供應(yīng)商的評估、選擇與考核

供給商評估、選擇與考核....大量管理資料下載物流成本采購總擁有本錢----獲得商品及效勞所發(fā)生的整個過程的本錢費用全面考慮的問題：商品價值-離廠價質(zhì)量成本運輸成本庫存持有本錢維護費用快速響應(yīng)保修成本返工成本控制檢測成本廢品成本內(nèi)部管理費用-談判/訂貨/跟催顯形本錢還有什么呢？....大量管理資料下載采購已經(jīng)成為當今企業(yè)獲取利潤的第二源泉--------開源節(jié)流第一講供給商管理概述討論主題：■供給商管理面對的問題？■采購供給工作如何創(chuàng)造企業(yè)利潤？....大量管理資料下載企業(yè)獲得利潤的主要途徑有哪些?付款￥質(zhì)量維護物流商品價值100%管理費用返工成本保修成本廢品成本控制檢測成本運輸成本倉儲成本供給采購一．采購供給工作流程FAX采購訂單收貨憑證ü1采購申請/需求方案2授權(quán)審批3詢價/識別供給商4

合同談判5采購合同審批10付款6采購訂單7跟單催貨8驗收接貨倉庫物料供應(yīng)滿足需求9發(fā)票校驗傳統(tǒng)的推進型市場環(huán)境下的采購“推系統(tǒng)〞采購----強調(diào)完全的方案

新商業(yè)環(huán)境下牽拉型市場的采購“拉系統(tǒng)〞采購----看板采購管理的演變與開展采購管理的價值--采購與供給管理為企業(yè)創(chuàng)造價值創(chuàng)造利潤----對組織進行價值增值企業(yè)戰(zhàn)略----支撐組織戰(zhàn)略本錢與響應(yīng)速度----改善庫存管理資源維護與開發(fā)----供給商戰(zhàn)略關(guān)系維護預(yù)測與決策----對供給市場變化趨勢提供信息以做采購戰(zhàn)略決策對外窗口？二.企業(yè)采購供給工作的癥結(jié)企業(yè)外部--貨源市場變化因素—是賣方市場？買方市場--供給商績效企業(yè)內(nèi)部--組織關(guān)系--業(yè)務(wù)流程--企業(yè)供給商管理政策與態(tài)度企業(yè)管理癥結(jié)下您所遇到的最大問題是什么？

要滿足以上各項要求，客觀上具有明顯的“效益背反〞特點

企業(yè)生產(chǎn)或經(jīng)營所必需的物料或商品最適當?shù)墓┴浧趩栴}最適當?shù)膬r格問題最適當?shù)慕回洈?shù)量問題最適當?shù)馁|(zhì)量問題既要降低采購總成本又須提高快速響應(yīng)能力如何應(yīng)對？采購管理要滿足采購目標要求它受諸多方面因素影響

企業(yè)采購策略—風險與支出分類風險支出HighHighLowLow瓶頸物料BottleneckItems特殊要求/資源有限/需求量小策略：取代/更新集中采購/備庫標準化/長期合同關(guān)鍵物料CriticalItems產(chǎn)品本錢主要局部/內(nèi)外風險戰(zhàn)略聯(lián)盟--法制與控制戰(zhàn)略合作日常物料RoutineItems低價值/資源豐富/耗量小集中采購集中供給商杠桿物料LeverageItems資源豐富/需求量大運用優(yōu)勢降低本錢我們的分析決定了我們？完成對市場等各方面信息的搜索比較篩選提供可選擇供給商及商品信息給采購最終確認者或組織機構(gòu)1.需要采購準備期物流本錢問題，價格問題，交貨期問題等

集中采購——數(shù)量優(yōu)勢對價格的影響----但是,庫存資金周轉(zhuǎn)問題----內(nèi)部對持有庫存的決策高頻次小批量問題的對策是什么？--最短路徑——物流本錢與市場響應(yīng)速度2.涉及交易條件對采購的影響本錢與效勞水平尋求庫存與運輸本錢平衡----即前置期〔Leadtime〕變量問題前置期長短與前置期變量問題--庫存問題產(chǎn)生因素：A.供方產(chǎn)能波動--供給商生產(chǎn)周期或供給商貿(mào)易期以及市場變化

B.物流不暢--如何改善？

C.信息不暢—供給鏈網(wǎng)鏈信息變異/管理軟件獨立運行,數(shù)據(jù)無法？讓供給商分享我方客戶終端信息!D.供給商管理無效E.企業(yè)內(nèi)部管理問題

3.采購實施期的變量問題供給不穩(wěn)定的原因之一供給商交貨延誤原因分析與對策供給商產(chǎn)能波動或缺乏、超過產(chǎn)能接單、新訂單產(chǎn)品生產(chǎn)不成熟--對策？供給商制程管理差、質(zhì)量不穩(wěn)、超過技術(shù)能力接單--對策？供給商戰(zhàn)略目標需要，把我方定為非重要客戶--對策？上游物料供給問題--對策？供給商生產(chǎn)、發(fā)貨方案失控、前置時間總是不夠--對策？信息傳遞失效--對策？物流環(huán)境差--對策？供給商不重視、無責任性，遇到問題，供給商不主動溝通--對策？定價錯誤，供給商交貨意愿低落--對策？我方產(chǎn)品已被轉(zhuǎn)包，管理失控--對策？供給商交期管理您認為應(yīng)對的策略應(yīng)該是？對于不理想、不合格的供給商：一切努力無果的情況下，選擇新供給源選擇新的供給源是企業(yè)戰(zhàn)略的組成局部企業(yè)運營最大的問題往往是方案跟不上變化供給本身往往受市場〔上游與下游〕的制約企業(yè)定單受客戶左右的現(xiàn)象相當普遍采購部門的應(yīng)對措施是？------采購方案應(yīng)考慮把變化成為方案的一局部4.銷售變量與預(yù)測問題

設(shè)備維護所需的備品備件及其他急需補充物料或商品的采購----規(guī)模備庫確保設(shè)備正常運行?

5.備品備件問題所選擇的供給商產(chǎn)品質(zhì)量與效勞質(zhì)量不穩(wěn)定--供給商的選擇問題？有時反映的是關(guān)系維護問題！6.物料供給的質(zhì)量問題有投入才有回報內(nèi)部因素與方案企業(yè)內(nèi)部流程管理與執(zhí)行企業(yè)采購技術(shù)的持續(xù)改進外部因素與方案供給商績效表現(xiàn)企業(yè)對供給商管理

解決以上癥結(jié)的關(guān)鍵三．供給商管理概述

供給鏈節(jié)點企業(yè)管理的根底

--對供給商的管理評估Appraisal選擇Selection考核Evaluation關(guān)系管理relationshipmanagement供給源搜尋Sourcing開發(fā)development供給商管理為什么要選擇新的供給商？

公司戰(zhàn)略目標需要—快速響應(yīng)/更低本錢現(xiàn)有供給商產(chǎn)能缺乏—我方業(yè)務(wù)量增大/供方客戶增加現(xiàn)有供給商質(zhì)量不穩(wěn)—幫助其成長已無望現(xiàn)有供給商戰(zhàn)略目標需要—利益驅(qū)動缺乏/目標客戶改變價值觀不同--文化差異甚至沖突制約/威懾現(xiàn)有供給商—競爭機制建立現(xiàn)有供給商交期不準—交涉無果/制程改善無效/物流環(huán)境制約新產(chǎn)品開發(fā)案例分析

第二講

供給商的評估

供給商評估

問題討論：一.搜尋供給源(SupplySourcing)

----識別能夠提供所需產(chǎn)品或效勞的供給商的過程供給市場分析目標:----獲取潛在供給商----產(chǎn)品性質(zhì)(核心物料為工作重點)----價格(包含內(nèi)容)----經(jīng)濟面預(yù)測(物料資源價格走勢)搜尋的過程是了解與分析供給市場的過程(一)供給市場的信息來源因特網(wǎng)政府機構(gòu)公司名錄集團在線數(shù)據(jù)庫過去供給商記錄新聞媒體展覽會貿(mào)易期刊(二)不同類型的市場本地市場本國市場國際市場選擇供給商考慮的根本因素:--質(zhì)量適宜--物流本錢--準時制水平--定單更改接受程度--國際市場資源考慮因素:1.客戶指定某品牌國外物料.2.跨國公司在投資國繼續(xù)延用原有的材料或零部件.3.技術(shù)\工藝\設(shè)備國內(nèi)無法制造的材料或者零部件.4.國內(nèi)品質(zhì)無法滿足要求.5.較低本錢----國際化采購的對象價格比國內(nèi)低的局部足以彌補物流本錢的.6.享受相關(guān)政策的優(yōu)惠￥資源搜尋戰(zhàn)略

采購供給部的功能包括評估作為有效商業(yè)運作根底的各種戰(zhàn)略性資源搜尋的風險、本錢、收益評估與管理風險風險來源不確定事件〔經(jīng)濟、供給商管理層等〕錯誤的假設(shè)與期望缺乏方案—我方方案不充分導(dǎo)致全盤無序不切合實際的時間表—應(yīng)防止雙方時間安排的沖突不斷開展的技術(shù)—沒有潛能的供給商，落后于其競爭者導(dǎo)致我方被動落后，前期開發(fā)工作低效甚至無效缺乏有效交流與溝通—尤其當我方缺乏優(yōu)勢的情況下會帶來風險任務(wù)定義不充分財務(wù)限制供給商破產(chǎn)本錢或價格上升法律制約國際市場的資源風險1.受政治或文化影響發(fā)生貿(mào)易摩擦.2.前置時間長.3.易受國際形勢動亂影響.4.額外存貨.5.付款條件.6.受語言與溝通影響產(chǎn)生的質(zhì)量標準誤差.7.較高的交易本錢與官司本錢.8.難以掌握供給商動態(tài).對待風險的策略風險可以被管理風險可以被轉(zhuǎn)移把風險寫進合同把有限的力量與時間用于相對高風險的合同的管理對待風險的關(guān)鍵原那么：風險應(yīng)當被分配給能最好管理它的那一方貨源搜尋戰(zhàn)略戰(zhàn)略性貨源搜尋評估包括：比照—比照其它供給源，評估現(xiàn)有貨源及其風險計算—計算供給商總擁有本錢假設(shè)—確定如果與潛在供給商的系統(tǒng)保持一致將發(fā)生什么權(quán)衡—在訂貨規(guī)模、訂貨頻率和庫存水平之間進行權(quán)衡采購策略—購置毛坯自制還是直接購置半成品或搜尋“一站式〞的復(fù)合型供給商展望—是否可能建立戰(zhàn)略聯(lián)盟/戰(zhàn)略合作--購置毛坯自制還是直接購置半成品〔深加工〕有利因素集中精力--促使我方集中精力于自己的核心競爭力利用資源--利用來自供方的技術(shù)和管理經(jīng)驗減少本錢--減少直接用于該產(chǎn)品生產(chǎn)或效勞的雇員和其它資源本錢靈活性--獲得額外的生產(chǎn)能力與靈活性享受--享受效勞某汽車零部件制造企業(yè)對供給商深加工利弊分析--購置毛坯自制還是直接購置半成品〔深加工〕不利因素初期本錢--本錢分析、市場預(yù)測需要對外部資源進行識別、評估、選擇，這些需要時間與本錢費用過程本錢--增加了對承包方控制管理責任與費用風險本錢--如果選擇錯誤，增加了供給失敗或質(zhì)量降低的風險被仿制風險--產(chǎn)品及生產(chǎn)過程的平安保密性風險二.供給商評估(Supplierappraisal)選擇供給商之前對選擇對象的評價與估測

授予供給商業(yè)務(wù)之前確定其是否符合本企業(yè)采購目標.快那么當日----標準化通用化商品即時采購慢那么數(shù)月甚至更長----專用/特制商品評估活動的參與者與評估內(nèi)容評估活動的內(nèi)容：現(xiàn)場考察/審查評估參與者：研發(fā)、技術(shù)、工藝采購、生產(chǎn)、品管等相關(guān)人員組成團隊

做詳細的認證1.供給商的根本信息2.組織結(jié)構(gòu)是否健全3.質(zhì)量管理體系、質(zhì)保體系與質(zhì)保能力—審核質(zhì)量體系文件相關(guān)質(zhì)量管理體系質(zhì)保體系與質(zhì)保能力—有具體質(zhì)檢規(guī)程、質(zhì)量數(shù)據(jù)記錄、產(chǎn)品質(zhì)量是否？--技術(shù)能力？--生產(chǎn)管控能力對其主材采購來源與風險、制造工藝、制程監(jiān)控及質(zhì)量文件實施情況的調(diào)查主生產(chǎn)方案、零部件生產(chǎn)方案、裝配方案的制定、協(xié)調(diào)及？能力的調(diào)查4.生產(chǎn)的品種和產(chǎn)能及商務(wù)能力？---我方產(chǎn)品所占比例了解其目前主要客戶群及公司目標客戶群的開展方向---指出與我方合作的可能風險并注意供方態(tài)度5.財務(wù)狀況是否穩(wěn)定評估報告主要內(nèi)容：供給商評估流程2.搜尋并分析供應(yīng)市場環(huán)境（供應(yīng)源分析）4．建立供應(yīng)商評估標準3．確定供應(yīng)商選擇目標（國內(nèi)/國際/文化）5．成立評估小組----如果需要6．深入分析與供應(yīng)商反饋7．評估供應(yīng)商建立合作關(guān)系反饋反饋比較修正1．識別需求/確定技術(shù)要素〔需求分析〕選擇A.建立合格供給商評估標準B.資格審查〔借助問卷反響〕C.對供給商實施評估的重點順序：--高風險高價值的供給商評估--核心物料供給商評估--高風險低價值供給商評估--低風險高價值供給商評估供給商評估的方法建立并完善供給商評估體系--合格供給商評估標準評估的根本標準建立--核心供給商評估深度訪問綜合評估--表達你的商業(yè)目標初步評估后，需方可能對評估標準進行進一步完善組織體系—評估組織建立適宜的質(zhì)量TheRightQuality適宜的數(shù)量TheRightQuantity適宜的價格AttheDesiredPrice適宜的送達地點DeliverytotheRightPlace—同樣重要的是采購地點適宜的到貨時間Delivery/PerformanceonTime適宜的供給商TheRightSupplier----包括企業(yè)文化與需方融合的可能選擇供給商應(yīng)考慮的六大條件和35個要素供給商管理體系—管理體系與程序—生產(chǎn)管理能力與程序工序能力、工序控制—質(zhì)量管理體系與內(nèi)外質(zhì)量管理\控制\檢測制造工藝水平及其能力評估—環(huán)境與材料平安〔比方回收物流管理狀況〕環(huán)境標準ISO14000執(zhí)行情況供給商評估的要素供給商產(chǎn)能分析—生產(chǎn)規(guī)模與能力—產(chǎn)能空間考慮的是什么？供給商評估的要素供給商技術(shù)/經(jīng)驗與競爭能力---研發(fā)能力\持續(xù)開展能力---行業(yè)內(nèi)先進設(shè)備配置與技術(shù)能力---去看成品倉庫，看看其原材料、成品在倉庫？供給商評估的要素供給商行業(yè)評價—績效與口碑—銷售記錄—參考實施中合同—交貨評價—供給商所在地行業(yè)風險供給商評估的要素供給商財務(wù)狀況—本錢帳簿—產(chǎn)品本錢結(jié)構(gòu)—管理費用分配—債務(wù)情況—資產(chǎn)\后續(xù)開展—財務(wù)風險----上市公司，公開的財務(wù)狀況供給商評估的要素人力資源--技術(shù)與管理人才配置--人力資源系統(tǒng)與評價程序--培訓(xùn)與開展政策--行業(yè)間關(guān)系政策--雇員健康與平安供給商評估的要素是否維護員工合法利益商務(wù)能力〔CommercialCapabilities〕--公司成立時間與績效--公司經(jīng)營年限--公司股東組成--業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍--愿意接受的最大與最小合同成交量--委外加工/委外物流效勞狀況—指供方--公司所在區(qū)域--供給地至需求地物流本錢--運能與效勞水平—要貨滿意度--前置期長短--與我方合作的動機〔贏利/文化/商業(yè)品牌效應(yīng)等〕--貨款支付方式與期限供給商評估的要素三.建立評估根本標準*質(zhì)量--質(zhì)量水準*價格--產(chǎn)品本錢結(jié)構(gòu)*地理位置--供給地至需求地物流本錢*響應(yīng)速度--前置期*開發(fā)潛力--技術(shù)上的競爭力*效勞--合作愿望對待評估結(jié)果

供給商評估根本指標的內(nèi)容響應(yīng)定單與應(yīng)付定單變動的能力10.快速響應(yīng)能力品種、數(shù)量、質(zhì)量和交貨期的準確性9.交貨準確率采購計劃良好執(zhí)行的保證8.提前期技術(shù)支持與足夠的配件供應(yīng)7.售后服務(wù)其良好的經(jīng)營狀況與誠信度6.可靠性(信譽)迅速反應(yīng)與低成本物流5.地理位置適當?shù)膬r格包括其服務(wù)價值4.價格生產(chǎn)能力與物流水平3.

供應(yīng)能力滿足技術(shù)指標2.產(chǎn)品質(zhì)量技術(shù)人才、管理人才及技術(shù)加工設(shè)備1..技術(shù)水平四.供給商評估的意義商業(yè)目標-讓供給商面向即將到來的商業(yè)目標績效標準-讓供給商了解并清楚績效標準吸引力-讓供給商感覺有吸引力的業(yè)務(wù)合作感受-讓供給商有新穎文化的感受執(zhí)行-讓供給商總是圍繞合同執(zhí)行能力與風險-讓自己充分認識供給商能力與潛在風險五．供給商評估體系建立

案例

針對所在企業(yè)特點建立相應(yīng)評估體系

第三講

供給商的選擇

1.可靠性(誠信程度)2.價格—質(zhì)量3.定單處理時間與接受能力4.前置期長短與準時性5.提供效勞(運輸\倉儲)6.信息溝通〔人員與設(shè)施〕7.質(zhì)量責任8.利潤水平9.創(chuàng)新能力10.樣品一次性成功與否及小批量樣品質(zhì)量11.廣告投資能力12.企業(yè)規(guī)模與穩(wěn)定性一.供給商選擇原那么:Rightfirsttime建立評估\選擇\考核組織確定供給商名單并分級評鑒按照評估標準進行資格預(yù)審逐項評估每個供給商的履行能力競爭性招投標商務(wù)性談判封樣與小批量樣品綜合評分并確定供給商保持暫未被選擇的供給商關(guān)系以視其開展二.供給商選擇的步驟與方法選擇所考慮的五大因素1經(jīng)營\2生產(chǎn)\3運輸\4銷售\5采購供給前置期(Leadtime)大??？特性要因圖(魚骨圖或魚刺圖)13524缺貨損失/訂購費用運輸經(jīng)費運輸方式〔多式聯(lián)運？〕運輸途徑〔走鐵路/公路〕采購準備期交貨期驗收期中間庫存控制生產(chǎn)設(shè)備/人員狀況定單大小與變動銷售預(yù)測精確度備庫量維持不缺貨—緩沖庫存大小決定供給商供給能力的首要因素

經(jīng)營/生產(chǎn)經(jīng)費--財務(wù)能力第四講

對供給商考核評定

VendorEvaluation

▼定量考核交期占30%--準時交貨比例品質(zhì)占40%--不合格品比例效期問題所占比例本錢占15%--同類商品比較

配合度占15%--對供給商考核評定

VendorEvaluation▼定性考核售后效勞信息溝通與響應(yīng)速度對抱怨的態(tài)度共同改進的態(tài)度與行動參與開發(fā)積極性與成果文件與發(fā)票準確性對于新技術(shù)的投資----質(zhì)量/交貨準時/價格穩(wěn)定----按約定績效指標數(shù)值由各相關(guān)部門進行評定考核的目的：考核到達所要求的標準發(fā)現(xiàn)有待提高的方面幫助供給商提高改進控制與管理手段一.對供給商考核的量化管理1.衡量物料質(zhì)量的指標A.料廢比例-交貨時退回的數(shù)量和百分比B.工〔料〕廢比例-被生產(chǎn)部門退回的數(shù)量和百分比二.供給商等級評定的定量分析指標2.供給指標--衡量交貨準時性的指標A.及時送貨的數(shù)量和百分比B.未完成合同或定單數(shù)量和百分比C.定單變更接受率=定單增減次數(shù)÷定單數(shù)×100%(標準件與非標準件)即有效交貨滿意度！3.經(jīng)濟指標--衡量價格穩(wěn)定性及本錢降低的指標A.提出漲價次數(shù)B.調(diào)價幅度C.與市場比較價格D.降價空間采購訂單售后效勞信息溝通與響應(yīng)速度對抱怨的態(tài)度共同改進的態(tài)度與行動參與開發(fā)積極性與成果文件與發(fā)票準確性對于新技術(shù)的投資三.供給商等級評定的定性分析對績效進行考評，以確保供方到達需方要求的標準比照全體供給商的整體績效確定供給領(lǐng)域還有哪些方面需要提高管理水平幫助并鼓勵供給商改進績效四.供給商等級評定目標賣主等級評定VendorRating200+128+160+128=616總分=〔616÷68〕×10=90.588按分數(shù)上下排列，≥90優(yōu)秀A；≥85良好B；≥60應(yīng)改進C；＜60不合格D評比結(jié)果不同，給予不同的待遇內(nèi)容權(quán)重評分10840得分衡量物料質(zhì)量的指標2010200衡量交貨準時性的指標168128衡量價格穩(wěn)定性及成本降低的指標1610160等級評定的定性分析168128總分6890.6賣主等級評定計算方法五.如何對合格供方進行有效管理確定合格供方管理的分工職責—按權(quán)重分配原始統(tǒng)計資料的來源—各歸口部門統(tǒng)計比方:供給商交貨及時性,由倉庫記錄并統(tǒng)計如何進行月度\季度\年度考核限期整改、停貨、恢復(fù)供貨及取消資格--恢復(fù)供給商資格如同對待？供給商--取消資格應(yīng)視市場地位,防止關(guān)系惡化,并建議不斷？!評定后的？活動很重要否那么只是流于形式！--？機制的建立案例等級評定系統(tǒng)的建立

六.供給商考核指標體系與考核方法第五講供給商開發(fā)一.供給商開發(fā)〔Supplierdevelopment〕定義：----由買方向供給商提供建議資金技術(shù)或者其他形式的援助以使得供給商能提供滿足買方需要的產(chǎn)品和效勞，二.供給商開發(fā)目標：對現(xiàn)有供給商對買方重要的供給商----有戰(zhàn)略地位的供給商有良好溝通可能的建立更良好的關(guān)系改進供給質(zhì)量獲得供給商更多最好的輸出三.供給商開發(fā)的方法供給商開發(fā)有其特定的機制1).成立供給商開發(fā)小組〔跨部門〕2).明確各具體過程與動機--質(zhì)量/價格/技術(shù)/效勞/新產(chǎn)品3).確認雙方需要共同改進的方面案例產(chǎn)品開發(fā):產(chǎn)品結(jié)構(gòu)\功能開發(fā)生產(chǎn)過程工藝開發(fā)—改進制程生產(chǎn)過程質(zhì)量開發(fā)—過程質(zhì)量控制該產(chǎn)品市場供給資源開發(fā)四.新產(chǎn)品開發(fā)中如何防止采購措手不及？小批量，多品種，采購怎么做？

門當戶對很重要！怪不得有些供給商愛理不理！尤其是新產(chǎn)品的JIT供給如何實現(xiàn)?

準時采購由準時生產(chǎn)開展而來，