工廠損失分析與降低成本控制

工廠損失分析與本錢控制李巖KevinLi2024.4培訓(xùn)目的樹立本錢與損失意識掌握確定損失源的方法學(xué)習(xí)并掌握消除現(xiàn)場浪費(fèi)的工具與手段學(xué)習(xí)建立并維護(hù)工廠本錢控制體系課程內(nèi)容管理人員角色與本錢意識基于活動的本錢管理－作業(yè)本錢法〔ABC〕現(xiàn)場本錢控制的前提－損失分析如何通過消除浪費(fèi)降低本錢生產(chǎn)本錢控制的工具與方法工廠本錢控制體系建立與管理事件距離(秒)時間（秒）個人選擇順序小組選擇順序兩者之差異（絕對值）小孩突然哭了，該哄他2030突然下雨，該收外邊的衣服6010電話鈴響了，該接電話5－門鈴?fù)蝗豁懥?，要開門10－關(guān)電視22水嘩嘩的在流，要關(guān)水龍頭503總和現(xiàn)場管理的產(chǎn)出DACB態(tài)度取向態(tài)度強(qiáng)度消極積極堅決弱定動動腦？當(dāng)你遇到問題時，你想的最多的是困難還是方法？如果是前者，你很容易找到很多借口！如果是后者，你會著手于行動！你怎么想就會怎么做，態(tài)度也是一種選擇！你同意嗎？Ｂ：消極弱定－－－－－－－－－平均本錢降低5％的目標(biāo)難度不小，我可能做不到！Ｃ：積極弱定－－－－－－－－－平均本錢降低5％的目標(biāo)很有挑戰(zhàn)！我盡力而為吧！Ｄ：積極堅決－－－－－－－－－每月平均本錢降低5％的目標(biāo)很有挑戰(zhàn)，但我一定能想方法完成目標(biāo)?。粒合麡O堅決－－－－－－－－－平均本錢降低5％的目標(biāo)，太高了!我肯定做不到！態(tài)度的二維矩陣

人、物、場所現(xiàn)場管理千頭萬緒，根本要素卻只有三個：人、物、場所；現(xiàn)場情況千變?nèi)f化，歸結(jié)起來只有“兩流〞：物流和信息流；作為現(xiàn)場管理者必須對這三要素和兩流作細(xì)致的分析和研究，從中發(fā)現(xiàn)問題、分析原因、找出解決問題的答案來。為企業(yè)創(chuàng)造利潤為顧客提供需要為社會積累財富為員工增加收益生產(chǎn)的目的生產(chǎn)活動的要義作業(yè)方法M機(jī)器M工作流程環(huán)境材料M人員M產(chǎn)品客戶MONEY平安S效勞S交期D本錢C質(zhì)量Q效率P士氣M輸入輸出三種經(jīng)營思想本錢中心思想售價=本錢+利潤根據(jù)本錢和方案利潤決定售價僅適用于賣方市場售價中心思想利潤=售價-本錢利潤根據(jù)售價變動屬于被動利潤型利潤中心思想本錢=售價-利潤根據(jù)售價變化主動降低本錢擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模：高投資帶來高風(fēng)險提高產(chǎn)品價格：降低產(chǎn)品競爭力降低員工工資：員工隊伍不穩(wěn)定降低生產(chǎn)本錢：無需投入，回報豐厚怎樣創(chuàng)造利潤什么是本錢？什么是生產(chǎn)本錢？在哪里控制本錢？用什么方法去控制本錢？弄清楚幾個問題直接材料費(fèi)直接勞務(wù)費(fèi)直接經(jīng)費(fèi)間接材料費(fèi)間接勞務(wù)費(fèi)間接經(jīng)費(fèi)直接成本管理費(fèi)銷售費(fèi)總成本利潤生產(chǎn)成本直接材料費(fèi)＋直接勞務(wù)費(fèi)＋直接經(jīng)費(fèi)＋間接材料費(fèi)＋間接勞務(wù)費(fèi)＋間接經(jīng)費(fèi)售價間接材料費(fèi)間接勞務(wù)費(fèi)間接經(jīng)費(fèi)＝直接本錢＝生產(chǎn)本錢＋管理費(fèi)＋銷售費(fèi)＝總本錢＋利潤＝售價本錢的概念過程區(qū)分開發(fā)成本購買成本生產(chǎn)成本銷售成本控制要求設(shè)計購置生產(chǎn)銷售圖紙樣品原料配套輔料設(shè)備人員動力售后廣告維修標(biāo)準(zhǔn)化價值工程互利關(guān)系長期合作免除檢驗(yàn)設(shè)備TPMJIT生產(chǎn)消除浪費(fèi)適宜廣告精干高效本錢的形成本錢的控制本錢管理本錢降低與本錢控制是不同的概念本錢控制是確保本錢保持在一個可接受的范圍之內(nèi)本錢降低是在假設(shè)當(dāng)前的本錢水平過高有降低的可能性前提下，采取的有方案的、主動的流程本錢降低是在不削弱產(chǎn)品或者效勞的根本特性前提下對產(chǎn)品本錢的削減本錢管理的兩個層面產(chǎn)能成本陷阱戰(zhàn)略運(yùn)營投、融資兼并收購競爭策略確立本錢目標(biāo)本錢輔導(dǎo)實(shí)施本錢評估改善…………特殊成本陷阱庫存成本陷阱人工成本陷阱帳款成本陷阱索賠成本陷阱時間成本陷阱能源成本陷阱原材料本錢陷阱本錢壓縮層面上的變革－－防止懸在空中，就是不著地！〔可操作〕售價利潤總成本直接成本直接材料制造成本直接人工間接成本制造費(fèi)用管理費(fèi)用管理成本銷售費(fèi)用營銷成本財務(wù)費(fèi)用資金成本售價利潤直接材料直接人工制造費(fèi)用管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財務(wù)費(fèi)用利潤直接材料直接人工制造費(fèi)用管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財務(wù)費(fèi)用全面本錢管理采購價格合理化過程本錢合理化經(jīng)營管理合理化采購技術(shù)采購價格標(biāo)準(zhǔn)采購市場調(diào)查采購談判準(zhǔn)時采購采購方案價值工程作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化消滅浪費(fèi)定額管理質(zhì)量保證目標(biāo)本錢審計價值分析資金管理財務(wù)預(yù)算營銷管理IE工業(yè)工程庫存浪費(fèi)制造過多等待浪費(fèi)

TQC活動廣告管理預(yù)算制度財務(wù)制度審計制度生產(chǎn)本錢管理經(jīng)營本錢管理工時定額人員定額標(biāo)準(zhǔn)本錢法目標(biāo)本錢法直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本目標(biāo)售價目標(biāo)利潤目標(biāo)成本作業(yè)本錢法資源對象分析成本對象減少浪費(fèi)法本錢控制六大方法定額本錢法消除七大浪費(fèi)價值工程消除不增值活動價值工程法成本動因材料定額價值分析課程內(nèi)容管理人員角色與本錢意識基于活動的本錢管理－作業(yè)本錢法〔ABC〕現(xiàn)場本錢控制的前提－損失分析如何通過消除浪費(fèi)降低本錢生產(chǎn)本錢控制的工具與方法工廠本錢控制體系建立與管理課程內(nèi)容案例：生產(chǎn)什么賺錢？CHINA公司生產(chǎn)三種電子產(chǎn)品，分別是產(chǎn)品X、產(chǎn)品Y、產(chǎn)品Z。產(chǎn)品X是三種產(chǎn)品中工藝最簡單的一種，公司每年銷售10000件；產(chǎn)品Y工藝相對復(fù)雜一些，公司每年銷售20000件，在三種產(chǎn)品中銷量最大；產(chǎn)品Z工藝最復(fù)雜，公司每年銷售4000件。公司設(shè)有一個生產(chǎn)車間，主要工序包括零部件排序準(zhǔn)備、自動插件、手工插件、壓焊、技術(shù)沖洗及烘干、質(zhì)量檢測和包裝。原材料和零部件均外購。CHINA公司一直采用傳統(tǒng)本錢計算法計算產(chǎn)品本錢。公司有關(guān)的本錢資料如下：產(chǎn)品X產(chǎn)品Y產(chǎn)品Z合計產(chǎn)量（件）10000200004000直接材料（元）5000001800000800002380000直接人工（元）58000016000001600002360000制造費(fèi)用（元）3894000年直接人工工時（小時）30000800008000118000案例：生產(chǎn)什么賺錢？在傳統(tǒng)本錢計算法下，CHINA公司以直接人工工時為根底分配制造費(fèi)用如下：采用傳統(tǒng)本錢法計算的產(chǎn)品本錢資料如下表所示：產(chǎn)品X產(chǎn)品Y產(chǎn)品Z合計年直接人工工時30000800008000118000分配率3894000/118000＝33制造費(fèi)用99000026400002640003894000產(chǎn)品X產(chǎn)品Y產(chǎn)品Z直接材料500000180000080000直接人工5800001600000160000制造費(fèi)用9900002640000264000合計20700006040000504000產(chǎn)量（件）10000200004000單位產(chǎn)品成本207302126案例：生產(chǎn)什么賺錢？公司的定價策略：公司采用本錢加成定價法作為定價策略，按照產(chǎn)品本錢的125％設(shè)定目標(biāo)售價，如下表所示：產(chǎn)品銷售方面的困境近幾年，公司在產(chǎn)品銷售方面出現(xiàn)了一些問題。產(chǎn)品X按照目標(biāo)售價正常出售。但來自外國公司的競爭迫使公司將產(chǎn)品Y的實(shí)際售價降低到328元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于目標(biāo)售價377.5元。產(chǎn)品Z的售價定于157.5元時，公司收到的訂單的數(shù)量非常多，超過其生產(chǎn)能力，因此公司將產(chǎn)品Z的售價提高到250元。即使在250元這一價格下，公司收到訂單依然很多，其他公司在產(chǎn)品Z的市場上無力與公司競爭。上述情況說明，產(chǎn)品X的銷售及盈利狀況正常，產(chǎn)品Z是一種高盈利低產(chǎn)量的優(yōu)勢產(chǎn)品，而產(chǎn)品Y是公司的主要產(chǎn)品，年銷售量最高，但現(xiàn)在卻面臨困境，因此產(chǎn)品Y成為公司管理人員關(guān)注的焦點(diǎn)。在分析過程中，管理人員對傳統(tǒng)本錢計算法提供的本錢資料的正確性產(chǎn)生了疑心。他們決定使用作業(yè)本錢計算法重新計算產(chǎn)品本錢。產(chǎn)品X產(chǎn)品Y產(chǎn)品Z產(chǎn)品成本207.00302.00126.00目標(biāo)售價（產(chǎn)品成本×125％）258.75377.50157.50實(shí)際售價258.75328.00250.00案例：生產(chǎn)什么賺錢？管理人員經(jīng)過分析，認(rèn)定了公司發(fā)生的主要作業(yè)并將其劃分為幾個同質(zhì)作業(yè)本錢庫，然后將間接費(fèi)用歸集到各作業(yè)本錢庫中。歸集的結(jié)果如下表所示：制造費(fèi)用金額（元）裝配1212600材料采購200000物料處理600000起動準(zhǔn)備3000質(zhì)量控制421000產(chǎn)品包裝250000工程處理700000管理507400合計3894000案例：生產(chǎn)什么賺錢？管理人員認(rèn)定各作業(yè)本錢庫的本錢動因并計算單位作業(yè)本錢如下：制造費(fèi)用成本動因作業(yè)量產(chǎn)品X產(chǎn)品Y產(chǎn)品Z合計裝配機(jī)器小時（小時）1000025000800043000材料采購定單數(shù)量（張）120048001400020000物料處理材料移動（次數(shù)）7003000630010000起動準(zhǔn)備準(zhǔn)備次數(shù)（次數(shù)）100040001000015000質(zhì)量控制檢驗(yàn)小時（小時）40008000800020000產(chǎn)品包裝包裝次數(shù)（次）4003000660010000工程處理工程處理時間（小時）10000180001200040000管理直接人工（小時）30000800008000118000案例：生產(chǎn)什么賺錢？單位作業(yè)本錢：：制造費(fèi)用成本動因年制造費(fèi)用年作業(yè)量單位作業(yè)成本裝配機(jī)器小時（小時）12126004300028.2材料采購定單數(shù)量（張）2000002000010物料處理材料移動（次數(shù)）6000001000060起動準(zhǔn)備準(zhǔn)備次數(shù)（次數(shù)）3000150000.2質(zhì)量控制檢驗(yàn)小時（小時）4210002000021.05產(chǎn)品包裝包裝次數(shù)（次）2500001000025工程處理工程處理時間（小時）7000004000017.5管理直接人工（小時）5074001180004.3案例：生產(chǎn)什么賺錢？將作業(yè)本錢庫的制造費(fèi)用按單位作業(yè)本錢分?jǐn)偟礁鳟a(chǎn)品：單位作業(yè)成本X產(chǎn)品Y產(chǎn)品Z產(chǎn)品作業(yè)量作業(yè)成本（元）作業(yè)量作業(yè)成本（元）作業(yè)量作業(yè)成本（元）裝配28.210000282000250007050008000225600材料采購1012001200048004800014000140000物料處理607004200030001800006300378000起動準(zhǔn)備0.210002004000800100002000質(zhì)量控制21.0540008420080001684008000168400產(chǎn)品包裝25400100003000750006600165000工程處理17.5100001750001800031500012000210000管理4.33000012900080000344000800034400合計－－734400－1836200－1323400案例：生產(chǎn)什么賺錢？經(jīng)過重新計算，管理人員得到的產(chǎn)品本錢資料如下：產(chǎn)品X產(chǎn)品Y產(chǎn)品Z直接材料500000180000080000直接人工5800001600000160000裝配282000705000225600材料采購1200048000140000物料處理42000180000378000起動準(zhǔn)備2008002000質(zhì)量控制84200168400168400產(chǎn)品包裝1000075000165000工程處理175000315000210000管理12900034400034400合計（元）181440052362001563400產(chǎn)量10000200004000單位產(chǎn)品成本（元）181.44261.81390.85案例：生產(chǎn)什么賺錢？采用作業(yè)本錢計算法取得的產(chǎn)品本錢資料令人吃驚。產(chǎn)品X和產(chǎn)品Y在作業(yè)本錢法下的產(chǎn)品本錢都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)本錢計算法下的產(chǎn)品本錢。這為公司目前在產(chǎn)品Y方面遇到的困境提供了很好的解釋。如下表，根據(jù)作業(yè)本錢法計算的產(chǎn)品本錢，產(chǎn)品Y的目標(biāo)售價應(yīng)是327.26元，公司原定377.5元的目標(biāo)售價顯然是不合理的。公司現(xiàn)有的328元的實(shí)際售價與目標(biāo)售價根本吻合。產(chǎn)品X的實(shí)際售價258.75元高于重新確定的目標(biāo)售價229.30元，是一種高盈利的產(chǎn)品。產(chǎn)品Z在傳統(tǒng)本錢法下的產(chǎn)品本錢顯然低估了，公司制定的目標(biāo)售價過低，導(dǎo)致實(shí)際售價250元低于作業(yè)本錢計算得到的產(chǎn)品本錢390.85元。如果售價不能提高或產(chǎn)品本錢不能降低，公司應(yīng)考慮放棄生產(chǎn)產(chǎn)品Z產(chǎn)品X產(chǎn)品Y產(chǎn)品Z產(chǎn)品成本（傳統(tǒng)成本計算法）209.00302.00126.00產(chǎn)品成本（作業(yè)成本計算法）181.44261.81390.85目標(biāo)售價（傳統(tǒng)成本計算法下產(chǎn)品成本×125％）258.75377.50157.50目標(biāo)售價（作業(yè)成本計算法下產(chǎn)品成本×125％）226.80327.26488.56實(shí)際售價258.75328.00250.00工資 700庫房人工 300折舊 600運(yùn)費(fèi) 510包裝 400其它 200總本錢 2,710傳統(tǒng)本錢方法物料搬運(yùn) 410反修與退運(yùn)

300聯(lián)系供應(yīng)商 1,300加快費(fèi)用

300質(zhì)量170數(shù)據(jù)處理 230總成本

2,710ABC方法ABC非常直觀,改變我們的本錢觀.基于活動的本錢管理顯示真正的本錢傳統(tǒng)本錢的缺乏傳統(tǒng)本錢計算是以數(shù)量為根底，許多制造費(fèi)用并不與產(chǎn)品數(shù)量相關(guān)聯(lián)傳統(tǒng)本錢準(zhǔn)確性值得疑心傳統(tǒng)本錢信息決策相關(guān)性差作業(yè)的劃分ABC作業(yè)特征多元化：一般以本錢中心為作業(yè)根底〔西方100--1000個〕作業(yè)鏈供給商作業(yè)A作業(yè)B作業(yè)N顧客作業(yè)的分類數(shù)量作業(yè)，由產(chǎn)品數(shù)量引起動因有：人工小時，機(jī)器小時，材料數(shù)量批次作業(yè)，由次數(shù)引起設(shè)備調(diào)整，采購，銷貨訂單輔助作業(yè)〔包括產(chǎn)品，客戶〕前者指生產(chǎn)過程，后者指銷售過程例如：新產(chǎn)品試制，生產(chǎn)技術(shù)改造，市場開發(fā)作業(yè)間的關(guān)系輔助作業(yè)數(shù)量作業(yè)批次作業(yè)作業(yè)動因什么是動因動因是作業(yè)消耗資源的根本原因僅就批次作業(yè)與產(chǎn)品輔助作業(yè)的本錢動因選擇舉例如下：動因選擇第一種：業(yè)務(wù)動因以作業(yè)發(fā)生的次數(shù)為計量單位，它假設(shè)每次作業(yè)消耗的資源是相同的例如：生產(chǎn)準(zhǔn)備次數(shù)，訂單數(shù)量、設(shè)備調(diào)試次數(shù)，業(yè)務(wù)動因計量本錢最低，但準(zhǔn)確性最差第二種：時間動因以作業(yè)所耗用的時間作為計量單位。它假設(shè)單位時間的作業(yè)耗用的資源是相同例如：生產(chǎn)準(zhǔn)備時間，生產(chǎn)調(diào)試時間等時間動因計量本錢較高，但準(zhǔn)確性上升第三種：直接動因以作業(yè)為橋梁，將產(chǎn)品耗用的資源直接進(jìn)行歸集，從而計算產(chǎn)品或勞務(wù)的本錢舉例：以銷售作業(yè)為例第一種選擇，每一客戶的本錢〔假設(shè)所有客戶耗用相同〕第二種選擇，每一客戶單位時間本錢〔時間不同，單位時間消耗相同〕第三種選擇，每一客戶實(shí)際本錢〔時間不同，單耗也不一樣〕為什么要推行作業(yè)本錢管理運(yùn)作部門市場部門財務(wù)部門高級管理層面臨的主要問題運(yùn)作效率降低成本產(chǎn)品收益率客戶收益率預(yù)算成本管理公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)規(guī)劃公司業(yè)績作業(yè)成本管理能夠解決的問題識別高成本、無附加價值的作業(yè)模擬業(yè)務(wù)運(yùn)作發(fā)生變化的情況深入掌握資源使用情況識別成本客體的資源使用情況模擬采用不同技術(shù)的情況識別成本誘因，使預(yù)算編制更加準(zhǔn)確有助于提高財務(wù)分析能力有助于提高戰(zhàn)略決策能力提供了對整個企業(yè)的公平、一致的績效考核方法作業(yè)本錢管理法能夠?yàn)槠髽I(yè)各個部門提供極其有價值的信息，滿足這些職能部門不同的管理需求。課程內(nèi)容管理人員角色與本錢意識基于活動的本錢管理－作業(yè)本錢法〔ABC〕現(xiàn)場本錢控制的前提－損失分析生產(chǎn)本錢控制的工具與方法如何通過消除浪費(fèi)降低本錢工廠本錢控制體系建立與管理課程內(nèi)容生產(chǎn)的過程設(shè)備物料人力其它產(chǎn)品浪費(fèi)兩個問題什么是損失？什么是可采取行動的損失？本錢三元分析法本錢＝X×Y×Z用根本單位、單價、時間三個觀點(diǎn)來理解本錢X軸根本單位Y軸單價Z軸時間0當(dāng)前業(yè)務(wù)狀況差距NewInitiativesLossLossLossLossLossLossLossLossLossLossLossLossLossEliminationMASTERPLANOGSM損失分析未來業(yè)務(wù)狀況損失分析消除損失活動創(chuàng)新性工廠損失分析的產(chǎn)出可采取行動的損失降低課題經(jīng)過優(yōu)先性排序的、可行動的損失全體員工與已經(jīng)明確的降低損失活動的緊密聯(lián)系什么讓損失可以采取行動損失發(fā)生的位置損失發(fā)生的位置即損失源必須細(xì)化到流程或者組織足夠細(xì)微的局部損失的類型損失的類型即損失事件可以進(jìn)行比照比照即可衡量損失源頭設(shè)備工作流程任何可以產(chǎn)生損失的源頭損失事件全部損失1.0設(shè)備損失2.0材料損失3.0方法（工作流程）損失4.0人力損失5.0建筑/布局損失6.0環(huán)境損失7.0其它損失四類損失設(shè)備損失－當(dāng)設(shè)備不能按照正常的方式運(yùn)作對設(shè)備運(yùn)行時間的損失人力損失－對工作流程或者活動效率的負(fù)面影響材料損失－材料的消耗量與生產(chǎn)產(chǎn)品所需量不符其它損失－非最優(yōu)利用能源、非生產(chǎn)性資產(chǎn)、或者處理環(huán)境問題設(shè)備損失分類停機(jī)生產(chǎn)調(diào)整設(shè)備故障工藝故障質(zhì)量缺陷正常生產(chǎn)非正常生產(chǎn)循環(huán)利用損失７大損失與生產(chǎn)之關(guān)系暖機(jī)損失暫停、空轉(zhuǎn)損失故障損失換模換線調(diào)整損失暫停、空轉(zhuǎn)損失換模換線調(diào)整損失暫?？辙D(zhuǎn)損失速度降低損失不良、修改損失能力100%七大損失與設(shè)備效率的關(guān)系價值稼動時間不良損失設(shè)備凈稼動時間性能損失負(fù)荷時間稼動時間(1)故障(2)換模換線調(diào)整停止損失7大損失(3)刀具交換(4)暖機(jī)(5)空轉(zhuǎn)短暫停機(jī)(6)速度下降(7)不良．修改設(shè)備總合效率的計算(例)0.87×0.50×0.98×100＝42.6(%)人力損失分類管理損失動作損失生產(chǎn)線組織損失后勤供給損失檢測與調(diào)整損失材料損失分類接收與處理材料生產(chǎn)造成的材料損失成品管理損失運(yùn)輸過程損失能源損失分類低效率的能源使用方案低效率的能源利用系統(tǒng)設(shè)計造成的能源浪費(fèi)其它損失環(huán)境資產(chǎn)利用衡量指標(biāo)關(guān)于損失的幾個專用術(shù)語當(dāng)前狀態(tài)理想狀態(tài)(ex.建材法規(guī))當(dāng)前損失全部損失未來損失零損失狀態(tài)未來狀態(tài)損失分析的過程損失分析準(zhǔn)備明確損失分析的目的與目標(biāo)，并做好相應(yīng)的準(zhǔn)備工作損失數(shù)據(jù)收集如果企業(yè)想把所有的工程都展現(xiàn)出來，數(shù)據(jù)收集就必須作為前提工作首先完成分析數(shù)據(jù)并確立目標(biāo)比對業(yè)務(wù)需求數(shù)據(jù)分析與目標(biāo)設(shè)定是損失分析的關(guān)鍵步驟，其目標(biāo)設(shè)定必須明確并依據(jù)深入的根本原因分析，同時要與業(yè)務(wù)需求進(jìn)行比對損失降低行動方案行動方案必須遵循最初的目標(biāo)設(shè)定并且與業(yè)務(wù)需求想一致對預(yù)算的影響了解工廠可能存在的損失分析的層次工廠設(shè)備設(shè)備模塊設(shè)備部件原材料Vision=“無人運(yùn)作〞工廠分廠制造部門線設(shè)備線設(shè)備設(shè)備包裝部門后勤部門外部工作流程內(nèi)部工作流程價值流分析理解流程…看到價值…憧憬未來狀態(tài)供應(yīng)商

顧客信息控制工序C工序A工序B增值比率增值時間（Valueaddedtime）制造周期（Manufacturingcycletime）X100%=增值時間：站在客戶立場看制造過程中的增值動作和時間如：改變形狀、改變性能、組裝、包裝等物料從進(jìn)廠到出廠，只有不到10%

的時間是增值的！從增值比率看改善空間價值流圖析步驟Productfamily產(chǎn)品族工作計劃及實(shí)施Currentstatus當(dāng)前狀態(tài)圖Futurestatus未來狀態(tài)圖將注意力集中在單個的產(chǎn)品族上了解工藝工程當(dāng)前是如何運(yùn)作的設(shè)計一個精益價值流制訂“未來狀態(tài)〞的實(shí)施方案課程內(nèi)容管理人員角色與本錢意識基于活動的本錢管理－作業(yè)本錢法〔ABC〕現(xiàn)場本錢控制的前提－損失分析如何通過消除浪費(fèi)降低本錢生產(chǎn)本錢控制的工具與方法工廠本錢控制體系建立與管理＄增值工作的根本目的是給產(chǎn)品和效勞增加價值。一切不增加對顧客和企業(yè)價值的活動都是浪費(fèi)。浪費(fèi)除了使產(chǎn)品增值所需的材料，設(shè)備和人力資源之絕對最小量以外的一切東西，包括兩層含義：不增加價值的活動，是浪費(fèi)；盡管是增加價值的活動，所用的資源超過了“絕對最少〞的界限，也是浪費(fèi)。用不同的評判標(biāo)準(zhǔn)去判斷一個動作、行為、方法或方案時，所得到的浪費(fèi)程度都會不同Waste任何非必需的東西！現(xiàn)場浪費(fèi)之源浪費(fèi)的概念傳統(tǒng)的看法材料、報廢、退貨、廢棄物現(xiàn)代的定義所有一切不增值的活動和所用資源超過“絕對最少〞界限的活動?！簿嫔a(chǎn)〕等待浪費(fèi)表現(xiàn)形式自動機(jī)器操作中，人員的“閑視〞等待作業(yè)充實(shí)度不夠的等待設(shè)備故障、材料不良的等待生產(chǎn)安排不當(dāng)?shù)娜藛T等待上下工程間未銜接好造成的工程間的等待等待不創(chuàng)造價值搬運(yùn)浪費(fèi)表現(xiàn)形式搬運(yùn)距離很遠(yuǎn)的地方，小批量的運(yùn)輸主副線中的搬運(yùn)出入庫次數(shù)多的搬運(yùn)破損、刮痕的發(fā)生搬運(yùn)并不創(chuàng)造價值空間、時間、人力和工具浪費(fèi)平安隱患搬運(yùn)的本錢浪費(fèi)不能變成錢的移動操作的本錢距離重量時間次數(shù)一些數(shù)據(jù)制造費(fèi)用中的25％－40％是搬運(yùn)費(fèi)工程中的80％是搬運(yùn)及滯留時間工廠發(fā)生事故的85％是因搬運(yùn)作業(yè)引起的減少搬運(yùn)浪費(fèi)的效果加工時間比例增加生產(chǎn)所需時間減少節(jié)約搬運(yùn)本錢減少庫存空間減少半成品減少事故發(fā)生……完全排除搬運(yùn)是不可能的加工1加工2加工3加工4必要的時候必要的東西在容易加工的位置、方向距離短次數(shù)少不要出現(xiàn)停頓搬運(yùn)方便系數(shù)方便系數(shù)方便系數(shù)=每次搬運(yùn)系數(shù)和/搬運(yùn)次數(shù)方便系數(shù)大于2.3為佳案例：搬運(yùn)方便系數(shù)分析工序搬運(yùn)操作方便系數(shù)1散放在地上02裝入車內(nèi)33搬運(yùn)44卸放在地上05裝入車內(nèi)36搬運(yùn)47放置在車架上38搬運(yùn)49放在平板上210用叉車搬運(yùn)4消除搬運(yùn)浪費(fèi)的手段5S改善工廠布局看板自動化JIT生產(chǎn)改進(jìn)搬運(yùn)的著眼點(diǎn)整理整頓注意操作環(huán)節(jié)重視放置方式減少不合理搬運(yùn)平安輕松的搬運(yùn)重視搬運(yùn)的連接點(diǎn)整理整頓從整理入手確保平安通道的暢通整理可以發(fā)現(xiàn)以前無視的問題，找到改進(jìn)的方法主意操作環(huán)節(jié)搬運(yùn)的誤區(qū)－水平搬運(yùn)與垂直搬運(yùn)減少再操作重視放置方式放置物體時要考慮下一次搬運(yùn)散貨有一定數(shù)量的物體搬運(yùn)輔助工具地臺板小推車減少不合理搬運(yùn)不要搬運(yùn)空氣搬運(yùn)物料的例子平安輕松的搬運(yùn)消除通路的凹凸不平斜坡盡量修成較緩和坡度不要設(shè)置臺階不要設(shè)置障礙物及時清理垃圾重視搬運(yùn)的連接點(diǎn)盡量減少連接點(diǎn)連接點(diǎn)的設(shè)計改進(jìn)搬運(yùn)的幾個問題有沒有不用搬就可以解決的方法？能否消除轉(zhuǎn)載貨物？能否把放置臺原封不動的當(dāng)作搬運(yùn)車來使用？在貨物的方向轉(zhuǎn)換上能否不使用夾具？能否輕松完成？能否不利用機(jī)械力？能否在同一場所作業(yè)？不良返工表現(xiàn)形式因作業(yè)不熟練所造成的不良因不良而修整時所造成的浪費(fèi)因不良造成人員及工程增多的浪費(fèi)材料費(fèi)增加不良造成額外本錢材料損失設(shè)備折舊人工損失能源損失價格損失訂單損失信譽(yù)損失動作浪費(fèi)表現(xiàn)形式兩手空閑單手空閑作業(yè)動作停止動作幅度過大左右手交換步行多轉(zhuǎn)身角度大移動中變換動作未掌握作業(yè)技巧伸背動作彎腰動作重復(fù)/不必要動作多余動作，增加強(qiáng)度降低效率下限位置上限位置下限位置上限位置適合作業(yè)區(qū)域最適合作業(yè)區(qū)域經(jīng)濟(jì)動作動作經(jīng)濟(jì)十原那么雙手的動作應(yīng)是同時的和對稱的工具和物料應(yīng)盡量放在操作者面前或近處，便于雙手拿取。所有的工具和物料必須有明確的固定的存放地點(diǎn)盡可能采用重力送料式的器具，把物料送到靠近使用的地點(diǎn)只要條件允許，工具和物料應(yīng)放在預(yù)先確定的位置盡可能采用“下墜式〞傳送方式在所有的操作中，可以不用手的場合，盡量不用物料和工具應(yīng)放在能獲得最好的動作順序的位置，使手的動作簡便而有節(jié)奏減少或消除驟然和急劇改變方向的、曲折的或直接往復(fù)的動作，采用流暢和連續(xù)的動作。工作地和座椅的高度最好布置得可以交替坐和站立著工作，還應(yīng)具備適宜的光線，使操作者盡可能舒適三角形原理物料〔或工具〕放置點(diǎn)、產(chǎn)品組裝點(diǎn)、操作者手的位置形成的三角形的邊長越小越好。不當(dāng)加工浪費(fèi)表現(xiàn)形式在加工時超過必要以上的距離所造成的浪費(fèi)沖床作業(yè)上重復(fù)的試模，不必要的動作成型后去毛頭，加工的浪費(fèi)鉆孔后的倒角，紋孔作業(yè)的浪費(fèi)最終工序的修正動作過剩加工造成的浪費(fèi)：設(shè)備折舊人工損失輔助材料損失能源消耗庫存浪費(fèi)表現(xiàn)形式原材料、零部件半成品成品在制品輔助材料在途品庫存是萬惡的根源產(chǎn)生不必要的搬運(yùn)、堆積、放置、找尋、防護(hù)處理等浪費(fèi)的動作使先進(jìn)先出的作業(yè)困難損失利息及管理費(fèi)用物品之價值會減低，變成呆滯品占用廠房、造成多余的工作場所、倉庫建設(shè)投資的浪費(fèi)造成無形的浪費(fèi)額外的搬運(yùn)儲存本錢造成先進(jìn)先出作業(yè)困難掩蓋問題，造成假象過量/過早生產(chǎn)表現(xiàn)形式物流阻塞庫存、在制品增加產(chǎn)品積壓造成不良發(fā)生資金回轉(zhuǎn)率低材料、零件過早取得影響方案彈性及生產(chǎn)系統(tǒng)的適應(yīng)能力制造過多/過早是浪費(fèi)只是提前用掉了費(fèi)用〔材料費(fèi)、人工費(fèi)〕而已，并無其它好處會把等待的浪費(fèi)隱藏起來，掩蓋稼動不夠的問題會使制程間積壓在制品，制程時間變長，現(xiàn)場工作空間變大會產(chǎn)生搬運(yùn)、堆積的浪費(fèi)使先進(jìn)先出的工作產(chǎn)生困難會造成庫存空間的浪費(fèi)損失缺貨造成時機(jī)損失由于各種浪費(fèi)消耗了企業(yè)資源，降低了經(jīng)營效率，反過來制約企業(yè)的訂單履行，造成缺貨損失：☆緊急訂單造成額外本錢☆延遲訂單造成額外本錢☆訂單取消造成利潤損失☆客戶流失造成市場時機(jī)損失貨缺尋找浪費(fèi)的方法人(Man)是否遵循標(biāo)準(zhǔn)？工作效率如何？有解決問題意識嗎？責(zé)任心怎樣？還需要培訓(xùn)嗎？有足夠經(jīng)驗(yàn)嗎？是否適合于該工作？有改進(jìn)意識嗎？人際關(guān)系怎樣？身體健康嗎？設(shè)備(Machine)設(shè)備能力足夠嗎？能按規(guī)定工藝要求加工嗎？是否正確潤滑了？保養(yǎng)情況如何？是否經(jīng)常出故障？工作準(zhǔn)確度如何？設(shè)備布置正確嗎？噪音如何？設(shè)備數(shù)量夠嗎？運(yùn)轉(zhuǎn)是否正常？尋找浪費(fèi)的方法材料(Material)數(shù)量是否足夠或太多？是否符合質(zhì)量要求？標(biāo)牌是否正確？有雜質(zhì)嗎？進(jìn)貨周期是否適當(dāng)？材料浪費(fèi)情況如何？材料運(yùn)輸有過失嗎？是否對加工過程足夠注意？材料設(shè)計是否正確？質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？方法(Method)工藝標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？工藝標(biāo)準(zhǔn)提高了嗎？工作方法平安嗎？這種方法能保證質(zhì)量嗎？這種方法高效嗎？工序安排合理嗎？工藝卡是否正確？溫度和濕度適宜嗎？通風(fēng)和光照良好嗎？前后道工序銜接好嗎？思維方式的轉(zhuǎn)變浪費(fèi)浪費(fèi)沒有被清晰定義或者無法一目了然發(fā)生大問題才解決需要改進(jìn)了才行動搬運(yùn)不良加工動作等待制造過多浪費(fèi)浪費(fèi)清晰可見明確了所有的小的改進(jìn)時機(jī)，聚集在一起就可以獲得大規(guī)模的轉(zhuǎn)變持續(xù)改進(jìn)庫存LEAN缺貨課程內(nèi)容管理人員角色與本錢意識基于活動的本錢管理－作業(yè)本錢法〔ABC〕現(xiàn)場本錢控制的前提－損失分析如何通過消除浪費(fèi)降低本錢生產(chǎn)本錢控制的工具與方法工廠本錢控制體系建立與管理生產(chǎn)本錢控制的工具與方法降低本錢的原那么－ECRS本錢控制管理方法本錢控制與降低的工具現(xiàn)場管理的三大利器降低本錢的原那么－ECRSEliminate剔除不必要的操作Combine/change組合/改變操作Reorganize/reduce重組/減少工序Simplify簡化、優(yōu)化工序E.C.R.S.ABCDE操作X:操作1.剔除不必要的工作優(yōu)化后的流程順序ABDE2.合并不同的操作AE3.重新排定不同的工作順序B+DAE4.簡化不同的操作B+DFB+D問題為什么?采取的行動備注在剔除、合并、變更操作或者減少操作步驟之后，我們就該去思考如何做才更好順序的變更可能導(dǎo)致連鎖的剔除、合并與減少改善操作的順序可能會減少運(yùn)費(fèi)、測試或者控制兩個操作合并在一起做通常會比分開做節(jié)省資源和時間通常情況下操作是被改善而不是剔除為什么這個操作是必需的?

可以剔除嗎?為什么一定要在這里做?

我們在哪里做會更合適?為什么我們這個時候進(jìn)行這個操作，而不是其它時候?什么時候做會更合適?為什么要這個人來操作?誰來做會更合理?為什么我們這么做?有沒有更簡化或者更好的辦法來做呢?該怎么做?What目的是什么？Where在哪里進(jìn)行操作？When什么時候進(jìn)行操作?Who誰來操作?How怎么去做?剔除不必要的工作合并或者變更減少合并或者更改時間或者順序減少合并或者更換人員簡化或者改進(jìn)方法ECRSECRS&5W1HNO.操作當(dāng)前狀況改進(jìn)后的狀況whywhowhathowwhenwhere時間距離問題ECRS理想做法目標(biāo)生產(chǎn)本錢控制的工具與方法降低本錢的原那么－ECRS本錢控制管理方法本錢控制與降低的工具現(xiàn)場管理的三大利器本錢控制管理方法工程型本錢控制IE工業(yè)工程VE價值工程重視本錢的設(shè)計系統(tǒng)型本錢控制ERP(EnterpriseResourcePlanning)——企業(yè)資源方案管理系統(tǒng)ABC(ActivityBasedCosting)管理6σ——6西格碼戰(zhàn)略型本錢控制外部委托SCM開放式采購工程型本錢控制IE工業(yè)工程VE價值工程重視本錢的設(shè)計IE工業(yè)工程的定義工業(yè)工程(IndustrialEngineering)是對有關(guān)人員、物資、設(shè)備、能源和信息等組成的整體系統(tǒng)(IntegratedSystem)進(jìn)行設(shè)計、改進(jìn)和實(shí)施的學(xué)科。它應(yīng)用數(shù)學(xué)、物理和社會科學(xué)的專門知識與技能，并且使用工程分析的原理和方法，對上述系統(tǒng)可能取得的成果予以闡述、預(yù)測和評價工業(yè)工程是從事把人員、原材料、設(shè)備作為一個整體系統(tǒng)去發(fā)揮其功能的科學(xué)；它是進(jìn)行經(jīng)營管理系統(tǒng)方面的設(shè)計、改善與設(shè)置工作的學(xué)科。為了規(guī)定、預(yù)測、評價經(jīng)營管理系統(tǒng)的成果，運(yùn)用數(shù)學(xué)、自然科學(xué)、社會科學(xué)中的特定知識，同時使用技術(shù)分析與歸納的原理和方法工業(yè)工程是將根底科學(xué)、工業(yè)知識和一些方法，在工業(yè)企業(yè)與其它領(lǐng)域中應(yīng)用的技術(shù)。為了提高生產(chǎn)效率，為了研究某項政策對其它政策的經(jīng)濟(jì)有利性，要對工具準(zhǔn)備建立適當(dāng)?shù)某绦?。為了到達(dá)上述目的，必須經(jīng)常將成果和本錢結(jié)合起來考慮。因此，工業(yè)工程是經(jīng)營技術(shù)部門的活動，應(yīng)注意處理以下有關(guān)問題：決定產(chǎn)品品種、設(shè)計產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)化、本錢分析、生產(chǎn)方式、生產(chǎn)管理、設(shè)備配置、運(yùn)輸管理、工具設(shè)計、動作與時間研究、獎勵工資、合理化建議、人際關(guān)系等生產(chǎn)過程工業(yè)工程IE產(chǎn)品工序分析聯(lián)合工序分析作業(yè)工序分析路徑工序分析WF法〔操作要素法〕MTM法根本動作法記秒表法既定時間法延時法作業(yè)采樣法瞬間觀測法持續(xù)觀測法管理剩余率生理充裕率工種充裕率事務(wù)流程分析工程分析動作分析時間分析運(yùn)轉(zhuǎn)分析剩余分析方法研究工作研究標(biāo)準(zhǔn)資料IEIE七大手法簡介名稱 目的動改法改善人體動作的方式,減少疲勞使工作更為舒適、更有效率,不要蠻干防錯法如何防止做錯事情,使工作第一次就做好的,精神能夠具體實(shí)現(xiàn)五五法借著質(zhì)問的技巧來開掘出改善的設(shè)想.雙手法研究人體雙手在工作時的過程,藉以開掘出可資改善之地方人機(jī)法研究探討操作人員與機(jī)器工作的過程,藉以開掘出可資改善的地方流程法研究探討牽涉到幾個不同工作站或地點(diǎn)之流動關(guān)系,藉以開掘出可資改善的地方抽查法借著抽樣觀察的方法能很迅速有效地了解問題的真象工業(yè)工程IE現(xiàn)場觀測發(fā)現(xiàn)問題現(xiàn)狀分析(動作和時間)改善目標(biāo)的設(shè)定探討(工藝,設(shè)備和布局)改善方案完成實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化改善的重復(fù)VE〔價值工程〕VE的展開方法確定對象功能定義價值評估其它步驟V=——FCV—Value價值，F(xiàn)—Function功能，C—Cost本錢。提高VE價值的選擇方式V=——FC降低本錢型功能提高型混合型相對型FC功能不變，使本錢降低本錢不變，使功能提高本錢略有提高，功能有很大提高功能略有下降，本錢大幅度下降使功能提高同時使本錢下降提高產(chǎn)品價值的方法疑心的原那么－所有的對象都有不經(jīng)濟(jì)、不合理的地方，都可以使本錢更低；標(biāo)準(zhǔn)化原那么－擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)件，減少專用件；減少自制件，擴(kuò)大外購件；減少品種、規(guī)格、用料、用人排除的原那么－去掉無用、多余、過量的功能、生產(chǎn)方式和組織方式替代的原那么－在保持相同的性能和要求下，研究用不同的零件、不同的材料、不同的用人、地點(diǎn)、運(yùn)輸方式等

價值工程的四項原那么重視本錢的設(shè)計產(chǎn)品本錢的大局部由設(shè)計時的思考方法決定。本錢的主要局部是材料和零件。設(shè)計制造累積曲線對產(chǎn)品本錢的影響度系統(tǒng)型本錢控制將經(jīng)營作為一個系統(tǒng)來看待，是一種注重本錢發(fā)生面的研究方法。介紹三種方法ERP(EnterpriseResourcePlanning)——企業(yè)資源方案管理系統(tǒng)ABC(ActivityBasedCosting)管理6σ——6西格碼戰(zhàn)略性本錢控制外部委托SCM開放式采購生產(chǎn)本錢控制的工具與方法降低本錢的原那么－ECRS本錢控制管理方法本錢控制與降低的工具現(xiàn)場管理的三大利器Kai=改變Zen=好、更好根本理念是全體員工在各自的工作區(qū)域內(nèi)進(jìn)行小規(guī)模地、持續(xù)地、增值地改變以產(chǎn)生積極影響。改善〔Kaizen〕Kaizen活動過程1.確定范圍和目標(biāo)2.建立和培訓(xùn)團(tuán)隊3.通過時間/方法研究收集數(shù)據(jù)4.集思廣益-獲得方案5.確定方案優(yōu)先性6.試行所有方案7.核查結(jié)果8.考慮布局9.審核更新操作指導(dǎo)10.審核并實(shí)施方案11.向管理層做匯報12.實(shí)施改善方案13.表彰團(tuán)隊14.跟蹤方案實(shí)施15.使改善成為生活的方式16.衡量改善表現(xiàn)

標(biāo)準(zhǔn)化，防止再發(fā)生到達(dá)預(yù)計結(jié)果未到達(dá)預(yù)計的結(jié)果方案Plan試行Do核查Check實(shí)施Action找到浪費(fèi)，收集數(shù)據(jù)確定預(yù)計結(jié)果，找到方案實(shí)施方案評估Kaizen的過程人方法物料機(jī)器Kaizen優(yōu)先性當(dāng)我們選擇Kaizen時機(jī)時，我們以本錢和是否容易到達(dá)來決定優(yōu)先性。另一種方式是從人,方法,材料到機(jī)器來排定優(yōu)先性。方法/機(jī)器改變高度,角度和料架位置方法改變工作順序材料在工位上僅保留必須數(shù)量的在制品人/方法運(yùn)用特定工具方法平衡員工工作負(fù)荷人減少走動距離優(yōu)先性Kaizen想法Kaizen例子PDCA管理循環(huán)Plan,do,check,action方案，實(shí)施，審核和改進(jìn)。目標(biāo)：快速決定POKAYOKE防呆防錯檢測錯和漏機(jī)器人性化防錯思路防錯思路目標(biāo)方法評價削除消除可能的失誤通過產(chǎn)品及制造過程的重新設(shè)計,加入poka-yoke方法最好替代用更可靠的過程代替目前的過程以降低失誤運(yùn)用機(jī)器人技術(shù)或自動化生產(chǎn)技術(shù)較好簡化使作業(yè)更容易完成合并生產(chǎn)步驟,實(shí)施工業(yè)工程改善較好檢測在缺陷流入下工序前對其進(jìn)行檢測并剔除使用計算機(jī)軟件,在操作失誤時予以告警.較好減少將失誤影響降至最低采用保險絲進(jìn)行過載保護(hù)等好防錯原理斷根原理:將會造成錯誤的原因從根本上排除掉,使絕不發(fā)生錯誤.保險原理:采用二個以上的動作必需共同或依序執(zhí)行才能完成工作.自動原理:以各種光學(xué)、電學(xué)、力學(xué)、機(jī)構(gòu)學(xué)、化學(xué)等原理來限制某些動作的執(zhí)行或不執(zhí)行,以防止錯誤之發(fā)生.目前這些自動開關(guān)非常普遍,非常簡易的“自動化〞之應(yīng)用.相符原理:藉用檢核是否相符合的動作,來防止錯誤的發(fā)生.順序原理:防止工作之順序或流程前后倒置,可依編號順序排列,可以減少或防止錯誤的發(fā)生.隔離原理:藉分隔不同區(qū)域的方式,來到達(dá)保護(hù)某些地區(qū),使不能造成危險或錯誤的現(xiàn)象發(fā)生.隔離原理亦稱保護(hù)原理.復(fù)制原理:同一件工作,如需做二次以上,最好采用“復(fù)制〞方式來達(dá)成,省時又不錯誤.層別原理:為防止將不同工作做錯,而設(shè)法加以區(qū)別出來警告原理:如有不正常的現(xiàn)象發(fā)生,能以聲光或其它方式顯示出各種“警告〞的訊號,以防止錯誤即將發(fā)生.緩和原理:以藉各種方法來減少錯誤發(fā)生后所造成的損害,雖然不能完全排除錯誤的發(fā)生,但是可以降低其損害的程度.生產(chǎn)本錢控制的工具與方法降低本錢的原那么－ECRS本錢控制管理方法本錢控制與降低的工具現(xiàn)場管理的三大利器現(xiàn)場本錢控制的實(shí)施現(xiàn)場管理的三大工具標(biāo)準(zhǔn)化目視管理管理看板現(xiàn)場管理的三大工具標(biāo)準(zhǔn)化將“定型〞的工作盡可能的標(biāo)準(zhǔn)化，減少重復(fù)思考或因忙而盲，且便于不斷改進(jìn)。牽引力止動力〔標(biāo)準(zhǔn)化〕標(biāo)準(zhǔn)化工作標(biāo)準(zhǔn)化工作就是：所記錄的當(dāng)前實(shí)現(xiàn)平安有效生產(chǎn),到達(dá)必要質(zhì)量水平的最正確生產(chǎn)方式?，F(xiàn)場管理的三大工具目視管理通過視覺引起意識變化的管理方法。人的行動的60%是從視覺的感知開始的目視管理作為使問題“顯露化〞的道具，有非常大的效果。但不應(yīng)僅是使用顏色，而應(yīng)視具體情況在“便于使用〞上下功夫。目視管理—盡量讓各種管理狀況“一目了然〞目的：容易明白、易于遵守。要點(diǎn)：無論是誰都能判明是好是壞〔異?！衬苎杆倥袛啵雀吲袛嘟Y(jié)果不會因人而異現(xiàn)場管理的三大工具管理看板展示改善過程展示改善成績營造競爭氣氛展示現(xiàn)場活力讓客戶有信心展示老板的經(jīng)營理念、事業(yè)宏圖展示重大活動的推行方法生產(chǎn)本錢控制的工具與方法降低本錢的原那么－ECRS本錢控制管理方法本錢控制與降低的工具現(xiàn)場管理的三大利器現(xiàn)場本錢控制的實(shí)施現(xiàn)場本錢控制的實(shí)施如何消除時間上的浪費(fèi)如何消除人員浪費(fèi)如何消除管理中的浪費(fèi)消除時間浪費(fèi)的考慮方向IE時間分析班組管理時間分析線平衡分析快速換型換型過程中的時間損失損失時間停產(chǎn)時間調(diào)整時間生產(chǎn)速度時間訂單一訂單二內(nèi)部時間VS外部時間內(nèi)部時間生產(chǎn)停滯時所進(jìn)行的換型作業(yè)(只有當(dāng)機(jī)器停下來才能進(jìn)行的操作所需要的時間(例如,裁斷換斬刀的取放時間,針車換線,大底換型時變換膠藥水的時間)外部時間生產(chǎn)進(jìn)行的同時所進(jìn)行的換型作業(yè).(可以在機(jī)器運(yùn)行的情況下進(jìn)行的操作的需要的時間)快速換型的好處提高換線的頻率是采用SMED的主要目的提高產(chǎn)能提高換線的頻率之前

采用SMED之后需要加班的時間總共可以工作的時間321213要求有產(chǎn)出的時間換線時間和頻率需求增加縮短換線時間不需要加班213縮小批量的大小降低存儲量提高靈活性縮短備貨時間提高質(zhì)量減少浪費(fèi)提高換線的頻率減少換型時間的黃金法那么去除，簡化，自動化－只按照此順序進(jìn)行一種方法，正確的方法，相同的方法－始終如一在系統(tǒng)中建立所要求的精度－無需調(diào)整內(nèi)轉(zhuǎn)外-把內(nèi)部時間作業(yè)轉(zhuǎn)至外部時間進(jìn)行平行作業(yè)手可動腳勿動使用道具不用工具盡量不用螺栓不要取下螺栓標(biāo)準(zhǔn)不要變動事前充分準(zhǔn)備快速切換7法那么快速切換的實(shí)施法那么現(xiàn)場觀察并寫下?lián)Q型步驟記錄時間和各種浪費(fèi)區(qū)分內(nèi)部及外部活動分析所有換型動作把可能的內(nèi)部動作轉(zhuǎn)為外部優(yōu)化內(nèi)外部操作試驗(yàn)并改進(jìn)新設(shè)想STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7建立和實(shí)施新的操作標(biāo)準(zhǔn)

STEP8快速換型八步法現(xiàn)場本錢控制的實(shí)施如何消除時間上的浪費(fèi)如何消除人員浪費(fèi)如何消除管理中的浪費(fèi)如何發(fā)現(xiàn)人員的浪費(fèi)損失分析人均生產(chǎn)效率工資總額標(biāo)準(zhǔn)工時分析加班現(xiàn)場觀察思考：人工本錢=工資？人工本錢結(jié)構(gòu)工資總額從業(yè)人員的勞動報酬不在崗職工生活費(fèi)社會保險費(fèi)用福利費(fèi)用教育經(jīng)費(fèi)勞動保護(hù)費(fèi)用住房費(fèi)用其他人工本錢算帳〔57/100〕人工本錢分類取得本錢使用本錢開發(fā)本錢離職本錢人力浪費(fèi)的原因欠缺對標(biāo)準(zhǔn)工時教導(dǎo)之概念欠人員效率管理之?dāng)?shù)據(jù)人工本錢控制的方法合理設(shè)計組織結(jié)構(gòu)建立“原子核組織〞合理定崗、定編提高招聘質(zhì)量靈活用工方式差異化的勞動合同期限精簡業(yè)務(wù)流程降低輔助崗位人數(shù)利用技術(shù)，減少人數(shù)跨部門管理加強(qiáng)勞動組織，適才適所人工本錢控制的方法短期B職干A職的活業(yè)務(wù)外包提高培訓(xùn)的針對性降低員工離職率一專多能嚴(yán)格人工預(yù)算，實(shí)行增人不增資，減人減半工資政策強(qiáng)化工時管理實(shí)施持股方案，減少經(jīng)營本錢工資與福利有效匹配人工本錢控制的方法用一次性獎金代替漲工資靈活多樣的工資形式〔周薪/小時工資〕清理整頓工資外收入，變暗補(bǔ)為明收考核量化到個人，工效掛鉤〔降低3%〕競爭上崗，末位淘汰建立內(nèi)部人力資源市場〔朗訊PIP方案、艾睿電子CAP方案〕辭退冗員及績效不佳者停薪留職制度〔效益下降時根本生活保障〕適當(dāng)?shù)男莨?增加無薪假期鼓勵高齡員工提前退休〔內(nèi)部退養(yǎng)〕項目工序1工序2工序3工序4能力100件/H125件/H80件/H100件/H達(dá)成率100%125%80%80%獎金標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量獎金125%獎金00效率個別效率合格個別效率高個別效率低個別效率低能力需求：100件/H例個別效率≠整體效率線不平衡造成中間在庫，降低整體效率線平衡Line

Balancing線平衡是對生產(chǎn)線的全部工序進(jìn)行負(fù)荷分析，通過調(diào)整工序間的負(fù)荷分配使之到達(dá)能力平衡，最終提高生產(chǎn)線的整體效率。這種改善工序間能力平衡的方法又稱為瓶頸改善。線平衡分析及瓶頸改善的主要目的是：☆提高人員及設(shè)備的生產(chǎn)效率☆減少產(chǎn)品的工時消耗，降低本錢☆減少在制品，降低在庫☆實(shí)現(xiàn)單元化生產(chǎn)，提高生產(chǎn)系統(tǒng)的彈性生產(chǎn)線平衡分析與瓶頸改善計算節(jié)拍時間節(jié)拍時間=凈運(yùn)作時間

/時段顧客需求數(shù)量

/時段**時段必須要一致(班﹑日﹑周…)計算節(jié)拍時間的實(shí)例－齒輪組裝節(jié)拍時間=可用時間顧客需求480分鐘

20分鐘(故障)30分鐘(小組會議)30分鐘(清掃保養(yǎng))400分鐘(每日可用時間)顧客需求=1000件/天4001000==0.4分鐘010203040節(jié)拍時間周期時間工人工人工人工人工人工人節(jié)拍時間與周期時間生產(chǎn)線平衡010203040節(jié)拍時間工人工人工人工人工人工人ABCDEF生產(chǎn)線平衡-目的物流快速﹐縮短生產(chǎn)周期減少或消除物料或半成品周轉(zhuǎn)場所消除生產(chǎn)瓶頸﹐提高作業(yè)效率提升工作士氣﹐改善作業(yè)秩序穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量生產(chǎn)線平衡表12345合計11231885976351人851821658標(biāo)準(zhǔn)時間配置人數(shù)工序編號10標(biāo)準(zhǔn)時間(秒)不平衡時間8642生產(chǎn)線平衡-分析不平衡損失

=(最高工序標(biāo)準(zhǔn)時間X合計人數(shù))–合計工序時間

=(8X9)-58=14生產(chǎn)線平衡率=合計工序時間/(最高工序標(biāo)準(zhǔn)時間X合計人數(shù))=58/(9x8)=80.6%作業(yè)方法改善作業(yè)拆解分割改進(jìn)工具夾具提高設(shè)備效率提高作業(yè)技能調(diào)整作業(yè)人員增加作業(yè)人員瓶頸改善合并微小動作取消不必要動作重排作業(yè)工序簡化復(fù)雜動作瓶頸改善的方法分擔(dān)轉(zhuǎn)移作業(yè)改善增加人員1人→2人拆解去除重新分配改善合并線平衡改善的方法生產(chǎn)余力控制余力控制指對工時方案和負(fù)荷方案執(zhí)行情況的控制，即每天余力調(diào)查的根底上調(diào)整每天的負(fù)荷與能力，防止浪費(fèi)和缺乏，從而實(shí)現(xiàn)預(yù)期的生產(chǎn)方案。對照比較每個車間或每個工人、每臺機(jī)器的當(dāng)前預(yù)定負(fù)荷與當(dāng)前作業(yè)能力及作業(yè)狀況，其目的使調(diào)整余力，減少作業(yè)能力的浪費(fèi)和防止延誤工作。余力盤操作者機(jī)器2h4h6h8h張三車床＃1032h＃1042h＃1052h＃1062h李四銑床＃1032.5h#1052h#1061.7h王五磨床#1031.7h#1042.1h#1052.1h現(xiàn)場本錢控制的實(shí)施如何消除時間上的浪費(fèi)如何消除人員浪費(fèi)如何消除管理中的浪費(fèi)管理的浪費(fèi)工程信息殘缺溝通文件模糊〔E-mail)會議準(zhǔn)備缺乏一切事后管理都是浪費(fèi)管理的本質(zhì)是防患未然企業(yè)會議的通病各類會議多，一個接一個經(jīng)理人埋頭于文山會海里沒有統(tǒng)籌安排各類會議沒有在年初統(tǒng)一規(guī)劃各類會議會議成效差會議通知草率會議通知只提開會，不告知內(nèi)容參會人來不及/無法準(zhǔn)備隨意選擇與會人會議不能準(zhǔn)時結(jié)束會議沒有追蹤系統(tǒng)為什么會議沒有實(shí)效會議前會議中會議后有效會議的會務(wù)準(zhǔn)備會議目標(biāo)的設(shè)定；與會者的選擇；會議時間的選擇；會議地點(diǎn)的選擇；會議場地的布置；議程的指定；會議通知的派發(fā)；準(zhǔn)備會務(wù)用品。有效控制會議申明時間表按時間表進(jìn)行發(fā)言點(diǎn)名時間控制黃牌提示紅牌罰下圓桌發(fā)言設(shè)備壞掉領(lǐng)導(dǎo)離開議題失控會前測