2022年浙江工業(yè)大學財務管理專業(yè)《管理學》科目期末試卷A(有答案)

實用文檔2022年浙江工業(yè)大學財務管理專業(yè)《管理學》科目期末試卷A（有答案）一、選擇題1、當企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己生產(chǎn)的產(chǎn)品存在安全隱患時，主動召回該產(chǎn)品是在實踐（）。A．社會響應B．道德準則C．社會義務D．社會責任2、（）是第一個將管理定義為一組普遍適用的職能的人，他認為管理是人類所從事的一種共同活動。A．明茨伯格B．法約爾C．德魯克D．韋伯3、如下選項中哪個不屬于影響計劃工作的權變因素？（）A．組織的層次B．權力的大小C．環(huán)境的不確定性D．未來投入的持續(xù)時間4、當態(tài)度之間以及態(tài)度與行為之間存在任何不協(xié)調(diào)或不一致時，我們稱之為（）。A．態(tài)度紊亂B．認知失調(diào)C．知覺混亂D．暈輪效應5、在不確定情況下，除了有限信息的影響之外，另一個影響決策結果的因素是（）。A．風險性B．環(huán)境的復雜性C．決策者心理定位D．決策的時間壓力6、當一個管理者組織制訂公司戰(zhàn)略以尋求企業(yè)進一步發(fā)展時，他扮演的管理角色是明茨伯格所說的（）。A．領導者B．發(fā)言人C．企業(yè)家D．混亂駕馭者7、企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)中的一個或者一組細分市場，制定專門的戰(zhàn)略向此市場提供產(chǎn)品或者服務，這是典型的（）。A．增長型戰(zhàn)略B．別具一格戰(zhàn)略C．專一化戰(zhàn)略D．公司層戰(zhàn)略8、“獎金”在雙因素理論中稱為（）。A．保健因素B．激勵因素C．滿意因素D．不滿意因素9、管理者在制定決策時，面臨這樣一種條件：在這種條件下，決策者能夠估計出每一種備擇方案的可能性或者結果。我們稱這種決策制定條件為（）決策。A．確定性B．不確定性C．風險性D．概率性10、歸因常常存在各種偏差。當管理者高估內(nèi)部因素對員工行為的影響而低估外部因素對員工行為的影響時，管理（）。A．表現(xiàn)出自我服務偏見B．犯了基本歸因錯誤C．曲解了員工的控制點D．犯了假設相似性的錯誤二、名詞解釋11、有限理性決策12、管理跨度13、管理14、組織文化15、創(chuàng)造力（Creativity）與創(chuàng)新（Innovation）16、戰(zhàn)略管理17、無邊界組織18、領導三、簡答題19、簡述馬克斯·韋伯行政組織體系理論的主要內(nèi)容。20、解釋偏向、偏見、刻板印象和歧視之間的關系。21、討論可以用來監(jiān)控和測量組織績效的各種工具。22、比較機械式組織與有機式組織。23、描述群體的不同類型以及群體發(fā)展的五個階段。24、PERT網(wǎng)絡分析是如何工作的？四、辨析題25、人力管理的第一步是人員招聘。26、“毫無疑問，管理是人類最重要的發(fā)明之一?！蹦阃鈫?？為什么？27、梅奧試驗得到的結論是，人是“經(jīng)濟人”。對嗎？五、案例題28、案例一施溫自行車公司的計劃失誤伊格納茨·施溫于1895年在芝加哥創(chuàng)辦了施溫自行車公司，后來成長為世界最大的自行車制造商。在60年代，施溫公司占有美國自行車市場25%的份額，不過，過去是過去，現(xiàn)在是現(xiàn)在。愛德華·施溫是創(chuàng)始人伊格納茨的長孫，1979年他接過公司的控制權，那時，問題已經(jīng)出現(xiàn)，而糟糕的計劃和決策又使已有的問題雪上加霜。在70年代，施溫公司不斷投資于它的強大的零售分銷網(wǎng)絡和品牌，以便主宰10擋變速車市場。但是進入80年代，市場轉移了。山地車取代10擋變速車成為銷量最大的車型，并且輕型的、高技術的、外國生產(chǎn)的自行車在成年自行車愛好者中日益普及。施溫公司錯過了這兩次市場轉換的機會，它對市場的變化反應太慢，管理當局專注于削減成本而不是創(chuàng)新。結果，施溫公司的市場份額開始迅速地被更富于遠見的自行車制造商奪走，這些制造商銷售的品牌有特萊克、坎農(nóng)戴爾、巨人和鉆石?；蛟S，施溫公司最大的錯誤是沒有把握住自行車是一種全球產(chǎn)品，公司遲遲未能開發(fā)海外市場和利用國外的生產(chǎn)條件。一直拖到70年代末，施溫公司才開始加入國外競爭，把大量的自行車轉移到日本進行生產(chǎn)，但到那時，不斷擴張的臺灣地區(qū)的自行車工業(yè)已經(jīng)在價格上擊敗了日本生產(chǎn)廠家。作為對付這種競爭的一種策略，施溫公司開始少量進口中國臺灣省制造的巨人牌自行車，然后貼上施溫商標在美國市場上出售。1981年，當施溫公司設在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時，公司采取了也許是最愚蠢的行動。管理當局不是與工人談判解決問題，而是關閉了工廠，將工程師和設備遷往中國臺灣省的巨人公司自行車工廠。作為與巨人公司合伙關系的一部分，施溫公司將所有的一切，包括技術、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司，這正是巨人公司要成為占統(tǒng)治地位的自行車制造商所求之不得的。作為交換條件，施溫公司進口和在美國市場上以施溫商標經(jīng)銷巨人公司制造的自行車。正如一家美國競爭者所言：施溫將特許權盛在銀盤上奉送給巨人公司。到1984年，巨人公司每年交付給施溫公司70萬輛自行車，以施溫商標銷售，占施溫公司年銷售額的70%。幾年后，巨人公司利用從施溫公司那里獲得的知識，在美國市場上建立了他們自己的商標。到1992年，巨人公司和中國內(nèi)地的自行車廠商，已經(jīng)在世界市場上占據(jù)了統(tǒng)治地位。巨人公司銷售的每10輛自行車中，有7輛是以自己的商標出售的，而施溫公司怎么樣了？當它的市場份額在1992年10月跌落到5%時，公司開始申請破產(chǎn)。思考題：1．給出更有效的長期計劃以挽救施溫公司。2．施溫公司在1965年、1975年和1985年應采取什么計劃？六、論述題29、信息技術對我國組織的影響。

參考答案一、選擇題1、【答案】C【解析】社會義務是指當企業(yè)為了履行特定的經(jīng)濟和法律責任而從事的社會活動，組織做了其有義務做的事，并沒有額外的行為。道德準則是指組織價值觀及其希望員工遵守的道德規(guī)則的正式陳述，是減少模糊性的普遍選擇。社會響應是指企業(yè)為滿足普遍的社會需要而從事社會活動。社會責任是指企業(yè)超越法律和經(jīng)濟義務去做正確的事情，以對社會有利的方式實施行動的意圖。2、【答案】B【解析】亨利·法約爾被稱為過程管理之父，他第一個將管理定義為一組普遍適用的職能，他認為管理包括以下五大職能：①計劃；②組織；③指揮；④協(xié)調(diào)；⑤控制。3、【答案】B【解析】計劃（planning）是指管理者設定目標，確定實現(xiàn)這些目標的戰(zhàn)略，并且制定方案以整合和協(xié)調(diào)各種活動。計劃既關注結果（是什么），也關注手段（怎么做）。計劃工作的權變因素包括：①組織的層次；②組織的生命周期；③組織文化；④環(huán)境的波動性。4、【答案】B【解析】認知失調(diào)是指態(tài)度之間以及態(tài)度與行為之間存在的任何不協(xié)調(diào)或不一致。認知失調(diào)理論認為，任何形式的不一致都會令人感到不舒服，因此個體會努力減少這種不一致或不舒服。換句話說，個體尋求的是一種能把失調(diào)降到最低程度的穩(wěn)定狀態(tài)。5、【答案】C【解析】管理者都會面對不確定情況下的決策：①在不確定情況下，決策方案的選擇受到?jīng)Q策者能夠獲得的有限信息的影響；②在不確定情況下，影響決策結果的另一個因素是決策者的心理定位。6、【答案】C【解析】明茨伯格將管理者的角色分成三類：①人際關系角色，包括掛名首腦、領導者、聯(lián)絡者；②信息傳遞角色，包括監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人；③決策制定角色，包括企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者。題中，管理者制定公司戰(zhàn)略以尋求企業(yè)進一步發(fā)展屬于決策制定角色，其扮演的管理角色是企業(yè)家。7、【答案】C【解析】專一化戰(zhàn)略是指在狹窄的細分市場上尋求成本領先優(yōu)勢（成本專一化）或差別化優(yōu)勢（差別專一化）。也就是說，管理當局選擇產(chǎn)業(yè)中的一個或一組細分市場，制定專門化的戰(zhàn)略向此細分市場提供與眾不同的服務，其目標是占領這個市場。8、【答案】A【解析】雙因素理論（又稱激勵—保健理論）認為，內(nèi)在因素（激勵因素）與工作滿意度相關，而外在因素（保健因素）與工作不滿意度相關。保健因素，指導致工作不滿意的、與工作內(nèi)容和工作環(huán)境有關的外部因素，包括：監(jiān)督、公司政策、工資、工作條件、個人生活、地位以及工作保障等。9、【答案】C【解析】根據(jù)制定決策時所面臨條件的不同，決策可分為確定性決策、風險性決策和不確定性決策。風險性決策是指各備選方案的隨機影響因素較多，存在多種自然狀況和可能結果，但主要決策自變量的信息較充分，方案各種狀況和結果的客觀概率均可測算獲得的決策。10、【答案】B【解析】A項，自我服務偏見表現(xiàn)為個人把成功歸于內(nèi)部因素，而把失敗歸于外部因素的一種傾向；B項，基本歸因錯誤表現(xiàn)為對別人的行為做出判斷時，低估外界因素影響和高估內(nèi)部因素影響的趨勢；D項，假設相似性表現(xiàn)為相信別人像自己一樣。二、名詞解釋11、答：有限理性是指管理者受到個人信息處理能力的限制，理性地作出決策。在有限理性條件下，管理者作出令人滿意的決定，他們接受“足夠好”的策略。管理者的決策受到組織的文化、內(nèi)部政策、權力考慮以及承諾升級現(xiàn)象的強烈影響。承諾升級是指不斷加強對一個決策的承諾，盡管有證據(jù)表明這個決策可能是錯誤的。12、答：管理跨度是指管理者能夠有效率并且具有成效地管理多少員工。在所有其他因素相同的情況下，管理跨度越大，組織運行效率就越高。從成本角度而言，更大的管理跨度更加高效。然而，在某種情況下，如果由于管理者不再擁有足夠的時間使組織有效運行而導致員工績效下降，那么更大的管理跨度也可能會降低組織運行的有效性。一般情況下，管理幅度與管理層次之間呈反比關系，即加大管理幅度，則管理層次減少。如果一個組織管理幅度大而管理層次少，則組織結構呈扁平型結構；相反，如果一個組織管理幅度小而管理層次多，則組織結構呈高聳型結構。13、答：管理是指在特定的組織內(nèi)外環(huán)境下，通過對組織的資源進行有效地計劃、組織、領導、控制而實現(xiàn)組織目標的過程。其含義有：①管理存在于組織之中，是為了實現(xiàn)組織目標而服務的。②管理是由計劃、組織、領導和控制這樣一系列相互關聯(lián)、連續(xù)進行的活動所構成的，這些活動稱為管理的職能。③管理活動既強調(diào)目的（“做正確的事”）又注重過程（“正確地做事”）。有效地管理就是要效果與效率兼重，“正確地去做適當?shù)氖虑椤薄?4、答：組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。組織文化的基本要素包括：①組織精神；②組織價值觀；③組織形象。組織文化的特征主要有：①成員的一致性；②團體的重要性；③對人的關注；④單位的一體化；⑤控制；⑥風險承受度；⑦報酬標準；⑧沖突的寬容度；⑨手段—結果傾向性；⑩系統(tǒng)的開放性。組織文化的功能主要有：①自我凝聚功能；②自我改造功能；③自我調(diào)控功能；④自我完善功能；⑤自我延續(xù)功能；⑥激勵功能；⑦輻射功能。塑造組織文化的主要途徑有：①選擇價值標準；②強化員工認同；③提煉定格；④鞏固落實；⑤豐富發(fā)展。15、答：創(chuàng)造力（creativity）是指以某種獨特的方式綜合各種思想或者在兩種思想之間建立獨特聯(lián)系的能力。一個有創(chuàng)造力的組織能夠開發(fā)獨特的工作方式或者新穎的問題解決方案。創(chuàng)新（innovation）指的是創(chuàng)意過程產(chǎn)生的成果需要轉化為有用的產(chǎn)品或工作方法。創(chuàng)新型組織的特征在于擁有產(chǎn)生創(chuàng)意，并將其轉化為新的有用的產(chǎn)品、過程或程序的能力。當管理者談及實施組織變革以使組織更具創(chuàng)造力時，通常意味著他們想要激發(fā)和促進創(chuàng)新。16、答：戰(zhàn)略管理是管理者為制定本組織的戰(zhàn)略而做的工作。這項重要任務涉及所有的基礎管理職能——計劃、組織、領導和控制。戰(zhàn)略管理在組織如何取越的績效表現(xiàn)上發(fā)揮了重要作用。研究發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略計劃和績效之間大體上存在一種正相關關系。即運用戰(zhàn)略管理的組織取得了更高的績效水平。企業(yè)可以通過運用戰(zhàn)略管理過程來考察相關的因素并決定所采取的措施，從而應對環(huán)境的不確定性。組織具有復雜性和多元性。組織的各個部分都應該齊心協(xié)力以達成組織目標，而戰(zhàn)略管理有助于實現(xiàn)這一局面。17、答：無邊界組織是一種不被各種預先設定的橫向、縱向或外部邊界所定義或限制的組織。無邊界組織有兩種類型：①虛擬組織，通常指由少量的核心全職員工和因工作項目需要被臨時雇用的外部專業(yè)人員構成的組織。②網(wǎng)絡組織，指利用內(nèi)部員工從事某些工作活動，并且利用外部供應商網(wǎng)絡提供其他必需的產(chǎn)品部件或工作流程的組織。這種組織形式有時候也被制造商稱為模塊化組織。18、答：領導是指領導者運用各種影響力，使其他個人或某個組織服從、接受和實現(xiàn)某個或某些目標的過程。領導是一種人際關系，是一個動態(tài)的管理過程。之所以說領導是一種人際關系，是因為領導意味著領導者和被領導者的相互影響、相互作用，意味著指揮與服從的對立統(tǒng)一。領導是一個動態(tài)的管理過程，是因為領導從制定目標開始，直到實現(xiàn)目標，貫穿于計劃、組織、激勵、控制全過程。領導需要領導者具備由四個主要部分組成的綜合才能：①有效地并以負責的態(tài)度運用權力的能力；②在不同時間和不同情景下采取不同的激勵方式的能力；③鼓舞人們的能力；④以某種活動方式來形成一種有利的氣氛，以此引起激勵并使人們響應激勵的能力。三、簡答題19、答：韋伯被稱為“組織理論之父”。他認為行政組織體系應以理性的、法律的權力為基礎，其組織管理機構是最純粹的應用法定權力的形態(tài)；理想的行政組織是建立在正式、合法和權威基礎上的最好的管理制度，是最符合理性原則、高效率的一種組織結構形式。韋伯組織理論的主要內(nèi)容包括：勞動分工原則。工作可分解為簡單的、程序化的和清晰定義的任務，組織中的每一職位都明確規(guī)定其權利和義務。權威等級原則。所有職位按照職權等級來設立，形成一個多層次組織管理體系，具有明確的命令鏈。韋伯認為行政組織體系基本上應包含三層結構：最高決策層、中間管理層和基層作業(yè)層。至今，絕大多數(shù)企業(yè)仍是按等級原則來設立企業(yè)組織模式。（3）正式的甄選，強調(diào)委任制。為了保證在組織的等級體系中上級對下級的有效監(jiān)控，所有公職應是任命的，根據(jù)技術資格等甄選的，而不是選舉產(chǎn)生的。正式的規(guī)則和法規(guī)。組織中有成文的制度和標準的運作程序。非個人的，強調(diào)管理的非人格化、理性化。組織的運行與管理以制度和規(guī)則為基礎，不受個人感情的影響，這樣，可以保證組織管理人員行為的理性、公正和客觀。職業(yè)生涯導向，強調(diào)管理人員的職業(yè)化。組織的管理人員是領取薪水的職業(yè)化的專家，而不是管理單位的所有者。這樣，一方面可以充分利用職業(yè)化管理人員的專業(yè)長處，另一方面可以避免組織中不合理的裙帶關系對組織工作的影響。20、答：偏向是指對特定觀點和觀念的趨向性或偏好。它通常被看作“一邊倒”的觀點。個人偏向通常導致人們對人或事有先入為主的觀點，這種先入為主的觀點可能導致所有不正確的判斷和態(tài)度。個人偏向對人們看待和應對多樣性的方式的影響主要體現(xiàn)在：偏見。個人偏向的結果之一可能是對一個人或一群人的偏見，即預先持有的觀念、看法或判斷。刻板印象。偏見的主要原因是刻板印象，即基于自己對某人所屬群體的看法來判斷這個人。然而，需注意并非所有的刻板印象都是錯誤的。歧視。即某人將自己的偏見通過行為施加給偏見對象。偏見和刻板印象都可以導致某人以不公平的方式對待特定群體的成員。歧視的類型主要有：歧視政策或行為、性騷擾、愚弄和侮辱、排斥和粗魯。有意或無意的歧視都可能對員工造成嚴重的負面影響，管理者需要強有力地開展工作以消除不平等的歧視。21、答：管理者可以用來監(jiān)控和衡量組織績效的工具主要有財務控制、信息控制、平衡計分卡、標桿管理等，具體內(nèi)容如下：財務控制管理者可以采用傳統(tǒng)的財務測量指標，如比率分析和預算分析。①比率分析。常用的財務比率如表18-2所示。表18-2常用的財務比率②預算分析。預算是計劃和控制工具。當編制預算時，它是一個計劃工具，因為它明確了哪些工作活動是重要的以及什么資源要分配到這些活動中，如何分配。預算可以用于控制，因為它們?yōu)楣芾碚咛峁┝肆炕瘶藴?，用來衡量和比較資源的消耗情況。信息控制管理者可以通過兩種方式來處理信息控制，一是將其作為工具來幫助控制其他組織活動；二是將其作為他們需要加以控制的組織領域。①信息利用。管理者需要在恰當?shù)臅r候獲得合適數(shù)量的正確信息來監(jiān)督和測量組織活動和績效。管理者運用的大多數(shù)信息工具來自組織的管理信息系統(tǒng)。管理信息系統(tǒng)（MIS）是用來定期向管理者提供所需信息的系統(tǒng)。MIS收集數(shù)據(jù)并將其轉化為相關的有效信息供管理者使用。②控制信息。數(shù)據(jù)是原始的、未經(jīng)分析的事實，信息是經(jīng)過加工和分析的數(shù)據(jù)。管理者需要信息，而不僅僅是數(shù)據(jù)，所以管理者必須實施全面有效的控制來保護信息。平衡計分卡平衡計分卡是一種評估組織績效的方法，它通常關注有助于財務績效的四大領域：財務、顧客、內(nèi)部流程以及人員／創(chuàng)新／成長性資產(chǎn)。根據(jù)這一方法，管理者應該在四大領域的每一個方面設立目標，然后測量目標是否實現(xiàn)。標桿管理標桿管理是指從競爭對手或其他組織中尋找讓其獲得卓越績效的最佳實踐。標桿管理應該識別不同的標桿，即用來測量和比較的卓越標準。作為監(jiān)督和測量組織績效的一項工具，標桿管理可以用于識別具體的績效差距和潛在的可提升領域。最佳實踐不僅能從外部獲得，有時也可以從組織內(nèi)部找到，所以管理者需要對此加以重視。22、答：（1）機械式組織和有機式組織的概念①機械式組織（或科層組織）機械式組織，是一種僵化和嚴密控制的組織設計，具有高度專門化、刻板部門化、清晰的指揮鏈、狹窄的管理跨度、高度集權化和高度正規(guī)化結構的組織。②有機式組織是一種具有高度適應性的組織形式，松散和靈活的程度高，不具有標準化的工作和規(guī)則條例。（2）機械式組織和有機式組織的區(qū)別機械式組織和有機式組織是兩種截然不同的組織結構類型，其區(qū)別主要有：①結構特征不同。機械式組織帶有官僚行政色彩，堅持統(tǒng)一指揮，有一條正式的職權層級鏈，每個人會受上級的嚴格控制和監(jiān)督。而有機式組織具有高度的適應性，是低復雜性、低正規(guī)化和分權化的，是一種比較松散的結構，能根據(jù)需要迅速作出調(diào)整。②工作方式不同。在機械式組織中，任務被劃分為獨立的專業(yè)化部分，而在有機式組織中，員工圍繞共同的任務開展工作。③職責范圍不同。在機械式組織中，職責范圍受嚴格精確限定，而在有機式組織中，職責范圍在相互作用中不斷修正。④職權等級和程序不同。在機械式組織中，有明確的職權等級和許多程序規(guī)則，而在有機式組織中，職權等級和程序規(guī)則很少。⑤有關工作的知識及對任務的監(jiān)控不同。在機械式組織中，有關工作的知識及對任務的監(jiān)控集中在組織上層，而在有機式組織中，有關工作的知識及對任務的監(jiān)控分散在組織之中。⑥溝通方式不同。在機械式組織中，強調(diào)上級對下級的縱向溝通，而在有機式組織中，強調(diào)上下級雙向的溝通及橫向和斜向的溝通。⑦協(xié)調(diào)和控制不同。在機械式組織中，協(xié)調(diào)和控制傾向于采用嚴密結構的層級組織（如職能型組織），而在有機式組織中，協(xié)調(diào)和控制經(jīng)常依靠相互調(diào)整和具有較大靈活性的組織系統(tǒng)（如矩陣型組織）。23、答：群體是為了實現(xiàn)某個（些）具體目標而組合到一起的兩個或更多相互依賴、彼此互動的個體。群體的類型①正式群體，是由組織結構所確定的工作群體，這些群體以實現(xiàn)組織目標為目的，具有明確的工作分工和特定的工作任務。②非正式群體，是一種社會性群體。這些群體是在工作場所中自然而然產(chǎn)生的，其形成往往是基于友誼和共同的興趣愛好。群體發(fā)展的階段研究表明群體發(fā)展通常要經(jīng)過五個階段。這五個階段分別是形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、執(zhí)行階段和解體階段。①形成階段這一階段包含兩個分階段：第一個分階段是人們加入該群體。在一個正式群體中，人們由于一些工作任務而加入該群體。一旦他們加入了某一群體，第二個分階段隨即開始：定義該群體的目標、結構和領導。這一分階段的不確定性極大，因為群體成員會不斷“試水”以確定什么類型的行為是可接受的。當成員開始認同自己是該群體的一部分時，這一階段得以完成。②震蕩階段震蕩階段的命名恰恰是由于這是一個群體內(nèi)部發(fā)生沖突的階段。這些沖突包括誰將對該群體實施控制，以及該群體需要做什么。在這一階段，形成了相對清晰的領導層級和對群體發(fā)展方向的一種共識。③規(guī)范階段規(guī)范階段是形成密切關系和群體凝聚力的時期。這個階段將形成一種群體認同感和群體情誼的強烈認知。當群體結構穩(wěn)定下來，并且群體對群體行為預期（或者行為規(guī)范）形成普遍共識時，這一階段得以完成。④執(zhí)行階段執(zhí)行階段是群體發(fā)展的第四個階段。在這個階段，群體結構發(fā)揮有效作用，而且被群體成員所接受。他們從彼此之間的相互認識和了解轉移到致力于群體的工作任務上。這是長期性工作群體的最后一個階段。⑤解體階段這個階段的群體為解散群體做好準備，將主要精力投入善后事宜而非從事工作。群體成員會表現(xiàn)出不同的反應。有一些成員非常樂觀，對群體取得的成就感到興奮激動，也有一些成員可能會為即將失去的群體情誼和友誼而傷心失落。24、答：（1）PERT的含義PERT網(wǎng)絡是一種流程圖狀圖表，用來描述某個項目所必需的各項活動的先后順序以及與每項活動有關的時間或成本。在使用PERT網(wǎng)絡時，管理者必須思考清楚有哪些要做的任務，任務之間有怎樣的依賴關系，并且識別潛在的問題節(jié)點。PERT網(wǎng)絡更便于比較不同備選方案對進度和成本的影響。因此，PERT網(wǎng)絡分析使得管理者能夠監(jiān)控一個項目的進度、識別潛在的瓶頸，并且在必要的時候調(diào)配資源以保證項目的進程。PERT網(wǎng)絡的四個術語①事件，代表主要活動完成的一個節(jié)點。②活動，是指從一個事件發(fā)展到另一個事件所需的時間或資源。③松弛時間，是指在不耽擱整個項目的情況下，單個活動可以推遲完成的時間量。④關鍵路徑，指的是PERT網(wǎng)絡中最長或最耗時的事件和活動順序。處于關鍵路徑上的事件的任何延遲，都會拖慢整個項目的進度。換言之，位于關鍵路徑上的活動不具有松弛時間。制作一個PERT網(wǎng)絡的步驟①確定一個項目中所有待完成的活動。每項活動的完成都會導致一系列的事件和成果。②確定事件完成的先后順序。③畫出活動從起點到終點的流程，確定每個活動以及它們之間的相互關系。用圓圈表示事件，用箭頭表示活動，從而我們能夠畫出一張流程圖，即PERT網(wǎng)絡。④計算出完成每項活動所需要的時間。計算方式是對三項數(shù)值進行加權平均，這三項數(shù)值包括：理想情況下對每項活動所耗費時間的樂觀估計值（t0）；正常情況下耗費時間的最大可能值（tm）；最糟情況下耗費時間的悲觀估計值（tp）。計算預計時間（te）的公式為：te＝（t0＋4tm＋tp）/6。⑤根據(jù)這張包含每項活動預估時間的網(wǎng)絡圖，可以確定出一張日程表，這張日程表含有每項活動及整個項目的開始與截止日期。位于關鍵路徑上任何活動的延遲都要格外注意，因為這將拖慢整個項目的進度。四、辨析題25、答：這種觀點是錯誤的。人力管理的第一步是編制人力資源規(guī)劃。人力資源管理過程的第一階段包括三項任務：人力資源規(guī)劃、招聘和解聘、甄選。其中，人力資源規(guī)劃是管理者用來保證正確數(shù)量、類型的合格人員在正確時間處于正確位置的一個過程。通過規(guī)劃，組織能夠避免突如其來的人員短缺和人員過剩。人力資源規(guī)劃包含以下兩個步驟：評估當前的人力資源①管理者在開始人力資源規(guī)劃之前，通常會對當前員工的情況進行統(tǒng)一整理。這種整理通常包括員工各方面的信息，比如姓名、受教育程度、所接受的培訓、工作經(jīng)歷、所掌握的語言、特殊能力以及專業(yè)技能等。②工作分析是當前評估的一個重要組成部分，它是定義工作及從事該工作所需行為的評估。利用從工作分析中得到的信息，管理者可以制定或修訂工作說明書和工作規(guī)范。a．工作說明書或職位說明書一般是描述工作內(nèi)容、工作環(huán)境和工作條件的書面聲明。b．工作規(guī)范描述的是任職者成功開展某項工作所必須擁有的最低任職資格。它確定了有效開展工作所必須具備的知識、技能和態(tài)度。滿足未來的人力資源需求未來人力資源需求的確定依賴于組織的使命、目標和戰(zhàn)略。組織對員工的需求來源于產(chǎn)品或服務的需求。在對當前的能力和未來的需求進行評估之后，管理者能夠估計組織中人員匹配不足或過剩的領域。26、答：我同意這種說法。原因如下：管理是一項發(fā)明發(fā)明是指應用自然規(guī)律解決技術領域中特有問題而提出創(chuàng)新性方案、措施的過程和成果。發(fā)明的成果是提供前所未有的人工自然物模型或加工制作的新工藝、新方法。管理作為一項綜合的活動，是在一定的環(huán)境中，協(xié)調(diào)組織的各種資源，進行計劃、組織、領導和控制以期實現(xiàn)組織目標的過程。在管理的過程中，管理者協(xié)調(diào)組織資源，進行流程再造都可能提出新的工藝和方法。提出新的流程和方法是發(fā)明的成果，因此從這個角度看，管理是一項發(fā)明。管理是人類最重要的發(fā)明之一如果沒有管理原理的指導，沒有各類組織中的管理者的領導，那么社會便無法達到目前的發(fā)展水平，人們也無法享受到文明發(fā)展的成果。通過有效地管理，可以順利地組織人類的各種活動，從而達到目標。如果沒有管理者的貢獻，人類歷史上的成就也都是無法完成的。正是因為管理者在農(nóng)業(yè)、科學、醫(yī)學等各個領域的協(xié)調(diào)和監(jiān)管，才使得這些領域取得了顯著的發(fā)展。27、答：這種觀點是錯誤的。梅奧試驗得到的結論是人是“社會人”，而不是“經(jīng)濟人”。具體內(nèi)容如下：霍桑試驗梅奧1924—1932年在芝加哥西方電氣公司霍桑工廠進行了一系列的試驗，即霍桑試驗。該試驗包括四個階段：第一階段，工作場所照明試驗（1924—1927年）；第二階段，繼電器裝配室試驗（1927—1928年）；第三階段，大規(guī)模訪談（1928—1931年）；第四階段，接線板接線工作室試驗（1931—1932年）。試驗結論①工人是社會人，而不是經(jīng)濟人?？茖W管理學派認為金錢是刺激人們工作積極性的唯一動力，把人看作經(jīng)濟人。梅奧認為，工人是社會人，除了物質(zhì)需求外，還有社會、心理等方面的需求，因此不能忽視社會和心理因素對工人工作積極性的影響。②企業(yè)中存在著非正式組織。企業(yè)成員在共同工作的過程中，相互間必然產(chǎn)生共同的感情、態(tài)度和傾向，形成共同的行為準則和慣例。這就構成一個體系，稱為“非正式組織”。非正式組織以它獨特的感情、規(guī)范和傾向，左右著其成員的行為。古典管理理論僅注重正式組織的作用是有欠缺的。非正式組織不僅存在，而且與正式組織相互依存，對生產(chǎn)率有重大影響。③生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關系。梅奧認為提高生產(chǎn)率的主要途徑是提高工人的滿足度，即工人對社會因素，特別是人際關系的滿足程度。如果滿足度高，工作的積極性、主動性和協(xié)作精神就高，生產(chǎn)率就高。因此，梅奧試驗得到的結論是：人是“社會人”，而不僅僅是“經(jīng)濟人”。五、案例題28、1給出更有