法，如下圖所示。圖8-6

平衡計分卡的評價關鍵點【自檢】請您把下面的一些指標進行分類。請思考，企業(yè)應當怎樣運用這些指標？A.訂單需求滿足率

B.培訓目標的達成率

C.合理化建議的采納數(shù)量D.目標市場的銷售收入

E.重要客戶滿意度

F.產(chǎn)品性能達標率G.目標市場占有率

H.退換貨率

I.薪酬體系評審有效性J.成本費用預算達成率

K.優(yōu)秀供應商的比例

L.任職資格體系建設M.供應商的種類

N.新產(chǎn)品上市周期

O.企業(yè)所得利潤財務類指標：DJO；顧客類指標：EGKM；內部運營指標：AFHN；學習發(fā)展指標：BCIL。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃組織設置戰(zhàn)略和計劃控制機制企業(yè)必須將職能戰(zhàn)略落實到文件中，所有的職能部門都應遵照戰(zhàn)略開展工作，企業(yè)對戰(zhàn)略和計劃在各個階段的執(zhí)行應進行有效的控制，做到各個部門各司其職。1.制定戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施計劃階段在此階段，最高管理層主要負責討論、審議和批準，企劃部主持具體的研討和制定工作，而財務部和其他職能部門則參與研討分析以及相關部分制定。2.制定預算階段此階段，最高管理層主要負責討論、審議和批準，企劃部在負責制定本部門預算之外，還要主持編制總體預算計劃，而財務部和其他職能部門則要提交本部門預算草案，并按照要求進行修訂。3.戰(zhàn)略實施和執(zhí)行階段在戰(zhàn)略實施和執(zhí)行過程中，最高管理層要審閱月度/季度計劃執(zhí)行情況，企劃部要定期了解企業(yè)整體計劃執(zhí)行情況，及時向最高管理層匯報，而財務部和其他職能部門則要確保本部門計劃/預算的順利執(zhí)行，出現(xiàn)困難和問題時要及時說明。4.戰(zhàn)略評估和分析階段在對戰(zhàn)略計劃進行評估和分析時，最高管理層負責審查計劃的執(zhí)行狀況并做相應的指示，企劃部要協(xié)助起草月度/季度/年度計劃執(zhí)行偏差分析報告，而財務部和其他職能部門則要對本部門計劃執(zhí)行情況做出分析，提交分析報告。表8-1

戰(zhàn)略和計劃控制機制表

戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施計劃預算制定實施/執(zhí)行分析/評估職

責

劃

分最高管理層

討論審議和批準討論審議和批準

討論審議和批準

審閱月度/季度計劃/預算執(zhí)行情況審查計劃/預算的執(zhí)行報告并做相應指示戰(zhàn)略發(fā)展部(辦公室)

主持具體的研討和制定工作主持制定本部計劃/預算參與編制總體計劃/預算定期了解集團公司年度計劃執(zhí)行情況并向最高管理層報告重要信息協(xié)助起草月度/季度/年度計劃執(zhí)行偏差分析報告財務部

參與研討分析

制定相應的財務實施計劃

本部門預算編制集團總體計劃/預算

對計劃/預算的執(zhí)行從財務方面進行監(jiān)控，并及時向最高管理層報告重要信息起草預算計劃月度/季度執(zhí)行偏差分析報告

總部其他職能部門(包括附屬機構)參與研討分析

參與相關部分制定

本部門計劃/預算草案財務部及最高管理層協(xié)商并按照要求修訂確保本部門計劃預算執(zhí)行及時說明計劃/預算執(zhí)行出現(xiàn)困難的原因本部門計劃/預算執(zhí)行情況初步分析、判斷

業(yè)務單元/子公司

參與研討分析

參與相關部分制定

本部門計劃/預算草案財務部及最高管理層協(xié)商并按照要求修訂確保本部門計劃預算執(zhí)行及時說明計劃/預算執(zhí)行出現(xiàn)困難的原因本部門計劃/預算執(zhí)行情況初步分析、判斷

內容戰(zhàn)略目標(經(jīng)營額利潤、資產(chǎn)收益率等)

實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略方針如何實施戰(zhàn)略規(guī)劃的細化方案(包括資源分配框架)

對多種方案進行分析并作出決策明確年度目標和任務計劃(經(jīng)營額、利潤、現(xiàn)金流，應收賬款、庫存周期等)具體的年度資源分配各業(yè)務單元及職能部門實施執(zhí)行預算計劃定期總結匯報對預算計劃的執(zhí)行情況分析評估建議采取有關措施改進實施或調整預算計劃

周期/特點部門/個人都可提出設想沒有嚴格的時間性(一旦環(huán)境要素發(fā)生變化要調整)非系統(tǒng)性明確的系統(tǒng)性、程式性框架的分析和討論多于定量的細節(jié)圍繞項目或業(yè)務活動通常以年度為單位(每年9月份開始制定下一年度的)以戰(zhàn)略實施計劃為框架制定圍繞責任中心(部門)每季度或每月

至少每季度一次

建立管理改善機制企業(yè)要建立管理評審的改善機制，即進行自我診斷，分析自己的優(yōu)劣勢，哪些地方做得不好，具體的說要從四個方面分別進行評審—從管理體系的設計到管理體系的實施，到管理體系的內部評審，再到管理體系的改善，應當形成有效的循環(huán)。圖8-7

建立管理改善機制示意圖設置合理的組織機構企業(yè)只有設立合理的組織結構，才能夠保證戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、執(zhí)行和反饋。一般來說，一些大中型企業(yè)應該成立發(fā)展戰(zhàn)略研究中心，或者企劃部、戰(zhàn)略規(guī)劃部，而小型企業(yè)則應定期把企業(yè)的決策管理人員召集在一起，召開企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的專題研討會，來確定企業(yè)的發(fā)展方向和階段性的發(fā)展目標，頻率應當保持在每年兩到三次。此外，每個企業(yè)都應當建立健全項目評審流程。案例分析【案例】一家企業(yè)開始把自己的戰(zhàn)略和品牌定位用四句話表達：第一句，我們助你成功！第二句，創(chuàng)名牌產(chǎn)品！第三句，做國際知名企業(yè)！第四句，永爭第一！這四個口號雖然聽起來很有氣魄，但是意思表達模糊，對企業(yè)的行業(yè)定位、產(chǎn)品特色、品牌內涵不能做出清晰的解釋，因此不是很妥當。為此，企業(yè)經(jīng)過認真調查、思考、探討之后，進行了新的戰(zhàn)略與品牌定位，新的戰(zhàn)略品牌定位一目了然，能夠直接指導職能部門。其中：企業(yè)整體定位是為工程建筑行業(yè)提供重型機械設備及服務！企業(yè)有三個產(chǎn)品系列：A產(chǎn)品是中國同行業(yè)的領跑者，產(chǎn)品安全，可靠；B產(chǎn)品在中國同行業(yè)領先，性能穩(wěn)定、持續(xù)；C產(chǎn)品是中國行業(yè)標準制定者，屬于精品，絕對領先。企業(yè)的競爭戰(zhàn)略是：三個產(chǎn)品分別鎖定不同的競爭對手，A產(chǎn)品的競爭對手為國際第三品牌，B產(chǎn)品的競爭對手為國內第一品牌，C產(chǎn)品的競爭對手為國際第一品牌。具體的競爭措施包括：進行競爭對手分析，對本身資源進行分析，確定核心競爭力。企業(yè)的職能戰(zhàn)略是從研發(fā)、生產(chǎn)、品質、渠道、銷售、市場、人力資源、價值鏈以及財務等各方面對三種產(chǎn)品分別進行詳細、準確的定位，簡單概括如下。表8-2

各產(chǎn)品的職能戰(zhàn)略概括表A產(chǎn)品的職能戰(zhàn)略B產(chǎn)品的職能戰(zhàn)略研發(fā)發(fā)展重大噸位系列研發(fā)國產(chǎn)化、穩(wěn)定、持續(xù)生產(chǎn)發(fā)展?jié)摿?、提升業(yè)績生產(chǎn)以銷定產(chǎn)、逐步擴大品質持續(xù)提高，安全可靠品質注重穩(wěn)定、可持續(xù)性渠道培植專業(yè)化銷售力渠道與A產(chǎn)品渠道半整合銷售建立大客戶管理部銷售邊緣蠶食、重點進攻市場提高品牌內涵，打入國際市場市場與第一品牌反向訴求人力資源目標績效管理人力資源目標績效銷售力價值鏈重點放在前項一體化價值鏈重點放在后項一體化財務建立決策支持功能財務市場第一、利潤第二注：C產(chǎn)品的職能戰(zhàn)略與B產(chǎn)品相似【自檢】請認真思考下面的問題。1．