現(xiàn)代物流采購與倉儲管理教材

現(xiàn)代物流采購與倉儲管理現(xiàn)代物流采購與倉儲管理1、參考教材：?現(xiàn)代物流采購管理?、?物流企業(yè)倉儲管理與實務(wù)?2、參考書：企業(yè)物流管理〔機械工業(yè)出版社〕、第三方物流管理〔中國社會科學(xué)院出版社〕、供給鏈管理〔機械工業(yè)出版社〕3、參考雜志：?國際商業(yè)技術(shù)?、?物流技術(shù)與應(yīng)用?、?倉儲管理與技術(shù)?、?物流科技?、?物流技術(shù)與設(shè)備?我們要學(xué)習(xí)什么？采購與物流選擇與評估供給商采購數(shù)量控制采購合同管理采購質(zhì)量控制采購本錢控制現(xiàn)代物流概述1、物流概念的產(chǎn)生與開展物流：P.D.〔PhysicalDistribution〕;Logistics;BusinessLogistics;SupplyChainManagement〔1〕產(chǎn)生：1〕1915年，阿奇·蕭，?市場流通中的假設(shè)干問題?；現(xiàn)代物流概述2〕1935年，美國銷售協(xié)會：物流〔P.D.〕是包含于銷售中的物質(zhì)資料和效勞于從生產(chǎn)地到消費地點流動過程中伴隨的種種活動。3〕二戰(zhàn)期間：創(chuàng)舉〔OR；Logistics〕〔2〕開展：LogisticsEngineering、LogisticsManagement、LogisticsofDistribution、BusinessLogistics50-70年代：P.D.，與銷售有關(guān)定義：包括原材料的流通、產(chǎn)品分配、運輸、購置與庫存控制、儲存、用戶效勞等業(yè)務(wù)活動?，F(xiàn)代物流概述1986年：美國物流管理協(xié)會改名：N.C.P.D.M——C.L.M美國物流管理協(xié)會對物流的定義：物流是為滿足消費者需要，在使原材料、半成品、成品和相關(guān)信息在原產(chǎn)地和消費地之間實現(xiàn)高效且經(jīng)濟的運輸和儲存過程中必須從事的方案、實施和控制等全部活動。Logisticsistheprocessofplanning,implementing,andcontrollingtheefficient,cost-effectiveflowandstorageofrawmaterials,in-processinventory,finishedgoodsandrelatedinformationfrompointoforigintopointofconsumptionforthepurposeofconformingtocustomerrequirements.現(xiàn)代物流概述美國物流管理協(xié)會修正了對物流的定義：Logisticsisthatpartofthesupplychainprocessthatplans,implements,andcontrolstheefficient,pointoforigintopointofconsumptioninordertomeetcustomersrequirements.定義明確了物流只是供給鏈的一個組成局部。現(xiàn)代物流概述現(xiàn)代物流概述〔3〕SupplyChainManagement80、90年代，企業(yè)開始把著眼點放開至物流活動的整個過程，包括原材料的供給商和制成品的分銷商。物流：組織內(nèi)部對“流〞的優(yōu)化；供給鏈：外部整合供應(yīng)商生產(chǎn)廠家批發(fā)商零售商顧客信息流產(chǎn)品流現(xiàn)金流第一講采購與物流一、采購與物流1、采購采購的根本含義：——采：選擇，購：購置，——采購：在一定的時間、地點條件下通過交易手段，實現(xiàn)從多個備選對象中，選擇購置能夠滿足自身需求的物品的企業(yè)活動過程?！攸c：是一種交易行為；實現(xiàn)必須具備一定的條件；是一個選擇的過程；目的是滿足自身需求；是商流、物流、信息流的有機統(tǒng)一。第一講采購與物流供應(yīng)商工廠企業(yè)流通中心顧客采購物流生產(chǎn)物流銷售物流回收物流生產(chǎn)企業(yè)物流構(gòu)成二、采購物流在企業(yè)物流構(gòu)成中的地位第一講采購與物流生產(chǎn)商經(jīng)銷商經(jīng)銷商流通中心顧客采購物流銷售物流回收物流流通企業(yè)物流構(gòu)成第一講采購與物流三、采購方式1、從執(zhí)行采購職能的形式分：〔1〕集中化采購優(yōu)點：降低采購費用；實現(xiàn)批量采購，獲得供給商的價格折扣；有利于采購作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化；有利于對采購工作的有效控制；降低庫存缺點：采購過程復(fù)雜，時效性差；非共用性物資采購，難以獲得價格折扣；采購與使用別離。如：連鎖商業(yè)企業(yè)的采購。第一講采購與物流〔2〕分散化采購優(yōu)點：針對性強；決策效率高。缺：可能加大采購本錢。例：大型生產(chǎn)企業(yè)或大型商業(yè)企業(yè)，實行事業(yè)部制的?！?〕混合化采購優(yōu)點：方法靈活，有針對性地采購局部商品。缺點：如管理不當(dāng)，會造成各自為政。如：量大價高的，集中采購；量小價低的臨時性需要，分散采購，但要向總公司反映采購信息。第一講采購與物流2、從采購價格確定的方式分〔1〕議價采購特點：向固定的供給商直接采購優(yōu)點：節(jié)省采購費用和時間；可根據(jù)需要對采購數(shù)量、價格臨時調(diào)整；有利于和供給商建立互惠關(guān)系，穩(wěn)定供需關(guān)系。缺點：可能價格較高；缺乏公開性，信息不對稱。第一講采購與物流〔2〕比價采購特點：選定兩家以上的供給商，比較價格后采購。優(yōu)點：節(jié)省采購時間和費用；公開性和透明性較高；采購標(biāo)準(zhǔn)。缺點：供給商可能輪流坐莊；供給商可能惡性搶標(biāo)；供給品種規(guī)格上的差異可能加大消耗，影響生產(chǎn)效率?！?〕招標(biāo)采購〔opentender〕優(yōu)點：有利于采購工作的“公開、公平、公正〞；有利于形成符合市場的真實價格；有利于提高采購物品的質(zhì)量；有第一講采購與物流利于采購方擴大選擇范圍；有利于降低采購本錢。缺點：采購費用較高；容易出現(xiàn)供給商合謀或者“搶標(biāo)〞；采購程序復(fù)雜。適合：需求量大且標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，或者高技術(shù)產(chǎn)品〔計算機、通訊工程等〕3、按采購成交的時間分〔1〕現(xiàn)賣現(xiàn)買〔商業(yè)企業(yè)〕優(yōu)點：可以節(jié)省庫存支出。缺點：如果不能及時補充到商品，就會延誤商機。第一講采購與物流〔2〕投機采購優(yōu)點：投機成功，可獲得高額利潤，短期回報明顯。缺點：具有相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險性。

〔3〕預(yù)算采購〔常用〕優(yōu)點：比較穩(wěn)健，既能防止現(xiàn)賣現(xiàn)買采購可能出現(xiàn)臨時貨源缺乏的情況，又能防止投機采購的風(fēng)險性。缺點：缺乏靈活性。

第一講采購與物流第一講采購與物流四、采購管理的目標(biāo)——適宜的供給商〔rightvendor〕——適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量(rightquality)——適當(dāng)?shù)臅r間(righttime)——適當(dāng)?shù)臄?shù)量(rightquantity)——適當(dāng)?shù)膬r格(rightprice)五、采購程序采購管理組織選擇供給商制定訂貨策略制定進(jìn)貨策略商務(wù)談判簽訂訂貨合同進(jìn)貨實施驗收入庫支付、善后處理采購評價制定訂貨方案實施訂貨方案需求分析資源市場分析采購監(jiān)控第一講采購與物流六、采購開展趨勢1、跨國采購中心兩種模式：模式一：跨國企業(yè)在某一國家的某一經(jīng)濟中心設(shè)立采購中心，采購企業(yè)經(jīng)營所需商品。如：家樂福在北京、天津、大連、青島、武漢、寧波、廈門、廣州和深圳開設(shè)了區(qū)域性的全球采購中心，總部設(shè)在上海。第一講采購與物流模式二：由一個國家的某一中心城市建立相對固定的，為全球跨國企業(yè)提供采購效勞的場所。如：上海方案建立“全球采購中心〞，規(guī)劃：2024年底跨國公司通過上海在長江三角洲的采購到達(dá)80億美元，占上海出口比重由4%提高到23%；2024年，180億，52%；2024年，500億，使上海真正成為“全球采購中心〞。2、電子化采購例1：中國石油應(yīng)用電子商務(wù)解決方案，大大降低了本錢。如一筆6億多元的網(wǎng)上采購，僅用7個小時完成，節(jié)約資金1.2億元。第一講采購與物流例2：世界上最大的零售商美國沃爾瑪連鎖公司正在嘗試用電子郵件、視頻會議來精簡采購程序,縮短采購大會的會期,不見面做生意。例3：非典期間，提供網(wǎng)絡(luò)視頻等產(chǎn)品的神州網(wǎng)訊日子特別舒心,以前是自己到處求人,推銷產(chǎn)品,還沒有多少人愿意過問,而在非常時期,每天都有客戶主動找上門,要求進(jìn)行網(wǎng)上會議、采購等商務(wù)活動。

這一時期，為了防止人員的流通,通過電郵定貨、利用視頻看貨,以及通過網(wǎng)絡(luò)招標(biāo)成為政府和企業(yè)的最正確選擇。河北、廣州、青島等地網(wǎng)上招商會,成為采購和投資業(yè)務(wù)洽談的主渠道。中國石化網(wǎng)、中國國際招標(biāo)網(wǎng)等從事采購的網(wǎng)絡(luò)平臺,在此期間收入都所有增長。第二講選擇與評估供給商一、選擇供給商的實施步驟1、環(huán)境分析分析內(nèi)容：分析市場競爭環(huán)境以及企業(yè)自身特點，分析總結(jié)企業(yè)存在的問題，明確供給商選擇的重要性。2、明確供給商選擇的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)如：降低本錢。例：雀巢公司選擇咖啡生產(chǎn)商：目標(biāo)：降低不含咖啡因的咖啡的生產(chǎn)本錢增加不含咖啡因的咖啡豆的產(chǎn)量。為此，雀巢與精于生物基因的Forbio公司合資進(jìn)行生產(chǎn)。

第二講選擇與評估供給商3、建立供給商選擇和實施的團(tuán)隊組織4、市場調(diào)研和數(shù)據(jù)采集5、在現(xiàn)有的供給商和潛在的供給商中選擇對供給商的選擇標(biāo)準(zhǔn)：生產(chǎn)提前期與按時運送——供給商能提供的生產(chǎn)提前期是多少？——供給商有什么確保按時運送的程序？——供給商有什么證明和糾正運送問題的程序？第二講選擇與評估供給商質(zhì)量與數(shù)量保證——供給商用什么程序進(jìn)行質(zhì)量控制和質(zhì)量保證？——質(zhì)量問題及糾正措施有文件證明嗎？——為判斷和改正貨物不符的原因做過調(diào)查工作嗎？柔性——供給商面臨數(shù)量、交付時間與產(chǎn)品改變時，靈活性有多大？位置、價格——供給商就在附近嗎？第二講選擇與評估供給商——供給商對既定商品組合報的價合理嗎？——供給商愿意協(xié)商價格嗎？——供給商愿意聯(lián)合起來共同降低本錢嗎？信譽與財務(wù)狀況穩(wěn)定——供給商信譽如何？——供給商財務(wù)狀況如何？其他——供給商是否嚴(yán)重依賴其他買主，使需方承擔(dān)有限滿足其他買主的風(fēng)險？第二講選擇與評估供給商選擇供給商的方法：定性，定量，定性與定量結(jié)合常用方法：直觀判斷法線性權(quán)重法〔常用：根本原理是為每個準(zhǔn)那么分配一個權(quán)重，每個供給商的定量選擇結(jié)果為該供給商各項準(zhǔn)那么的得分與相應(yīng)準(zhǔn)那么權(quán)重的乘積的和〕層次分析法〔AHP〕6、建立供給鏈合作關(guān)系

第三層：子準(zhǔn)則層第四層：方案層選址經(jīng)濟區(qū)位條件交通區(qū)位條件與港口距離附近公路網(wǎng)條件與機場距離與火車站距離勞動力成本政策環(huán)境地質(zhì)條件第一層：總目標(biāo)第二層：準(zhǔn)則層方案一方案n……基礎(chǔ)設(shè)施條件土地租金成本用水條件用電條件土地擴展性第二講選擇與評估供給商二、對供給商的評估1、Dickson的供給商選擇準(zhǔn)那么排序準(zhǔn)那么均值評價1質(zhì)量3.51極端重要2交貨3.42相當(dāng)重要3歷史效益3.00相當(dāng)重要4保證2.84相當(dāng)重要5生產(chǎn)設(shè)施/能力2.76相當(dāng)重要6價格2.76相當(dāng)重要7技術(shù)能力2.55相當(dāng)重要8財務(wù)狀況2.51相當(dāng)重要第二講選擇與評估供給商其他：一般重要：遵循報價程序、溝通系統(tǒng)、美譽度、管理與組織、維修效勞、態(tài)度、形象等；稍微重要：往來安排三、對供給商的管理1、供給商審核〔持續(xù)監(jiān)督〕與認(rèn)證2、建立與供給商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系優(yōu)點：有利于企業(yè)提高生產(chǎn)效率；有利于提高經(jīng)濟效益；有利于降低交易本錢缺點：產(chǎn)生時機行為；容易產(chǎn)生道德風(fēng)險第二講選擇與評估供給商第二講選擇與評估供給商案例1：克萊斯勒善待供給商克萊斯勒汽車零部件供給商：1140個，品種：6萬多種措施：1、讓供給商盡早參與新型汽車的設(shè)計——盡早發(fā)現(xiàn)新材料、新技術(shù)和新部件2、實施供給商本錢降低方案：不是擠占供給商利潤，而是與供給商一起研究如何降低零部件的本錢3、與供給商更密切的合作：如指定某供給商為組長“……最終驅(qū)動力是情感，我們十分關(guān)注別人對公司的感受〞第二講選擇與評估供給商案例2：通用電器公司的采購模式采購模式：全球化采購采購程序：建立明確的貨幣需求供給商的選擇和認(rèn)可網(wǎng)上競標(biāo)進(jìn)行采購。對供給商的選擇依據(jù)：把各種信息〔供給商的能力、開展趨勢、合作傾向〕進(jìn)行打分，客觀的來評斷供給商是否適合作為GE長期開展的供給商。根本要求：——價格〔1、GE的全球采購保證了價格較低2、和GE合作開始之后，GE要求供給商第二年、第三年，每年都第二講選擇與評估供給商要往下降5－10％的價格，這就要求供給商改革自己的采購程序、改革自己的供給效應(yīng)、改革自己的本錢等等，那么如果供給商連續(xù)三年不怎么降低價格，那么GE就要考慮選擇新的供給商。在這一過程當(dāng)中，GE公司會派人去與供給商合作，幫助供給商的供給水平提高，以保證GE以后最有效的價位?！场|(zhì)量〔要求：質(zhì)量保持穩(wěn)定〕——交貨〔準(zhǔn)時〕——誠信〔對GE的人行賄受賄〕節(jié)約采購本錢的方法：網(wǎng)上競標(biāo)、電子商務(wù)第二講選擇與評估供給商案例3：沃爾瑪采購的策略1、“永遠(yuǎn)不要買得太多〞：減少單品的采購數(shù)量，能夠方便管理，更主要的是可以節(jié)省營運本錢。2、沃爾瑪入場的“門檻〞不高。沃爾瑪?shù)母邔宇I(lǐng)導(dǎo)曾表示，“羊毛出在羊身上〞，如果收取高額進(jìn)場費和保證金等費用的話，肯定會影響沃爾瑪始終堅持的低價策略。3、靠優(yōu)化供給鏈賺錢。超市賺錢之道分三個階段：一是進(jìn)銷差價；二是在供給商那里找利潤；三是優(yōu)化供給鏈，降低物流本錢。第二講選擇與評估供給商靠第一種方式取利的時代已根本結(jié)束。從供貨商手里找錢是第二種方式，例如向供給商收上架費、咨詢效勞費甚至條碼費等，那么是目前大多數(shù)中國超市所采用的方法。因為不斷增多的亮點銷售〔超低價〕與價格戰(zhàn)使進(jìn)銷差價越來越小，沃爾瑪那么一直鐘情于第三種。它花費4億美元從休斯公司購置了商業(yè)衛(wèi)星，實現(xiàn)全球聯(lián)網(wǎng)?，F(xiàn)在，沃爾瑪每一間連鎖店都能通過衛(wèi)星傳送信息，每一輛運貨車上都配備全球定位系統(tǒng)。通過衛(wèi)星和電腦互聯(lián)，公司總部可以隨時清點任一家連鎖店內(nèi)庫存、銷售和上架的情況，并通知貨車司機最新的路況信息，調(diào)整車輛送貨的最正確線路。這樣，沃爾瑪最大限度地發(fā)揮了公司的運輸潛能、提高工作效率。第二講選擇與評估供給商據(jù)調(diào)查，沃爾瑪?shù)膸齑媪髁克俣仁敲绹闶蹣I(yè)平均速度的兩倍。通過降低本錢，沃爾瑪超市所售貨物在價格上占有絕對優(yōu)勢，從而成為消費者的最正確選擇。4、“在其他的地方買不到〞。直接向供貨商提出生產(chǎn)要求，并給產(chǎn)品冠以沃爾瑪?shù)钠放?，而且僅在沃爾瑪連鎖店內(nèi)進(jìn)行銷售也是沃爾瑪?shù)奶厣弧Ｄ壳?，沃爾瑪?shù)陜?nèi)的自有品牌占到總商品20％—25％。5、2001年12月，沃爾瑪全球采購中心落戶深圳。將以此為基地，再向世界延伸２０個采購據(jù)點。一、兩年內(nèi)，沃爾瑪集團(tuán)將停止采購?fù)獍?，并將年銷售額１９００億美元的商品全部交給深圳設(shè)立的全球采購中心及其所屬的采購網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)完成。第二講選擇與評估供給商5、對供給商的選擇：最看重：質(zhì)量和價格其他：不允許雇傭童工、使用強制勞動力、體罰毆打員工、供給商不能向采購人員提供免費商品、運動和娛樂券等形式的禮品或饋贈，“哪怕是送一支筆，請喝杯茶，一旦查實，供給商就將可能失去與沃爾瑪合作的時機。〞新聞：沃爾瑪殘酷廉價--100美元襯衫出廠價不到1美元在洪都拉斯，這種低價壓力已經(jīng)將經(jīng)理們推到了崩潰的邊緣。工人上一只袖子15秒，一小時才掙幾美分。為了降低本錢，洪都拉斯的工廠都在想方設(shè)法提高效率，用得最多的方法是裁員。目前全國的生產(chǎn)量與3年前一樣，但工人的數(shù)量減少了20%。第三講采購商品需要量確實定一、物資消耗定額物資消耗定額，是指在一定生產(chǎn)技術(shù)條件下，制造單位產(chǎn)品或完成單位生產(chǎn)任務(wù)所必須消耗的物料數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。1、物資消耗定額的構(gòu)成〔以主要原材料為例〕〔1〕構(gòu)成產(chǎn)品〔零件〕凈重的消耗——物料的有效消耗〔2〕工藝性消耗——由工藝技術(shù)水平?jīng)Q定〔3〕非工藝性消耗——力求防止和減少第三講采購商品需要量確實定例：某齒輪凈重0.9公斤，工藝性損耗0.1公斤，非工藝性損耗0.05公斤，那么：工藝定額=0.9+0.1=1公斤供給定額=1+0.05=1.05公斤2、制定物資消耗定額的根本方法〔1〕技術(shù)分析法：準(zhǔn)確，但工作量大；〔2〕統(tǒng)計分析法：注意統(tǒng)計的時間和內(nèi)容；〔3〕實際測定法：真實，可靠〔4〕經(jīng)驗估計法：簡單、快速，但科學(xué)性缺乏，準(zhǔn)確性差3、確定物資的需要量第三講采購商品需要量確實定物資需要量=生產(chǎn)耗用量+運輸損耗量+保管損耗量-利用廢料量其中：生產(chǎn)耗用量=工藝定額*產(chǎn)量生產(chǎn)耗用量+運輸損耗量+保管損耗量=供給定額*產(chǎn)量二、物料儲藏定額〔經(jīng)常儲藏定額、保險儲藏定額、季節(jié)性儲藏定額〕作用：企業(yè)編制物資采購方案的重要依據(jù)之一；企業(yè)審核庫存動態(tài)，使庫存保持在合理水平的必要工具；第三講采購商品需要量確實定確定物資庫存面積、所需設(shè)備及定員的依據(jù)；企業(yè)核定流動資金的重要依據(jù)最低儲備保險儲備經(jīng)常儲備最高儲備供應(yīng)間隔期供應(yīng)間隔期第三講采購商品需要量確實定1、經(jīng)常儲藏〔周轉(zhuǎn)儲藏〕〔1〕以期定量法經(jīng)常儲藏定額=平均每日需用量*〔物資供給間隔天數(shù)+檢驗天數(shù)+使用前準(zhǔn)備天數(shù)〕其中：供給間隔天數(shù)=∑〔某批物資入庫量*該批物資供給間隔天數(shù)〕/∑每次入庫量第三講采購商品需要量確實定例：物資供給間隔天數(shù)的計算第三講采購商品需要量確實定〔2〕經(jīng)濟訂購批量法訂貨費用儲藏費用

EOQ訂購批量費用庫存總費用購入費用第三講采購商品需要量確實定年總本錢=購入本錢＋訂購本錢十儲存本錢式中：R——年需求量，以單位計P——單位物品的購入本錢，元/個C——每次訂貨的訂購本錢，元/次H=PF——每單位物品每年的儲存本錢，元/年Q——批量或訂貨量，以單位計F——以單位本錢系數(shù)表示的年儲存本錢第三講采購商品需要量確實定經(jīng)濟訂購批量Q0：即：第三講采購商品需要量確實定例：某企業(yè)全年需A零件4000件，每件每年儲存本錢為10元，每次訂貨本錢為50元。供給商規(guī)定，每次訂貨量到達(dá)或超過500件時，可獲得5%的價格優(yōu)惠，不是500件時單價為100元。試分析該企業(yè)訂貨批量多大時在經(jīng)濟上比較合算。解：〔1〕不接受數(shù)量折扣時經(jīng)濟訂購批量=〔2*4000*50/10〕1/2=200件年存貨總本錢=100*4000+〔4000/200〕*50+〔200/2〕*10=402000元第三講采購商品需要量確實定〔2〕接受數(shù)量折扣時TC=100*4000*〔1-0.05〕+〔4000/500〕*50+〔500/2〕*10*〔1-0.05〕=382775元<402000元2、保險儲藏定額保險儲藏定額=平均每日需要量*保險儲藏天數(shù)其中：保險儲藏天數(shù)=平均誤期天數(shù)=∑〔某批物資〔誤期〕入庫量*該批物資誤期天數(shù)〕/∑每批誤期物資入庫量第三講采購商品需要量確實定例：按下表計算平均誤期天數(shù)=〔24*8+16*5+24*4+20*2〕/〔24+16+24+20〕=5天第三講采購商品需要量確實定3、季節(jié)性儲藏定額季節(jié)性儲藏定額=平均每日需用量*季節(jié)性儲藏天數(shù)例：某企業(yè)所需要的某種物資，是由水上航運到廠的，每年12月15日停航，到來年3月15日開航，每日用料800公斤，每月按30天計算，那么：季節(jié)性儲藏定額=800*30*3=72000〔公斤〕第三講采購商品需要量確實定4、儲藏定額之間的關(guān)系最高儲藏量=經(jīng)常儲藏定額+保險儲藏定額最低儲藏量=保險儲藏定額平均儲藏量=經(jīng)常儲藏定額/2+保險儲藏定額最低儲備保險儲備經(jīng)常儲備最高儲備供應(yīng)間隔期供應(yīng)間隔期第三講采購商品需要量確實定三、確定物資的采購量1、期末儲藏量的計算〔保證下一期的生產(chǎn)〕一般指物料儲藏定額〔即經(jīng)常儲藏量+保險儲藏量〕實際工作中通常采用50%—75%的經(jīng)常儲藏量加保險儲藏量作為期末庫存量。2、期初庫存量的計算編制方案的時間在方案期開始以后：用根據(jù)實際盤點數(shù)確定編制方案的時間在方案期開始之前，那么：第三講采購商品需要量確實定方案期期初庫存量=前期期初實際庫存量+前期預(yù)計收入量-前期預(yù)計需要量例：假設(shè)編制方案的時間是10月，那么1-9月的收入和需用量可查，10-12月的收入和需用量得進(jìn)行雨季，計算結(jié)果如下表，得到的期末雨季庫存量就是方案期期初的庫存量。第三講采購商品需要量確實定3、采購〔申請〕量確實定采購量=該種物資的需要量+方案期末庫存數(shù)量-方案期初庫存量-企業(yè)內(nèi)部可利用資源第四講采購合同管理一、采購合同的概念與性質(zhì)1、采購合同物資流通企業(yè)根據(jù)市場需要，向物資的生產(chǎn)企業(yè)或其他物資流通企業(yè)購置某種物資而簽定的協(xié)議。2、性質(zhì)：具有權(quán)利義務(wù)內(nèi)容的經(jīng)濟合同?！?〕合法有效的合同具有法律約束力——具有法律約束力，可強制執(zhí)行——不能擅自變更或解除〔2〕訂立合同的雙方當(dāng)事人法律地位平等第四講采購合同管理——訂立合同的雙方意思表示真實——法律地位平等——平等地享受權(quán)利義務(wù)3、物流采購合同的特征——是典型的雙務(wù)有償合同——是諾成性合同二、物流采購合同的內(nèi)容1、采購的物資——物資種類第四講采購合同管理——物資的規(guī)格、型號、等級、花色——物資的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)〔要包括提出質(zhì)量異議的條件與時間〕——物資的數(shù)量和計量單位〔包括總量、分批交貨的量；易損耗物資的合理增減數(shù)量〕——物資的包裝標(biāo)準(zhǔn)和包裝的供給2、交接條件——交貨時間——交貨地點——交貨方式：送貨、自提、代運第四講采購合同管理——交貨單位〔交貨人〕名稱、姓名和收貨單位〔收貨人〕名稱——物資的驗收〔質(zhì)量、數(shù)量的查驗方法、驗收地點方法、標(biāo)準(zhǔn)〕3、貨款結(jié)算——物資的單價與總價〔國際貿(mào)易中必須說明四項內(nèi)容：計量單位、單位價格金額、計價貨幣、貿(mào)易術(shù)語。如：出口價格每箱30英鎊CIF倫敦?！场Y(jié)算方式、開戶銀行、帳號與帳戶名稱第四講采購合同管理4、履行合同的經(jīng)濟責(zé)任〔定金、違約金〕5、貨物的檢驗買賣雙方主要就驗貨權(quán)的規(guī)定、商檢或復(fù)驗的時間、地點、檢驗機構(gòu)、檢驗工程和檢驗證書等進(jìn)行磋商。6、索賠賣方的違約行為主要表現(xiàn)為：所交貨物的品質(zhì)、數(shù)量、包裝和合同不符；未按期交貨；其他違反合同或法定義務(wù)的行為。買方的違約行為主要表現(xiàn)為：未按期付款；未及時辦理運輸手續(xù)；未及時開立信用證；其他違反合同或法定義務(wù)的行為。第四講采購合同管理條款的內(nèi)容包括：①明確一方如違反合同，另一方有權(quán)提出索賠。②索賠依據(jù)，規(guī)定索賠時需提供的證件以及檢驗出證的機構(gòu)。③索賠期限，包括索賠有效期和品質(zhì)保證期〔或稱質(zhì)量保證期〕。④賠償損失的估損方法和金額等。例如規(guī)定所有退貨或索賠所引起的一切費用〔包括檢驗費〕及損失均由賣方負(fù)擔(dān)等第四講采購合同管理7、不可抗力一般應(yīng)在合同中規(guī)定：不可抗力事件的范圍、對不可抗力事件的處理原那么和方法、不可抗力發(fā)生后通知對方的期限和方法、證明文件的出具機構(gòu)以及不可抗力事件的后果等。不可抗力條款的三種方式：——概括式：即對不可抗力事件作籠統(tǒng)的提示，如“由于不可抗力的原因，而不能履行合同或延遲履行合同的一方可不負(fù)有違約責(zé)任。但應(yīng)立即以電傳或傳真通知對方，并在XX天內(nèi)以航空掛號信向?qū)Ψ教峁X出具的證明書〞。第四講采購合同管理——列舉式：即逐一訂明不可抗力事件的種類。如“由于戰(zhàn)爭、地震、水災(zāi)、火災(zāi)、暴風(fēng)雪的原因而不能履行合同或延遲履行合同的一方不負(fù)有違約責(zé)任......〞。——綜合式：即將概括式和列舉式合并在一起，如“由于戰(zhàn)爭、地震、水災(zāi)、火災(zāi)、暴風(fēng)雪或其他不可抗力原因而不能履行合同的一方不負(fù)有違約責(zé)任......〞。綜合式是最為常用的一種方式。8、合同的變更或解除——當(dāng)事人雙方經(jīng)協(xié)商同意——由于不可抗力使得采購合同的全部義務(wù)不能履行第四講采購合同管理——由于一方在合同約定的期限內(nèi)沒有履行合同因變更或解除采購合同使一方遭受損失的，除依法可以免除責(zé)任的以外，應(yīng)由責(zé)任方負(fù)責(zé)賠償。9、合同的附那么及其他條款〔如爭議解決方法、合同變更或解除的方法等〕例：步拉克斯公司與瑞迪特公司的合同爭議效勞期限的規(guī)定“本協(xié)議自簽訂之日起，并在其后五年的時間段內(nèi)生效，除非有任何一方當(dāng)事人在協(xié)議中止之日前60天以書面形式通知對方，那么協(xié)議終止。〞第五講采購質(zhì)量與本錢一、質(zhì)量的含義1、質(zhì)量的重要性：——調(diào)查顯示，50%的質(zhì)量問題是由供給商提供的產(chǎn)品和效勞造成的——許多新的管理工具，如JIT等要求供給商提供的產(chǎn)品符合規(guī)格2、質(zhì)量的含義〔1〕性能——產(chǎn)品或效勞的主要功能〔2〕特征——附加到產(chǎn)品或效勞上的各種感知特征第五講采購質(zhì)量與本錢〔3〕可靠性——在一定時期內(nèi)失靈的概率〔4〕耐久性——預(yù)期壽命〔5〕合格性——滿足規(guī)格〔6〕效勞性——維護(hù)性和容易安裝〔7〕美學(xué)性——外觀、氣味、感覺和聲音〔8〕印象質(zhì)量——顧客眼中的形象〔9〕可采購性——在合理價位上的可獲得性和產(chǎn)品不斷改進(jìn)的能力第五講采購質(zhì)量與本錢二、采購質(zhì)量管理的原那么1、以需定進(jìn)〔1〕供不應(yīng)求的重要物資：開拓資源，力爭多進(jìn)〔2〕貨源充足的物資：保持正常采購水平〔3〕專用、貴重物資：按需采購〔4〕季節(jié)性強的物資：季前購齊，季中補充，季末禁購〔5〕供過于求的物資：嚴(yán)格控制〔6〕新產(chǎn)品：注意少購，積極試銷第五講采購質(zhì)量與本錢2、擇優(yōu)選購功能價值=本錢〔費用〕三、質(zhì)量——本錢的關(guān)系1、傳統(tǒng)意義上的質(zhì)量——本錢平衡曲線缺陷率%本錢高預(yù)防本錢高檢驗本錢低矯正本錢高矯正本錢低檢驗本錢低預(yù)防本錢最正確質(zhì)量第五講采購質(zhì)量與本錢2、當(dāng)前意義上的質(zhì)量——本錢平衡曲線關(guān)鍵：質(zhì)量的重點是第一次就準(zhǔn)確生產(chǎn)，而不是通過檢驗使其合格本錢缺陷率%高矯正本錢根本的預(yù)防和鑒定本錢質(zhì)量第五講采購質(zhì)量與本錢對采購的挑戰(zhàn)：怎樣將質(zhì)量原理應(yīng)用在采購部門自身的運作中？怎樣與供給商合作改進(jìn)質(zhì)量、降低本錢？案例1：某大型國有企業(yè)對采購本錢的管理一、背景曾經(jīng)的輝煌：為全國制造汽輪發(fā)電機和大中型直流電機的重點骨干企業(yè)，產(chǎn)品主要用于電站、冶金、礦山、機械、石油化工、船舶、科研、交通、水利、輕紡、水泥、造紙、制糖、市政等廠礦企業(yè)，為國民經(jīng)濟各行各業(yè)效勞。案例1：某大型國有企業(yè)對采購本錢的管理目前的困境：產(chǎn)品價格一般要高于競爭對手15%~25%，造成巨大損失。

二、現(xiàn)狀分析目前年產(chǎn)值約10億元人民幣，采購資金大約占50%，既5億元。如果可以在原材料采購上將本錢壓縮10%的話，既5000萬元人民幣，相當(dāng)于再增加10億元產(chǎn)值。

案例1：某大型國有企業(yè)對采購本錢的管理三、控制措施1、通過不同部門之間的相互監(jiān)督來控制采購人員的行為。廠部決定給財務(wù)部配備專業(yè)的核價人員。專業(yè)的核價人員不斷的學(xué)習(xí)和掌握市場動態(tài)，通過信息網(wǎng)絡(luò)以最快的速度了解最新的市場價格，再根據(jù)所掌握的信息對供給商的合同進(jìn)行嚴(yán)格而標(biāo)準(zhǔn)的核價，凡高于市場平均價的10%的原材料，必須查明原因，經(jīng)過公司成立的價格審核小組確認(rèn)，存在特殊原因的，才可以購進(jìn)。核價員一旦發(fā)現(xiàn)價格問題，當(dāng)即上報廠部領(lǐng)導(dǎo)，并將供貨合同退回采購部門。而采購員如果發(fā)現(xiàn)有不合格供給商的給付款，那么一同追究核價人員和財務(wù)部主管的責(zé)任，嚴(yán)重者令其下崗。這樣一來，可以使采購部與財務(wù)部相互牽制，相互監(jiān)督。案例1：某大型國有企業(yè)對采購本錢的管理2、不允許任何部門以任何理由對原材料和零部件進(jìn)行指定。如，不允許技術(shù)人員在產(chǎn)品設(shè)計過程中對零部件供給商進(jìn)行指定。該廠曾經(jīng)的一個最大的冷卻器供給商，產(chǎn)品價格要高出其它同類產(chǎn)品的20%左右。屬于客戶直接指定的供貨商，該廠要收其貨款10%的配套費。3、與競爭對手不斷聯(lián)系以監(jiān)督供貨商。在該行業(yè)中，不同的廠家所使用的原材料和零部件是相同的，因此，同一供給商經(jīng)常同時是好幾家電機制造廠的供給商。因此，要在同行業(yè)中經(jīng)常聯(lián)系以了解和監(jiān)督相同的供給商的行為，如果發(fā)現(xiàn)在同樣的付款方式，相同原材料和零部件的同一供給商，銷售給其他廠的價案例1：某大型國有企業(yè)對采購本錢的管理格低于其銷售給本廠的，將拒付貨款，并不再與其在今后發(fā)生業(yè)務(wù)往來。近期專門組織一些主要原材料和零部件的供給商認(rèn)真學(xué)習(xí)和執(zhí)行這一制度。4、與一些強大而重要的供給商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。該廠制造中使用的硅鋼片在國內(nèi)根本上來自武鋼、寶鋼、太鋼，而這些硅鋼板供貨商的產(chǎn)品在市場上銷路很好，供不應(yīng)求。針對這一情況，廠部決定，電機廠哪怕再缺乏資金、再困難都不能拖欠這些供給商的貨款。另外，武鋼、寶鋼、太鋼近年來都在上馬大的工程工程，在這些工程中，電機設(shè)備是必不可少的。該廠每次在這些工程招標(biāo)中都以最優(yōu)價格積極投標(biāo)，并且在工程執(zhí)行當(dāng)中，都嚴(yán)格保質(zhì)案例1：某大型國有企業(yè)對采購本錢的管理保量，按時交貨，而且承諾在設(shè)備的安裝調(diào)試和以后的售后效勞中均積極主動。5、對于外協(xié)的一些零部件，要指定供給商。案例2：精益生產(chǎn)方式對供給商質(zhì)量與本錢的控制只對第一層次的外協(xié)廠的生產(chǎn)、質(zhì)量、產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行指導(dǎo)，通過相互參股，形成利益共同體在質(zhì)量問題上，外協(xié)廠對它加工的零部件質(zhì)量負(fù)責(zé)，總裝廠不再進(jìn)廠檢驗對同一零部件絕不設(shè)兩個外協(xié)廠進(jìn)行生產(chǎn)，但相同類型的零部件可設(shè)多個廠進(jìn)行競爭通過協(xié)力會〔協(xié)作學(xué)會〕組織進(jìn)行對外協(xié)廠的管理，參加協(xié)力會的外協(xié)廠定期組織活動，推廣QC成果、價值分析、新技術(shù)、新工藝，組織聯(lián)合車隊，統(tǒng)一產(chǎn)品流轉(zhuǎn)箱從外部采購到內(nèi)部生產(chǎn)全過程的全面質(zhì)量管理案例3：供給鏈管理方法QR/ECR——商業(yè)零售業(yè)中需求與供給的匹配1、QR的產(chǎn)生背景：20世紀(jì)80年代初期，進(jìn)口服裝占美國服裝行業(yè)總銷售量的40%，不斷上升美國紡織服裝業(yè)的對策：倡導(dǎo)用國貨為榮；委托零售咨詢公司Salmon從事提高競爭力的調(diào)查，調(diào)查結(jié)論：紡織業(yè)供給鏈總體效率不高。2、QR的含義：在供給鏈中，為了實現(xiàn)共同的目標(biāo)，零售商和制造商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，利用EDI等信息技術(shù)，進(jìn)行銷售時點的信息交換以及案例3：供給鏈管理方法QR/ECR訂貨補充等經(jīng)營信息的交換。用多頻度小數(shù)量配送方式連續(xù)補充商品，以實現(xiàn)縮短交貨周期，減少庫存，提高客戶效勞水平和企業(yè)競爭力的供給鏈管理方法。要求：合作替代競爭共同目標(biāo)：提高顧客效勞水平；降低供給鏈的總本錢和總庫存案例3：供給鏈管理方法QR/ECR3、QR的優(yōu)點〔1〕對廠商：更好的顧客效勞；降低流通費用；降低管理費用；更好的生產(chǎn)方案〔2〕對零售商：提高了銷售額——準(zhǔn)確地跟蹤存貨情況，在庫存真正降低時才訂貨；——降低訂貨周期——實施自動補貨系統(tǒng)案例3：供給鏈管理方法QR/ECR減少削價損失〔美國全行業(yè)損失減少了50億美元〕；降低采購本錢；降低流通費用；加快庫存周轉(zhuǎn)〔美國全行業(yè)庫存本錢降低13億美元〕；降低管理本錢4、QR成功的條件〔1〕改變傳統(tǒng)的經(jīng)營方式，改革經(jīng)營意識改變只依靠單獨的力量提高經(jīng)營效率的意識案例3：供給鏈管理方法QR/ECR零售商在QR中起主導(dǎo)作用通過POS等數(shù)據(jù)的公開會提高各個企業(yè)的經(jīng)營效率〔2〕開發(fā)和應(yīng)用現(xiàn)代信息處理技術(shù)：條形碼技術(shù)、POS數(shù)據(jù)讀取技術(shù)，EO