供應(yīng)商管理專題培訓(xùn)

供給商管理培訓(xùn)大綱

第一天供給商選擇及評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)和流程采購戰(zhàn)略的內(nèi)容公司質(zhì)量與采購戰(zhàn)略采購的層次采購戰(zhàn)略工具：供給商定位和供給商偏好供給商關(guān)系和合同類型供給商管理三大核心內(nèi)容供給商選擇標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量本錢交期技術(shù)靈活性/響應(yīng)法規(guī)/環(huán)保管理/財(cái)務(wù)效勞供給商選擇的根本模型供給商選擇流程確定關(guān)鍵的資源需求確定資源戰(zhàn)略確定潛在的供給商確定供給商評(píng)價(jià)和選擇的方法選擇供給商供給商績(jī)效考核方法供給商的KPI供給商績(jī)效考核四種模型設(shè)定權(quán)重與評(píng)定等級(jí)考核的客觀性評(píng)價(jià)評(píng)估結(jié)果與供給商溝通供給商現(xiàn)場(chǎng)考察供給商的識(shí)別,篩選與調(diào)查供方能力，積極性供給商財(cái)務(wù)狀況的評(píng)估審核流程現(xiàn)場(chǎng)審核的一致性和符合性供給商審核的合同要求供給商日常管理及質(zhì)量管理的推動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)管理：5S，看板和目視管理現(xiàn)場(chǎng)浪費(fèi)防錯(cuò)防呆和IE工程精益生產(chǎn)QCC活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化及SOP供給商全面質(zhì)量管理供給商開展供給商庫開展和供給商庫質(zhì)量評(píng)估不同類型物料供給商數(shù)量和關(guān)系類型供給商SWOT分析供給商更新和淘汰第二天：采購的談判

溝通的技巧溝通的要素造成溝通障礙的因素四個(gè)溝通技巧談判的準(zhǔn)備分析對(duì)方的方案確立自己的目標(biāo)定下方案分析對(duì)方的地位確定和組織問題方案你的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)選擇談判團(tuán)隊(duì)定出談判的議程案例：談判練習(xí)1談判的過程正確定位有方案讓步談判的三個(gè)方向競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境讓步導(dǎo)那么從要求到需求成功談判的阻礙案例：談判練習(xí)2談判的技巧談判時(shí)機(jī)管理信息的技巧自我利益行為伙伴關(guān)系行為談判策略增強(qiáng)個(gè)人“形勢(shì)〞的手法創(chuàng)造性案例：談判練習(xí)3采購談判的“規(guī)那么〞預(yù)測(cè)學(xué)習(xí)分析談判采購優(yōu)劣勢(shì)分析如何掌握賣方真實(shí)的銷售心理如何利用買賣雙方的優(yōu)劣狀態(tài)進(jìn)行談判如何善用上級(jí)的權(quán)限進(jìn)行議價(jià)把握不準(zhǔn)供給商的報(bào)價(jià)時(shí)應(yīng)如何處理采購談判中的心理活動(dòng)一流談判者的十種性格特征控制情緒交流方式談判案例分析和實(shí)踐第一天

供給商選擇及評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)和流程采購戰(zhàn)略的內(nèi)容公司質(zhì)量與采購戰(zhàn)略采購的層次采購戰(zhàn)略工具：供給商定位和供給商偏好供給商關(guān)系和合同類型供給商管理三大核心內(nèi)容資料來源：美國采購管理協(xié)會(huì)供給戰(zhàn)略和采購定位模型企業(yè)戰(zhàn)略采購與供給目標(biāo)采購與供給戰(zhàn)略明確幾個(gè)問題：擁有多少個(gè)細(xì)分供給市場(chǎng)？從多少個(gè)供給商采購？建立何種與供給商之間的關(guān)系？以什么方式定價(jià)，合同類型？采購戰(zhàn)略：如何去到達(dá)采購目標(biāo)。戰(zhàn)略和采購

成功的戰(zhàn)略答復(fù)以下問題….我們創(chuàng)造了能符合公司戰(zhàn)略，滿足企業(yè)成功的需要的供給商市場(chǎng)嗎？采購整合聯(lián)系到“合作關(guān)系管理〞，之上還有“分類管理〞嗎？意識(shí)到采購是企業(yè)行為的試金石嗎？不僅僅是本錢節(jié)約的記錄，而是衡量，并成為戰(zhàn)略實(shí)施的重要領(lǐng)域嗎？擺脫了“本錢下降的緊箍咒〞嗎？采用了戰(zhàn)略實(shí)施展開方法了嗎？建立了企業(yè)內(nèi)部的平臺(tái)，使得商務(wù)效率最大化，價(jià)值獲取最優(yōu)化？采購活動(dòng)的三個(gè)層面關(guān)注與實(shí)物流通日常采購共同協(xié)作的戰(zhàn)術(shù)采購戰(zhàn)略采購支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略“戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)走向影響供給商市場(chǎng)〞整體本錢“生命周期的本錢了解，熟悉供給商市場(chǎng)〞降低價(jià)格“最低的單位本錢〞商務(wù)訂單“購置〞下單“效勞于使用者〞“及時(shí)〞“事務(wù)管理〞供給鏈戰(zhàn)略本錢管理流程

以供給鏈為中心〔合作〕以團(tuán)隊(duì)為根底跨企業(yè)價(jià)值工程/分析直接供給商的改進(jìn)跨企業(yè)本錢改進(jìn)本錢改進(jìn)的聯(lián)合頭腦風(fēng)暴供給商建議方案供給鏈再設(shè)計(jì)合作本錢確認(rèn)確認(rèn)本錢動(dòng)因改進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果回憶實(shí)現(xiàn)供給商贊許持續(xù)改進(jìn)的流程價(jià)值增值工程的建立與實(shí)施列表本錢建議備選設(shè)計(jì)備選材料減少層級(jí)數(shù)目供給商聯(lián)盟供給鏈籌劃

確保我們已經(jīng)進(jìn)入的供給商市場(chǎng)的存在，使得它們?cè)谀壳昂臀磥恚Ｕ瞎緲I(yè)務(wù)的成功供給鏈籌劃當(dāng)前市場(chǎng)的定位市場(chǎng)分析財(cái)務(wù)比率分析脆弱性分析采購價(jià)格和本錢分析供給商產(chǎn)能評(píng)估供給商戰(zhàn)略評(píng)估供給鏈分析供給商定位供給商偏好供給商評(píng)估支撐戰(zhàn)略采購的工具：供給商定位它是：一個(gè)窗口，由此看到你的業(yè)務(wù)對(duì)特定的外部資源的依賴程度不是一張?jiān)敿?xì)的表格，而是趨勢(shì)的整體描述戰(zhàn)略安全戰(zhàn)略關(guān)鍵戰(zhàn)術(shù)收益戰(zhàn)術(shù)獲取供應(yīng)商定位相對(duì)成本重要性供給商偏好概況

透過供給商的眼睛看自己供給商是如何評(píng)估他們的客戶的….客戶的吸引力我們?cè)诳蛻粜哪恐械南鄬?duì)位置高中低弱平均強(qiáng)供給商偏好概況供給商如何給他們的客戶貼標(biāo)簽戰(zhàn)略安全戰(zhàn)略關(guān)鍵戰(zhàn)術(shù)收益戰(zhàn)術(shù)獲?。やN售收入或奉獻(xiàn)吸引力X√√√√√X供給商市場(chǎng)管理方陣？？？？X√√√√XX√√√√√√戰(zhàn)略安全戰(zhàn)略關(guān)鍵戰(zhàn)術(shù)收益戰(zhàn)術(shù)獲取供給鏈分析畫出供給鏈〔內(nèi)部及外部〕沿供給鏈串下來〔不止一遍〕沿供給鏈辨識(shí)出：本錢〔而不是價(jià)格〕時(shí)間脆弱性重復(fù)性列出所有的要素集中簡(jiǎn)單您耕作得越深，收益越大供給鏈分析流程框圖開始結(jié)束抽取評(píng)估工程調(diào)查供給商的增值活動(dòng)總結(jié)，形成輸出的關(guān)鍵步驟該供給商還有下游的增值活動(dòng)嗎？NY脆弱性分析建立一個(gè)小框圖工程/P,D,I,優(yōu)先級(jí)低/中/高對(duì)于“中〞和“高〞問題，制定詳細(xì)的方案，這將成為供給商評(píng)估、篩選及日常風(fēng)險(xiǎn)管理的一個(gè)局部問題脆弱性管理的目的在短期內(nèi)使風(fēng)險(xiǎn)可能性降低，并持續(xù)維持于該水平，并在中期有效地更加下降。問題發(fā)生的可能性問題發(fā)生的時(shí)間長(zhǎng)度對(duì)業(yè)務(wù)的影響供給商聚焦了解所關(guān)心物料的生產(chǎn)流程將流程分解為簡(jiǎn)單的步驟將供給鏈上的物料向上游延伸，重復(fù)階段1和階段2在每一步驟上標(biāo)上本錢建立一張整體圖畫小心、反復(fù)、交叉檢查你的數(shù)據(jù)與同行業(yè)的相同物料做比較當(dāng)你對(duì)你所作的數(shù)據(jù)有信心時(shí)，開始著手談判方案。反復(fù)階段1和階段2的循環(huán)階段1階段2階段3階段4階段5階段8階段7階段6

供給定位模型典型象限特征一覽表日常杠桿瓶頸關(guān)鍵低低高高標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)通常為非標(biāo)準(zhǔn)，但可能兼而有之供給商的數(shù)量許多許多很少很少你公司的年度Levelof低高低高低高低高帶給你公司的影響／供給時(shí)機(jī)／風(fēng)險(xiǎn)通常為非標(biāo)準(zhǔn)，但可能兼而有之采購工程為標(biāo)準(zhǔn)件或非標(biāo)準(zhǔn)件你公司的年度支出水平你的業(yè)務(wù)對(duì)供給商的吸引力程度采購人員是關(guān)鍵Keyskillforbuyertohavesuccessfulstrategymaking采購員必備技能Knowwellproduct了解產(chǎn)品Knowwellsupplymarket;了解供給市場(chǎng)Knowwellsuppliertechnical;了解供給商的技術(shù)能力Knowwellglobalcapacityofsupplier;了解供給商的全面能力Knowwellcommercialskillasnegotiation,supplierrelationshipmanagementetc.深諳商務(wù)，對(duì)談判應(yīng)用自如，了解供給商關(guān)系管理Further……………….其他供給商選擇標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量本錢交期技術(shù)靈活性/響應(yīng)法規(guī)/環(huán)保管理/財(cái)務(wù)效勞供給商選擇的根本模型供給商管理的四大核心質(zhì)量交期技術(shù)本錢QTCD供給商七大考核標(biāo)準(zhǔn)法規(guī)/環(huán)保質(zhì)量本錢技術(shù)交期財(cái)務(wù)/管理響應(yīng)/靈活效勞供給商選擇流程確定關(guān)鍵的資源需求確定資源戰(zhàn)略確定潛在的供給商確定供給商評(píng)價(jià)和選擇的方法選擇供給商供給商評(píng)價(jià)和選擇步驟確定關(guān)鍵的資源需求確定供給商評(píng)價(jià)和選擇的方法確定資源戰(zhàn)略確定潛在的供給商限制供給商的范圍選擇供給商確定供給商評(píng)價(jià)和選擇的方法評(píng)估選擇結(jié)果確定關(guān)鍵的資源需求特定的類型最合理〔最低限度〕的評(píng)價(jià)未來采購需求與現(xiàn)存供給商之間的差距關(guān)鍵需求與供給商績(jī)效和水平之間的差距供給商品質(zhì)，本錢，交付和技術(shù)能力供給商尋找戰(zhàn)略要素購買政策資源數(shù)量資源類型供應(yīng)商關(guān)系及時(shí)點(diǎn)購買提前購買投機(jī)購買批量購買合同產(chǎn)品生命周期供應(yīng)寄售（Consignment）惟一單一多個(gè)專有信息直接的制造商vs分銷商大vs小本地的vs國家的供應(yīng)商少數(shù)民族供應(yīng)商國際的和國內(nèi)的供應(yīng)商合作性的和杠桿性的供應(yīng)商合資的供應(yīng)商整合供應(yīng)純粹交易性的持續(xù)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)分析交付風(fēng)險(xiǎn)分析產(chǎn)能風(fēng)險(xiǎn)分析信息準(zhǔn)確性限制供給商的范圍破產(chǎn)而無供貨源缺乏對(duì)工廠和機(jī)器設(shè)備進(jìn)行投資供給商在資金方面可能會(huì)過分依賴買方資金問題背后：質(zhì)量，效率，債務(wù)，管理…支持不良財(cái)務(wù)狀況供給商開展壯大??供給商的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)供給商評(píng)估手段文件評(píng)審樣品評(píng)審現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審供給商現(xiàn)場(chǎng)考察供給商的識(shí)別,篩選與調(diào)查供方能力，積極性供給商財(cái)務(wù)狀況的評(píng)估審核流程現(xiàn)場(chǎng)審核的一致性和符合性供給商審核的合同要求現(xiàn)有的供給商產(chǎn)品簡(jiǎn)介或說明書數(shù)據(jù)庫采購員經(jīng)驗(yàn)科研權(quán)威推薦咨詢行業(yè)雜志，報(bào)刊工業(yè)，海關(guān)統(tǒng)計(jì)會(huì)議，展覽會(huì)互聯(lián)網(wǎng)供給商識(shí)別或發(fā)現(xiàn)－如何發(fā)現(xiàn)潛在的新供給商討論：1〕會(huì)有哪幾輪篩選？2〕哪些標(biāo)準(zhǔn)在第一輪適用？供給商第一輪篩選公司根本信息法律方面組織架構(gòu)生產(chǎn)制造建筑物及設(shè)備EHS財(cái)務(wù)信息技術(shù)質(zhì)量物流體系認(rèn)證銷售效勞供給商第二輪篩選－問卷調(diào)查閱讀：供給商問卷調(diào)查表不同產(chǎn)品，不同的核準(zhǔn)程序。供給商第三輪篩選－產(chǎn)品質(zhì)量核準(zhǔn)核對(duì)供給商提供的產(chǎn)品規(guī)格即可要求提供樣品要求應(yīng)用試驗(yàn)規(guī)模工業(yè)試用

簽署規(guī)格協(xié)議： SA需要還是不需要？注意點(diǎn)：要求過高或過低要求太籠統(tǒng)檢驗(yàn)方法及時(shí)間誰來簽字編號(hào)使用外部通行標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化。供給商第三輪篩選－產(chǎn)品質(zhì)量核準(zhǔn),規(guī)格協(xié)議及內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)化SupplierSelectionCriteria:LeadershipwithintheindustryHighquality,action-orientedmanagementOutstandingqualitymanagementCommitmenttosuperiorcustomerserviceandcustomersatisfactionContinuousImprovementPhilosophyforcost,qualityandleadtimesTrackrecordofinnovationforproducttechnology,manufacturingprocessesandbusinessprocessesWillingnesstoshareandadoptbestpracticesRelentlessdrivetobealow-costproducerManagingthebusinessforthelongtermExcellentenvironmentandsafetyprofileProactivememberofthecommunityAcompanyororganizationthatweareproudtorecommendtoothers供給商選擇基準(zhǔn)舉例(美國一家跨國公司〕勝任力Competence： 供給商承擔(dān)所需任務(wù)和工作的能力生產(chǎn)能力Capacity: 滿足買方所有需求的生產(chǎn)〔設(shè)立〕能力承諾Commitment: 就質(zhì)量，價(jià)格和效勞給予客戶的承諾控制系統(tǒng)Controlsystem: 有關(guān)庫存，預(yù)算，人員，信息的控制財(cái)政穩(wěn)定CashResources: 此供給商有合理盈利，無現(xiàn)金流之憂本錢Cost: 與質(zhì)量和效勞相匹配的本錢一致性Consistency: 有保持質(zhì)量穩(wěn)定并持續(xù)改進(jìn)的能力文化Culture: 與我們相似的商務(wù)價(jià)值觀道德Clean: 合法經(jīng)營，有商業(yè)道德交流Communication: 愿意并有能力進(jìn)行商務(wù)溝通供給商選擇10個(gè)“C〞法那么－不必現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估的供給商入圍候選名單2.問卷調(diào)查3.產(chǎn)品質(zhì)量核準(zhǔn)Q：是否可以成為合格供給商了？潛在供給商的三輪篩選－總結(jié)供給商的現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估及核準(zhǔn)–第四輪篩選跨部門團(tuán)隊(duì)“制定現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估表〞篩選如何進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估合格供給商的核準(zhǔn)采購員可以，對(duì)那些價(jià)值低風(fēng)險(xiǎn)小的材料。到底那些具體材料，視具體公司來定?？缏毮苄〗M：尋購小組供給商認(rèn)證小組新產(chǎn)品開發(fā)小組按具體情況，采購組織的跨職能小組專項(xiàng)材料小組：分工程，分材料全權(quán)負(fù)責(zé)專業(yè)性強(qiáng)供給商的現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估早期得知新產(chǎn)品對(duì)原料的要求共同參與采購標(biāo)準(zhǔn)制定盡早衡量供給商的能力可較早讓供給商參與把有關(guān)問題解決在萌芽狀態(tài)舉例說明，一個(gè)統(tǒng)計(jì)，通過這樣團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，前置期〔lead-time)可降低約50％供給商的現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估－新產(chǎn)品開發(fā)中采購的角色跨職能尋購團(tuán)隊(duì)－Boundary-lessOrganization－產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)－供給商選擇及評(píng)估－降低采購品種－降低采購本錢－質(zhì)量改進(jìn)跨職能團(tuán)隊(duì)的目的和類型可能的優(yōu)點(diǎn)：減少完成工程的時(shí)間增加創(chuàng)新時(shí)機(jī)共同責(zé)任(JointOwnershipofDecisions)增進(jìn)部門間交流協(xié)作效益〔Synergy)確認(rèn)真正的問題及其原因可能的缺點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)過程損失〔TeamProcessLoss) 1+1<2對(duì)某個(gè)個(gè)人有副作用集體不負(fù)責(zé)〔三個(gè)和尚沒水喝〕“跨職能團(tuán)隊(duì)〞的優(yōu)缺點(diǎn)篩選： 哪個(gè)組制作的更實(shí)用,更全面?內(nèi)容: 制定“供給商現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估表〞 或分享你所知道的最有效的 “供給商現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估表〞

附錄〔公司X的評(píng)估表〕制定標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估表－案例

生產(chǎn)流程研發(fā)質(zhì)量廠容廠貌物流控制員工士氣如何進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估-查看的核心內(nèi)容管理能力員工素質(zhì)本錢結(jié)構(gòu)系統(tǒng)體系流程管理環(huán)保平安財(cái)務(wù)狀況方案控制供給物流長(zhǎng)期合作現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估的評(píng)估十大要素我們需要對(duì)“中間商〞現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估嗎？中間商要衡量嗎？怎樣衡量？您為什么從這個(gè)中間商采購？

合格供給商的核準(zhǔn)程序－小結(jié)

總結(jié)：合格供給商的選擇方式：電話，信件等標(biāo)準(zhǔn)訊問信產(chǎn)品質(zhì)量測(cè)試現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估，然后批準(zhǔn)： -只采購前去 -采購及使用者 -由跨職能小組國際水準(zhǔn)供給商集團(tuán)已核準(zhǔn)的到底哪一個(gè)供給商能成為合格的？有標(biāo)準(zhǔn)嗎？如何學(xué)會(huì)評(píng)估？對(duì)“現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估〞的評(píng)估供給商選擇和評(píng)估的本卷須知逆向思維:賣方是如何努力影響買方的判斷的?戰(zhàn)略手段效果Brainstorming

相對(duì)大小競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又買又賣主觀傾向特殊關(guān)系國際水準(zhǔn)無所適從

糖衣炮彈供給商績(jī)效考核方法供給商的KPI供給商績(jī)效考核四種模型設(shè)定權(quán)重與評(píng)定等級(jí)考核的客觀性評(píng)價(jià)評(píng)估結(jié)果與供給商溝通供貨商績(jī)效KPI本錢準(zhǔn)時(shí)交貨率電子轉(zhuǎn)帳的能力透過電子商務(wù)采購的能力對(duì)于新技術(shù)的投資對(duì)于顧客電話響應(yīng)的時(shí)效折扣率產(chǎn)品不良率文件與發(fā)票的錯(cuò)誤率滿足產(chǎn)品,效勞質(zhì)量要求能力在所要求的技術(shù)水平上對(duì)機(jī)械、工具和人力的可獲得性在商業(yè)上和財(cái)政上的生命力所具備的生產(chǎn)能力和保證規(guī)定的交貨方案的能力質(zhì)量保證體系的有效性供給商KPI設(shè)計(jì)原那么促進(jìn)價(jià)值與戰(zhàn)略密切相連得到合理的平衡，公司內(nèi)部的統(tǒng)一性數(shù)量較少簡(jiǎn)單，容易理解原那么支持公司的總體目標(biāo)評(píng)估供給商行為的目的性是否明確有可能進(jìn)行標(biāo)竿明確重點(diǎn)簡(jiǎn)化溝通和付諸行動(dòng)為什么牢記:考核什么，才能夠做到什么!!!評(píng)等法定性評(píng)價(jià)法工程列舉法 加權(quán)指數(shù)法 本錢比率法 評(píng)等結(jié)果被扭曲的可能原因資料不正確

加權(quán)指數(shù)不恰當(dāng)

主觀因素

結(jié)果發(fā)布機(jī)密性供給商對(duì)評(píng)等結(jié)果的反響處理供給商日常管理的推動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)管理：5S，看板和目視管理現(xiàn)場(chǎng)浪費(fèi)防錯(cuò)防呆和IE工程精益生產(chǎn)QCC活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化及SOP庫存管理我們應(yīng)為供給商所省下的每一分錢而快樂,為供給商所省下的每一分錢而努力,并分享供給商的本錢節(jié)約.現(xiàn)場(chǎng)管理是供給商本錢降低之源泉現(xiàn)場(chǎng)管理是產(chǎn)品質(zhì)量之源泉精益生產(chǎn)方式的技術(shù)和應(yīng)用“零缺陷〞“零庫存〞標(biāo)準(zhǔn)化“6S〞TEAM工作法適時(shí)供貨系統(tǒng)供貨JIT看板管理“一個(gè)流〞生產(chǎn)方式目視管理一人多工位操作人工作業(yè)率“U〞字型生產(chǎn)線全員生產(chǎn)維修制度“三為〞現(xiàn)場(chǎng)管理體制KVP2第1個(gè)S整理

第5個(gè)S教養(yǎng)第4個(gè)S清潔第3個(gè)S清掃第2個(gè)S整頓將要用的東西定出位置放置區(qū)分“要用〞與“不要用〞的東西將不要用的東西徹底清掃干凈時(shí)時(shí)保持美觀、干凈使員工養(yǎng)成好習(xí)慣，遵守各項(xiàng)規(guī)章制度地點(diǎn)物品人5S關(guān)連圖阻礙生產(chǎn)效率因標(biāo)識(shí)不清而造成誤用減少設(shè)備精度及使用壽命造成職業(yè)傷害、災(zāi)難影響員工工作情緒影響工作或產(chǎn)品質(zhì)量5S不良5S不良的結(jié)果供給商必須推行5S理由讓用戶參觀的廠房良好的公司形象設(shè)備的使用壽命產(chǎn)品的質(zhì)量水平現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)效率員工的工作熱情安全的作業(yè)場(chǎng)所舒適的工作環(huán)境推動(dòng)5S5S的效益5S項(xiàng)目活動(dòng)對(duì)象實(shí)施效果目的整理Seiri空間·減少庫存量

·有效地利用空間·東西不會(huì)遺失

·消除資源浪費(fèi)·消除多余的架子、櫥柜提高工作效率整頓Seiton時(shí)間·減少浪費(fèi)和不必須的作業(yè)

·工廠安全·縮短換線、換工夾具的時(shí)間·創(chuàng)造一目了然的現(xiàn)場(chǎng)消除“尋找”清掃Seiso臟污·提高設(shè)備性能·貫徹保養(yǎng)計(jì)劃·消除設(shè)備故障·減少生產(chǎn)誤用·提高生產(chǎn)質(zhì)量水平提高作業(yè)質(zhì)量清潔Seiketsu異常·美化工作場(chǎng)所環(huán)境

·根除產(chǎn)生災(zāi)害原因·遵守國家安全法規(guī)

·延長(zhǎng)使用壽命·增加客戶的信心創(chuàng)造明朗現(xiàn)場(chǎng)教養(yǎng)Shitsuke人員·減少不注意因素·遵守規(guī)定事項(xiàng)·培養(yǎng)良好的人際關(guān)系遵章守紀(jì)生產(chǎn)制造領(lǐng)域的精益化管理精益化生產(chǎn)在生產(chǎn)領(lǐng)域的推廣應(yīng)用，主要是：組織拉動(dòng)式〔準(zhǔn)時(shí)化〕生產(chǎn)；改進(jìn)改善勞動(dòng)組織；

現(xiàn)場(chǎng)管理；

徹底消除生產(chǎn)制造過程中的無效勞動(dòng)和浪費(fèi)；拉動(dòng)式管理的特點(diǎn)拉動(dòng)式〔PullSystem〕：每一道工序的生產(chǎn)都是由其下道工序的需要拉動(dòng)得到，生產(chǎn)什么，生產(chǎn)多少，什么時(shí)候生產(chǎn)都是以正好滿足下道工序的需要為前提。拉動(dòng)式方法的特點(diǎn)：堅(jiān)持一切以后道工序需求出發(fā)，寧肯中斷生產(chǎn)，也不搞超前超量生產(chǎn)。拉動(dòng)式生產(chǎn)的核心就是準(zhǔn)時(shí)化，就是要求在需要的事后，生產(chǎn)需要的產(chǎn)品和需要的數(shù)量，所以又把它稱為準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（JustInTime）。1生產(chǎn)指令不僅僅是生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，而且還用看板進(jìn)行為調(diào)節(jié)?？窗宄蔀閷?shí)施拉動(dòng)式生產(chǎn)的重要手段?？窗鍋碓从诖笠澳鸵粡拿绹?jí)市場(chǎng)的啟示。2精益生產(chǎn)系統(tǒng)的五項(xiàng)原那么標(biāo)準(zhǔn)化質(zhì)量是制造出來的員工參與短的制造周期持續(xù)改進(jìn)精益的制造系統(tǒng)目視管理

公布標(biāo)準(zhǔn)顯示異常顯示離目標(biāo)的距離指導(dǎo)和解釋溝通信息

JITJustinTime

準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)

必要的時(shí)候,生產(chǎn)必要數(shù)量的產(chǎn)品

原材料,在制品及成品保持最小庫存的條件下

大批量生產(chǎn)

及精益生產(chǎn)和敏捷制造

看板控制JIT的生產(chǎn)指令

生產(chǎn)計(jì)劃實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量

生產(chǎn)順序表

看板

工序A

工序B

工序C

看板

完成生產(chǎn)指令物流與信息方向相反方案生產(chǎn)數(shù)量與實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量相同

防止過量生產(chǎn)生產(chǎn)沒有看板不能生產(chǎn)，也不能運(yùn)送目視管理看板必須附在實(shí)物上,

按照取下看板的順序進(jìn)行生產(chǎn)改善工具

不能把不良品送往下一工序看板機(jī)能----生產(chǎn)及運(yùn)送的工作指令供給商的拜訪傳統(tǒng)的供給商拜訪供給商主動(dòng)邀請(qǐng)新上任的采購人員例行性的年度拜訪需要對(duì)供給商進(jìn)行認(rèn)可針對(duì)特定問題需要解決了解供給商的各方面能力審查供給商所建議的替代性材料或效勞高附加價(jià)值的的供給商拜訪與高層會(huì)面洽談彼此共同的目標(biāo)與合作方案對(duì)供給商組織內(nèi)的不同部門有更進(jìn)一步的了解參與增進(jìn)供給商/客戶關(guān)系的活動(dòng)一起參與流程的再造工程討論新產(chǎn)品或效勞的時(shí)機(jī)分享新技術(shù)并討論運(yùn)用在目前產(chǎn)品的可能性參觀工廠及生產(chǎn)線廠區(qū)的整潔生產(chǎn)線的物流動(dòng)線規(guī)劃對(duì)不良品的標(biāo)示生產(chǎn)工藝及效率機(jī)器的狀況及稼(開)動(dòng)率作業(yè)員及干部對(duì)制程及質(zhì)量政策的了解是否有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序(SOP)對(duì)工業(yè)平安的重視其它生意往來的客戶使用的主要原料來源供給商質(zhì)量檢驗(yàn)判定標(biāo)準(zhǔn)如何確定抽樣容量?進(jìn)貨檢驗(yàn)(IQC)過程檢驗(yàn)(IPQC)最終檢驗(yàn)(FQC)出貨檢驗(yàn)(OQC)嚴(yán)格度〔寬嚴(yán)程度〕正常檢查、加嚴(yán)檢查和放寬檢查合格質(zhì)量水平AQL供給商開展供給商庫開展和供給商庫質(zhì)量評(píng)估不同類型物料供給商數(shù)量和關(guān)系類型供給商SWOT分析供給商更新和淘汰可接受供給商較好供給商不可接受供給商關(guān)注短期產(chǎn)品關(guān)注產(chǎn)品及效勞關(guān)注過程及系統(tǒng)關(guān)注持續(xù)改進(jìn)采購關(guān)注點(diǎn)

出售

忠誠度新效勞共同提高供給商關(guān)注點(diǎn)與供給商關(guān)系的開展歷史第一階段： 敵對(duì)關(guān)系第二階段： 疑多信少第三階段： 信多疑少第四階段： 全面互信現(xiàn)貨采購定期采購無定額合同定額合同合伙關(guān)系合資企業(yè)內(nèi)部供給采購商/供給商關(guān)系連續(xù)圖譜M5:U2:2.4-1戰(zhàn)略聯(lián)盟: CollaborativeRelationship -StrategicAlliance -SupplierIntegration -SupplierContinuum -ExtendedSupplyChain

與供給商關(guān)系的開展方向供給商“一體化〞 Adedicated,mutuallybeneficialcooperationbetweentheSupplierandourcompanytoremovecostfromtheSupplyChain. 本公司與供給商之間建立起來的具有奉獻(xiàn)精神的合作關(guān)系，以此能把供給鏈中的本錢降下來。系統(tǒng)的方法價(jià)格降低單價(jià)折扣商務(wù)條款運(yùn)費(fèi)，關(guān)稅庫存控制寄售、供給商管理庫存前置期減少承諾購回提供短長(zhǎng)期預(yù)測(cè)運(yùn)費(fèi)電子商務(wù)減少訂單，收貨單，支票和發(fā)票的數(shù)量開展創(chuàng)新，增值的原料替代品減少重復(fù)測(cè)試包裝在標(biāo)簽，退貨及銷毀方面作出改進(jìn)減少廢品“軟“節(jié)省流程簡(jiǎn)化其他非時(shí)間及金錢方面單一供給商的原因或目的Singlevs.Sole質(zhì)量上等密切的采購與供給商關(guān)系，如工作伙伴關(guān)系供給商掌握專利權(quán)有利的價(jià)格和貨運(yùn)降價(jià)及時(shí)供貨系統(tǒng)能力〔JIT〕長(zhǎng)期合約---公司開展數(shù)十年，很多供給商被引入，此時(shí)，可能你需要進(jìn)行供給商組合的優(yōu)化－例如，將少供給商的家數(shù)。降低訂單處理的人力本錢幾作業(yè)費(fèi)用；集中向少數(shù)供給商訂貨可提升談判籌碼；促進(jìn)買賣雙方的合作關(guān)系，有助于質(zhì)量改進(jìn)。供給商基庫管理〔Supplierbase)供給商對(duì)開展長(zhǎng)期合作關(guān)系的意愿和保證資源投入不向別的方向開展愿意并早期的參加產(chǎn)品設(shè)計(jì)對(duì)雙方合作的奉獻(xiàn)出現(xiàn)問題時(shí)，是否愿意坐下來談判真正有興趣共同解決問題高級(jí)管理層保證這一過程是其戰(zhàn)略關(guān)系的一局部?jī)晒局g自由公開地交換信息愿意共享未來規(guī)劃對(duì)信息的機(jī)密協(xié)議雙方的互助水平對(duì)買方業(yè)務(wù)和產(chǎn)業(yè)的了解共享本錢資料愿意首先與買方商談革新愿意保證買方需求的獨(dú)家能力關(guān)心、理解買家的難處特殊的客戶產(chǎn)品線的廣度與深度更

長(zhǎng)

期

的關(guān)

系建立雙贏的

合作伙伴關(guān)系減少供給商的數(shù)量合理的供給商數(shù)量可降低采購本錢及有效管理供給商建立互信的交易根底公平，公正，合理；尊敬，廉潔，言行一致；營造無障礙的溝通環(huán)境誠懇的雙向溝通；了解彼此文化差異；從基層員工到高層主管；從遠(yuǎn)景到技術(shù)/產(chǎn)品的開展；主動(dòng)積極地共同解決問題供給商早期參與新產(chǎn)品開發(fā)初期，邀請(qǐng)供給商合作開發(fā)，參與買方的產(chǎn)品設(shè)計(jì)小組；運(yùn)用供給商的專業(yè)知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)共同設(shè)計(jì)開發(fā)；降低本錢，加速產(chǎn)品上市；準(zhǔn)時(shí)付貨款采購最根本應(yīng)遵循的；從合同法的角度，對(duì)合同履行的承諾；采購人員代表公司及本人的信用；有利于獲得供給商的積極配合對(duì)供給商進(jìn)行教育培訓(xùn)；視供給商為在外工廠的延伸；與供給商擁有共同的語言；對(duì)供給商/產(chǎn)品的投資；聯(lián)合進(jìn)行持續(xù)性改善；對(duì)目標(biāo)的共識(shí)；衡量績(jī)效的最正確方法；供給商認(rèn)證程序的重要環(huán)節(jié)COS供給商年會(huì)年會(huì)目的如何組織年會(huì)CasestudySharestrategywithSuppliers

戰(zhàn)略共享方式informal非正式formal正式NPIneeddiscussionandorganization新產(chǎn)品開發(fā)需要討論會(huì)BRneeddiscussionandorganization定期回憶需要討論會(huì)Marketinginfo.Bothupdating市場(chǎng)信息需要需要、Bigissueneednecessaryshare重大事件發(fā)生需要必要的共享NewyearLetternecessaryshare新年致辭必要的共享SWOT分析SWOT

SWOT代表:

S

Trengths（優(yōu)劣）

W

Eaknesses（劣勢(shì)）

O

opportunities（機(jī)會(huì)）

T

Hreats（威脅）ITCM5:U8:8.2-1Strength:supplier’sbrand;competitorinvolvementonR&D強(qiáng)勢(shì)：供給商品牌，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手涉入程度Weakness:moreonOEMthanODM;unclearorganizationmatrix;弱勢(shì)：貼牌加工多過自有設(shè)計(jì)；組織結(jié)構(gòu)不清晰Opportunity:knowledgetoshare;localmarketrecognition;stablef