第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程

第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程2023/12/26第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程一、戰(zhàn)略管理的十大流派作為研究企業(yè)全局性經(jīng)營規(guī)律的科學(xué)，戰(zhàn)略管理自1960年代產(chǎn)生以來，各種理論精彩紛呈。亨利.明茨伯格對1990年代以前的戰(zhàn)略管理理論進(jìn)行了歸納，認(rèn)為有十種觀點(diǎn)影響深遠(yuǎn)，被稱為戰(zhàn)略管理理論的十大流派。第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程（一）設(shè)計(jì)學(xué)派1、起源與觀點(diǎn)：起源于20世紀(jì)60年代。代表人物：肯尼斯.安德魯斯（哈佛）弗雷德.錢德勒（麻省理工）（1）設(shè)計(jì)學(xué)派代表了有關(guān)戰(zhàn)略形成過程的最有影響力的觀點(diǎn)，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略制定的模型以求內(nèi)部能力和外部環(huán)境的匹配（establishm）“經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略就是在企業(yè)所處環(huán)境中能夠決定其地位的機(jī)遇與限定條件之間的匹配”（2）設(shè)計(jì)學(xué)派將戰(zhàn)略管理分為戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略評估、戰(zhàn)略實(shí)施幾個部分。第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程（一）設(shè)計(jì)學(xué)派2、基本模型：SWOT模型著重強(qiáng)調(diào)對外部環(huán)境的評價(jià)，明確機(jī)會威脅；對內(nèi)要揭示組織優(yōu)缺點(diǎn)。強(qiáng)調(diào)內(nèi)部能力與外部環(huán)境的匹配第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程（一）設(shè)計(jì)學(xué)派3、設(shè)計(jì)學(xué)派的觀點(diǎn)戰(zhàn)略形成應(yīng)該是一個有意識的、深思熟慮的思維過程。進(jìn)行控制并保持清醒是首席執(zhí)行官的責(zé)任，CEO就是戰(zhàn)略家。戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是個性化設(shè)計(jì)的最佳成果之一。戰(zhàn)略應(yīng)保持明確與簡單。當(dāng)戰(zhàn)略形成一個完整的觀念時，設(shè)計(jì)過程才算結(jié)束。只有戰(zhàn)略完全制定好后才可以貫徹。第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程（二）計(jì)劃學(xué)派1、起源與觀點(diǎn)與設(shè)計(jì)學(xué)派同一時期代表人物：伊格爾.安索夫，《公司戰(zhàn)略》1965年基本特征：規(guī)范化基本觀點(diǎn)：戰(zhàn)略產(chǎn)生于一個受控的、有意識的正式規(guī)劃過程，該過程被分解成清晰的步驟，每一步驟都應(yīng)采用分析技術(shù)進(jìn)行分析。第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程（二）計(jì)劃學(xué)派2、戰(zhàn)略規(guī)劃基本模式目標(biāo)確定階段；外部審查階段；內(nèi)部審查階段；戰(zhàn)略評價(jià)階段；戰(zhàn)略運(yùn)用階段3、觀點(diǎn)戰(zhàn)略產(chǎn)生于一個受控的、有意識的正式規(guī)劃過程。CEO負(fù)責(zé)戰(zhàn)略全過程。戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)明確，以便于制定明確目標(biāo)、預(yù)算、程序用以貫徹。第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程（二）計(jì)劃學(xué)派4、評價(jià)該學(xué)派與各類組織進(jìn)行正式的管理教育、培訓(xùn)、宏觀控制的目標(biāo)一致。正式有死板之嫌實(shí)踐中存在著制定與執(zhí)行、思考與行動、動腦與動手的分離。第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程（三）定位學(xué)派1、起源20世紀(jì)80年代代表人物：邁克爾.波特，《競爭戰(zhàn)略》2、主要觀點(diǎn)戰(zhàn)略是一個分析過程。戰(zhàn)略是通過對產(chǎn)業(yè)態(tài)勢的正式分析，并對企業(yè)所處行業(yè)的研究，來確定出自己的定位。3、研究成果：五力模型；戰(zhàn)略集團(tuán)；價(jià)值鏈分析第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程（三）定位學(xué)派4、貢獻(xiàn)明確戰(zhàn)略制定的優(yōu)先順序，使企業(yè)可以在行業(yè)的范圍內(nèi)系統(tǒng)考察面臨的機(jī)會威脅，選擇恰當(dāng)戰(zhàn)略。提供了一系列有效的分析工具。5、局限：忽視了企業(yè)內(nèi)部資源、能力與核心能力的重要性。解構(gòu)分析只注重競爭忽視了可能的合作對環(huán)境成熟、穩(wěn)定的要求較高。第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程（四）企業(yè)家學(xué)派1、代表人物約瑟夫.熊彼特；科爾等2、前提條件戰(zhàn)略是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人心中的觀念，更是一種特殊的、長期的方向感，是對組織未來的遠(yuǎn)見。戰(zhàn)略形成最好不要成為一個完全有意識的思維過程企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要一心一意發(fā)展遠(yuǎn)見遠(yuǎn)見應(yīng)該動態(tài)變化的第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程（四）企業(yè)家學(xué)派3、主要觀點(diǎn)戰(zhàn)略不是精心設(shè)計(jì)和內(nèi)容完整的長期計(jì)劃，而是企業(yè)家對未來發(fā)展的看法。具有戰(zhàn)略洞察力的企業(yè)家是企業(yè)成功的關(guān)鍵。戰(zhàn)略是存在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人頭腦中的關(guān)于企業(yè)長期發(fā)展的意識，是對未來的認(rèn)識。戰(zhàn)略制定過程帶有不完全自覺的特性，需要依靠領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)驗(yàn)和直覺。第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程（四）企業(yè)家學(xué)派4、核心概念：遠(yuǎn)見是對戰(zhàn)略的心理描述，一種靈感，常表現(xiàn)為一種映像而非詳細(xì)的計(jì)劃，在總體思路與方向上是深思熟慮的，在具體細(xì)節(jié)上是隨機(jī)應(yīng)變的。5、貢獻(xiàn)有遠(yuǎn)見的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是企業(yè)的戰(zhàn)略財(cái)富第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程（五）認(rèn)知（識）學(xué)派總體觀點(diǎn)戰(zhàn)略形成過程是戰(zhàn)略家心里的認(rèn)知過程。戰(zhàn)略是人們處理環(huán)境信息方式的一種體現(xiàn)?！碍h(huán)境復(fù)雜，人的信息處理能力是十分有限，因而決策制定就很難非常理性?！薄詹?西蒙

真正與戰(zhàn)略形成有關(guān)的心理過程往往表現(xiàn)為直覺，隱藏在人的潛意識中，因而戰(zhàn)略既是理性分析的結(jié)果，也往往是非理性思維的因素。第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程（六）學(xué)習(xí)學(xué)派1、主要觀點(diǎn)（1）自然選擇觀點(diǎn)企業(yè)所處環(huán)境不可預(yù)測，在環(huán)境變化中，企業(yè)應(yīng)進(jìn)行應(yīng)急反應(yīng)，僅靠計(jì)劃是不夠的。（2）邏輯漸進(jìn)觀點(diǎn)環(huán)境復(fù)雜，企業(yè)無法制定可行方案，高管人員確定目標(biāo)后，應(yīng)不斷調(diào)整其核心業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。（3）想象觀點(diǎn)僅憑理性分析方法往往無法應(yīng)對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化，高管人員決策時應(yīng)憑借直覺和想象，尤其是環(huán)境巨變是想象更為重要。第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程（六）學(xué)習(xí)學(xué)派2、總體觀點(diǎn)戰(zhàn)略形成是一個應(yīng)急的過程。組織環(huán)境具有的復(fù)雜與難以預(yù)料的特征，經(jīng)常伴隨著對戰(zhàn)略必不可少的知識的傳播，同時排出有意識的控制。戰(zhàn)略管理要求不斷學(xué)習(xí)，這一過程中戰(zhàn)略制定與實(shí)施的界限開始模糊。領(lǐng)導(dǎo)者雖是主要學(xué)習(xí)者，但集體學(xué)習(xí)更為重要。代表作：奎因：《應(yīng)變戰(zhàn)略：邏輯漸進(jìn)主義》1980圣吉：《第五項(xiàng)修煉》1990第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程（七）權(quán)力學(xué)派1、總體觀點(diǎn)把戰(zhàn)略看成是一個協(xié)商的過程或權(quán)勢作用過程，包括組織內(nèi)部各種矛盾著的部門和互為外部環(huán)境的組織之間的協(xié)商。2、緣起：戰(zhàn)略形成不僅受經(jīng)濟(jì)因素影響，也受政治因素影響。第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程（七）權(quán)力學(xué)派3、微觀權(quán)力觀把企業(yè)的戰(zhàn)略制定看成是一種實(shí)質(zhì)性的政治運(yùn)動，是企業(yè)內(nèi)部各種正式非正式利益團(tuán)體運(yùn)用權(quán)力、施加影響、討價(jià)還價(jià)、直接對抗，最后在各種權(quán)力間達(dá)成一致的過程。4、宏觀權(quán)力觀反應(yīng)企業(yè)與環(huán)境之間的依賴關(guān)系。制定戰(zhàn)略時要充分考慮和作者、競爭者、顧客、股東、社會等各利益相關(guān)者的利益，使企業(yè)與環(huán)境相協(xié)調(diào)。第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程（七）權(quán)力學(xué)派5、代表人物及觀點(diǎn)宏觀權(quán)力學(xué)派：普費(fèi)提、薩克西蘭《組織的外部控制》：宏觀權(quán)力是組織能夠“調(diào)整和改變自身以適應(yīng)環(huán)境要求的能力”。弗里曼：提出企業(yè)利益相關(guān)者戰(zhàn)略形成過程。邁克爾.波特、克勞塞維茨：戰(zhàn)略操縱，打破已有的穩(wěn)定秩序。戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資、網(wǎng)絡(luò)組織、企業(yè)社會責(zé)任等理念或?qū)嵺`均與此學(xué)派有關(guān)。第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程（八）文化學(xué)派1、主要觀點(diǎn)戰(zhàn)略形成是社會交互過程，建立在組織成員的共同信念和理解的基礎(chǔ)之上。個人通過文化適應(yīng)過程或社會化過程來獲得這些信念，這一過程是潛移默化的而非正規(guī)的語言文字。組織成員只能部分的描述鞏固他們文化的信念，而對文化來源或解釋可能是模糊的。因而戰(zhàn)略應(yīng)采用觀念而非立場的形式。觀念植根于集體意向中，并在組織模式中反映出來，受到保護(hù)并用做優(yōu)勢。不鼓勵觀念改變，反對戰(zhàn)略變革。第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程（八）文化學(xué)派2、總體觀點(diǎn)戰(zhàn)略制定過程是集體行為過程，建立在組織成員共有的信仰與價(jià)值觀之上。戰(zhàn)略采取觀念的形式，以組織成員的意愿為基礎(chǔ)，由于存在共同價(jià)值觀，組織內(nèi)的協(xié)調(diào)與控制是規(guī)范的。第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程（九）環(huán)境學(xué)派主要觀點(diǎn)環(huán)境作為一種綜合力量，是戰(zhàn)略形成過程的中心角色。組織必須適應(yīng)環(huán)境，否則會被淘汰。領(lǐng)導(dǎo)變成被動因素，負(fù)責(zé)了解環(huán)境并保證與之適應(yīng)。組織群集在原來的生態(tài)學(xué)意義的活動范圍中，直至資源稀少、條件惡化，最終組織消滅。第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程（十）結(jié)構(gòu)學(xué)派代表人物：錢德勒；明茨伯格；米勒等主要觀點(diǎn)：1、結(jié)構(gòu)：組織是一種結(jié)構(gòu)，在一定時期采用特殊結(jié)構(gòu)形式，與特殊內(nèi)容匹配，實(shí)施特殊行為，形成特殊戰(zhàn)略。2、轉(zhuǎn)變?nèi)绻撤N因素變化或不連續(xù)，結(jié)構(gòu)就會打破，向另一結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。這一交替隨時間推移形成規(guī)律，如企業(yè)的生命周期。3、戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵是維持穩(wěn)定，或適應(yīng)性變化。4、戰(zhàn)略制定既可以是概念的設(shè)計(jì)或正規(guī)計(jì)劃，也可以是系統(tǒng)分析或領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見，也可是共同學(xué)習(xí)或競爭性的權(quán)力，不同學(xué)派就代表了一種特別的結(jié)構(gòu)。第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程十大流派簡要總結(jié)設(shè)計(jì)學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看作一個概念作用的過程計(jì)劃學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看作一個正式的過程定位學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看作一個分析的過程企業(yè)家學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看作一個預(yù)測的過程認(rèn)知學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看作一個心理的過程學(xué)習(xí)學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看作一個應(yīng)急的過程權(quán)力學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看作一個協(xié)商的過程文化學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看作一個集體思維的過程環(huán)境學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看作一個反應(yīng)的過程結(jié)構(gòu)學(xué)派：將戰(zhàn)略形成看作一個轉(zhuǎn)變的過程第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程二、90年代后戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展與研究趨勢傳統(tǒng)戰(zhàn)略范式：傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論的重點(diǎn)是分析和推理，前提是通過分析經(jīng)驗(yàn)和洞察力的結(jié)合，高層管理者可以對未來進(jìn)行可靠的預(yù)測，制定合理的戰(zhàn)略并加以執(zhí)行。環(huán)境是可預(yù)測的，戰(zhàn)略制定與執(zhí)行是可以分離的，戰(zhàn)略形成是內(nèi)容導(dǎo)向的?！c六、七十年代相對穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境相適應(yīng)。第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程90年代以來的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化外部環(huán)境：技術(shù)創(chuàng)新加劇；國際競爭激烈；顧客需求多樣與速變內(nèi)部環(huán)境：員工自我意識漸強(qiáng)組織趨于扁平化與彈性第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理范式面對的挑戰(zhàn)及相應(yīng)轉(zhuǎn)變理論重點(diǎn)由經(jīng)營宗旨制定轉(zhuǎn)為遠(yuǎn)景驅(qū)動型管理；適應(yīng)環(huán)境變化為主的競爭定位理論轉(zhuǎn)為以創(chuàng)造未來為主的核心競爭力理論；戰(zhàn)略制定與執(zhí)行相分離轉(zhuǎn)向兩者相聯(lián)系的戰(zhàn)略形成觀；競爭為主導(dǎo)轉(zhuǎn)向競爭與合作并重；由高層管理者承擔(dān)全部戰(zhàn)略管理責(zé)任轉(zhuǎn)向激發(fā)員工努力與組織學(xué)習(xí)第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程（一）企業(yè)愿景驅(qū)動型管理70年代,管理學(xué)者就認(rèn)識到企業(yè)使命(Purposes)或宗旨(Mission)的制定是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中的一個重要部分,如著名管理學(xué)家德魯克就曾認(rèn)為,提出“企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么”就等價(jià)于提出了“企業(yè)的使命是什么”。80年代,大部分戰(zhàn)略管理著作都把定義企業(yè)使命或宗旨看作是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一項(xiàng)首要任務(wù),并且認(rèn)為,企業(yè)的宗旨說明書(MissionStatement)應(yīng)包括更多的內(nèi)容,比如有的管理學(xué)者認(rèn)為應(yīng)包括九個基本部分:顧客、產(chǎn)品或服務(wù)、市場、技術(shù)、生存、增長與盈利水平、經(jīng)營哲學(xué)、自我概念、公眾形象,對雇員的考慮。(David,1989)第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程（一）企業(yè)愿景驅(qū)動型管理90年代以后,隨著經(jīng)營環(huán)境的變化,企業(yè)宗旨或使命對戰(zhàn)略管理的重要性進(jìn)一步增強(qiáng),出現(xiàn)了所謂的愿景驅(qū)動式管理。這其中有影響和代表性的有：漢默爾與普拉哈拉德(Hamel,Prahalad,1989)提出的“戰(zhàn)略意圖”(StrategicIntent)概念；彼得.圣吉(Senge,1990)提出的共同愿景(SharedVision)；柯林斯和珀斯(Collins,Porras,1994)提出的“愿景型企業(yè)”(VisionaryCompany)第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程（一）企業(yè)愿景驅(qū)動型管理以柯林斯和珀斯1994年發(fā)表專著《鑄造永存:愿景型企業(yè)的成功特性》為例，作者認(rèn)為：保持核心價(jià)值和核心使命不變,同時又使經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略與行動適應(yīng)變化的環(huán)境是企業(yè)不斷自我革新并取得長期優(yōu)秀業(yè)績的原因,而構(gòu)建與貫徹有效的企業(yè)愿景(Company’sVision)則是成功的關(guān)鍵。第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程（一）企業(yè)愿景驅(qū)動型管理具體來說,該理論的要點(diǎn)如下:1、一個好的公司愿景應(yīng)包括兩個部分:核心信仰(CoreIdeology)與未來顯像(EnvisiondeFuture)。前者包括核心價(jià)值(CoreValue)和核心使命(CorePurpose),用以規(guī)定企業(yè)的基本價(jià)值觀念和存在的原因,是企業(yè)長久不變的東西;后者包括要10到30年努力來實(shí)現(xiàn)的宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)(Big,Hairy,AudaciousGoals,記作BHAG)和對它的鮮活描述(VividDescriptions),它們是企業(yè)期望去變成、創(chuàng)造、并需要重大改變和進(jìn)步才能獲取的東西,其作用是激發(fā)變革與進(jìn)步。第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程（一）企業(yè)愿景驅(qū)動型管理2、核心價(jià)值是一個組織的最基本和持久的信念,它具有內(nèi)在性,被組織內(nèi)的成員所看重,獨(dú)立于環(huán)境、競爭要求或管理時尚,一般3—5條。核心使命規(guī)定了組織存在的理由（做什么）,它是組織努力的方向。核心信仰必須被組織成員共享,它的設(shè)定是一個組織自我發(fā)現(xiàn)的過程,是員工自我看重的價(jià)值而非別人強(qiáng)加。第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程（一）企業(yè)愿景驅(qū)動型管理3、未來顯像的作用是激發(fā)變革與進(jìn)步。真正的宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)應(yīng)明確和有力,成為人們努力的焦點(diǎn),并且是團(tuán)隊(duì)精神的催化劑。它應(yīng)有明確的期限,并且容易理解。對組織整體來講,這個目標(biāo)應(yīng)該需要10—30年的努力來完成。合適的宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)的設(shè)定要超出組織的現(xiàn)有能力和目前環(huán)境,并且是需要管理者和員工共同參與的一個創(chuàng)造性的過程。需要用生動、鮮活的語言把宏大遠(yuǎn)景實(shí)現(xiàn)后的情景描述出來。對它的鮮活描述要展示出激情與堅(jiān)定,以激發(fā)人們的熱情和動力。第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程（一）企業(yè)愿景驅(qū)動型管理4、愿景驅(qū)動式管理不僅要求建立一個符合要求的愿景,而且要求創(chuàng)造各種有形的機(jī)制配合核心信仰的保持和激發(fā)實(shí)現(xiàn)未來顯像的各種變革。這些機(jī)制包括強(qiáng)有力的企業(yè)文化氛圍、適合企業(yè)特性的員工遴選與培訓(xùn)、企業(yè)內(nèi)部成長的領(lǐng)導(dǎo)人選擇機(jī)制等。這些機(jī)制相互配合并且緊密圍繞企業(yè)愿景,這是愿景型企業(yè)持久而有活力的機(jī)制保障。第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程（一）評價(jià)：企業(yè)愿景驅(qū)動型管理從理論本身看,該研究的最大貢獻(xiàn)是把核心價(jià)值、使命、宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)等要素的不同特點(diǎn)和對企業(yè)長期發(fā)展的作用納入了企業(yè)愿景的統(tǒng)一概念框架中,并突出了愿景驅(qū)動式管理(Vision2DrivenManagement)在企業(yè)持續(xù)發(fā)展中的重要性。從戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的角度而言,它比90年代前的理論更強(qiáng)調(diào)確定使命、組織層次的宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)等對企業(yè)創(chuàng)新與長期發(fā)展的激勵作用。第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程（一）評價(jià)：企業(yè)愿景驅(qū)動型管理企業(yè)愿景驅(qū)動型管理的出現(xiàn)表明,90年代的戰(zhàn)略管理理論更加注重強(qiáng)調(diào)核心價(jià)值、使命、組織層次的宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)等對企業(yè)變革與長期發(fā)展的激勵作用,更加注重戰(zhàn)略的未來導(dǎo)向和長期效果,被視作90年代以來企業(yè)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的一個基本趨勢。第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程（二）資源基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢觀與

核心競爭力模型在整個80年代,波特的著作《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》對戰(zhàn)略管理的理論和實(shí)踐產(chǎn)生了強(qiáng)烈的影響,并成為這一時期的主流模式。波特認(rèn)為,在決定企業(yè)贏利性的因素中,市場結(jié)構(gòu)起著最重要的作用,企業(yè)如何在各種競爭力量中確定合適的定位(Position),是取得優(yōu)良業(yè)績的關(guān)鍵。根據(jù)這一觀點(diǎn),波特提出如下制定競爭戰(zhàn)略的基本過程:首先,分析有吸引力的行業(yè)區(qū)割的各種競爭力量,基本分析工具是五種競爭力量模型;然后識別、評價(jià)和選擇適合所選定行業(yè)區(qū)割的競爭戰(zhàn)略:低成本戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略或者集中一點(diǎn)戰(zhàn)略最后,實(shí)施所選定的戰(zhàn)略。第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程（二）資源基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢觀與

核心競爭力模型上述過程是以這樣的認(rèn)識為基礎(chǔ)的,即行業(yè)吸引力是贏利性的主要決定因素,企業(yè)的恰當(dāng)定位是獲得競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。但是進(jìn)入90年代以后,隨著經(jīng)營環(huán)境中不確定性的增大,產(chǎn)業(yè)邊界日益模糊,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性日益下降,以企業(yè)恰當(dāng)定位獲得競爭優(yōu)勢變得越來越難以持續(xù),相反卻可能在產(chǎn)業(yè)競爭力量突變或產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中落伍。第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程（二）資源基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢觀與

核心競爭力模型事實(shí)也表明(Rumelt,1991),行業(yè)內(nèi)公司之間的利潤水平就象行業(yè)之間的利潤水平那樣,存在著很大差異。在這種嚴(yán)重的挑戰(zhàn)面前,企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論出現(xiàn)了兩大新趨勢:一是競爭優(yōu)勢理論重點(diǎn)開始轉(zhuǎn)向以資源為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢觀(Resource-basedViewofCompetitiveAdvantage),并出現(xiàn)了核心競爭力(CoreCompetence)等一系列新的理論與模型;（外視——內(nèi)視）二是強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略形成中的學(xué)習(xí)觀,并認(rèn)為唯一可持續(xù)的競爭優(yōu)勢就是比對手更快的學(xué)習(xí)能力。第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程（二）資源基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢觀與

核心競爭力模型在前一趨勢中,最有影響和代表性的要數(shù)倫敦商學(xué)院的漢默爾與密西根大學(xué)的普拉哈拉德1990年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的文章《公司的核心競爭力》。(Hamel,Prahalad,1990)

在這篇文章里,他們提出,核心競爭力是企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢與新事業(yè)發(fā)展的源泉,它們應(yīng)成為公司的戰(zhàn)略的焦點(diǎn),企業(yè)只有把自己看作是核心能力、核心產(chǎn)品和市場導(dǎo)向的事業(yè)這樣的層次結(jié)構(gòu)時,才能在全球競爭中取得持久的領(lǐng)先地位。第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程（二）資源基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢觀與

核心競爭力模型理論要點(diǎn)有：1、從短期看,公司的競爭力產(chǎn)生于現(xiàn)有產(chǎn)品的價(jià)格/性能特征,但是全球化競爭已使成本和質(zhì)量作為競爭優(yōu)勢的重要性日趨下降。從長期看,公司的競爭力產(chǎn)生于以比競爭對手以更低成本和更快速度建立核心競爭力的能力。競爭優(yōu)勢的真正來源在于管理者將公司范圍的技術(shù)和生產(chǎn)技能變成競爭力的能力,它將使不同的事業(yè)快速適應(yīng)變化的機(jī)會。第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程（二）資源基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢觀與

核心競爭力模型2、多角化公司就象一棵大樹,樹干和主要分枝是核心產(chǎn)品,小的樹枝是經(jīng)營單位;樹葉花朵、果實(shí)是最終產(chǎn)品;提供撫育、營養(yǎng)和穩(wěn)定性的根系則是核心競爭力。核心競爭力是多因素的混合體,它是技術(shù)(Technologies)、治理機(jī)制(GovernanceMechanism)和集體學(xué)習(xí)(CollectiveLearning)的結(jié)合。集體學(xué)習(xí)是指生產(chǎn)中涉及的各種技術(shù)的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一;治理機(jī)制是管理跨組織邊界(不同職能、不同經(jīng)營單位)的工作交流、參與和承擔(dān)責(zé)任與投入的機(jī)制。至少有三個檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)可以用來確認(rèn)企業(yè)的核心競爭力或核心能力:第一,核心競爭力為通往多種市場提供潛在通道;第二,核心競爭力應(yīng)該對最終產(chǎn)品所體現(xiàn)的消費(fèi)者福利有顯著的貢獻(xiàn);第三,核心競爭力應(yīng)使競爭者難以模仿。第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程（二）資源基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢觀與

核心競爭力模型3、多元化的企業(yè)應(yīng)是核心競爭力的組合,而不是傳統(tǒng)理論中的產(chǎn)品和事業(yè)組合。兩種不同的企業(yè)概念對管理有十分不同的含義。一個在全球取得領(lǐng)先地位的企業(yè),必須把自己看作是核心競爭力的組合,并在核心競爭力、核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品三個層次展開競爭,如果企業(yè)在建立核心競爭力的競賽中獲勝,而不是僅僅在幾項(xiàng)技術(shù)方面建立領(lǐng)先地位,它將在新事業(yè)發(fā)展步伐上超過競爭對手;如果企業(yè)在獲得核心產(chǎn)品的制造份額的競賽中取勝,它在改進(jìn)產(chǎn)品特色和性能/價(jià)格比方面快于競爭對手。第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程（二）資源基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢觀與

核心競爭力模型4、企業(yè)要發(fā)展核心競爭力,首先要開發(fā)企業(yè)層次的戰(zhàn)略構(gòu)造(StrategicArchitecture),以維持高級管理層資源配置的一致性。戰(zhàn)略構(gòu)造是辨認(rèn)構(gòu)建何種核心競爭力及其有關(guān)技術(shù)的未來路線圖。它對不同的企業(yè)是不同的。其次,要把核心競爭力作為企業(yè)重要資源加以培養(yǎng)和使用。通過開發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略構(gòu)造,可以為企業(yè)從戰(zhàn)略聯(lián)合中學(xué)習(xí)提供激勵,為企業(yè)內(nèi)部開發(fā)努力提供焦點(diǎn),并使整個組織明白資源配制的優(yōu)先級,從而減少確保未來領(lǐng)先地位所需要的投資。把核心競爭力作為企業(yè)重要資源加以培養(yǎng)和使用,要求管理者對有關(guān)核心競爭力的資產(chǎn)的分布、數(shù)量和質(zhì)量加以辨認(rèn),同時在企業(yè)范圍內(nèi)加以調(diào)配使用,并通過有關(guān)的報(bào)酬、人事制度促進(jìn)其培養(yǎng)和利用。第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程（二）資源基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢觀與

核心競爭力模型從以上介紹中可以看出,該理論的最大貢獻(xiàn)是把核心競爭力作為企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢與新事業(yè)發(fā)展的源泉。從理論基礎(chǔ)看,核心競爭力模型的基礎(chǔ)是以資源為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢觀,它源于資源為基礎(chǔ)的企業(yè)觀(Resource-basedViewofFirm),即把企業(yè)看作是一系列獨(dú)特的資源的組合,而不是同質(zhì)的的追求利潤最大化的“黑箱”(后者是新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的典型觀點(diǎn))。第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程（二）資源基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢觀與

核心競爭力模型與傳統(tǒng)的定位為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢觀不同,資源為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢觀認(rèn)為:一個公司可以獲得超出市場平均水平的利潤,原因在于它能夠比競爭者更好地掌握和利用某些核心資源或者能力,在于它能夠比競爭者更好地把這些能力與在行業(yè)中取勝所需要的能力結(jié)合起來。企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢,就必須去尋找最有價(jià)值的核心能力,去發(fā)現(xiàn)怎樣運(yùn)用這些能力獲得最大利潤的方式。在這里,即使是對核心競爭力最符合行業(yè)成功關(guān)鍵要求的公司來說,選擇和貫徹最具贏利條件的戰(zhàn)略也充滿了風(fēng)險(xiǎn),成功的可能性是有限的,因此,競爭定位理論所依賴的來自傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)理論的、用市場進(jìn)化表示的可預(yù)測性(一種均衡性),已經(jīng)被戰(zhàn)略的不確定性、不均衡性所取代。第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程（二）資源基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢觀與

核心競爭力模型從戰(zhàn)略管理理論發(fā)展史的角度看,比起90年代以前的傳統(tǒng)理論,它更注重把企業(yè)內(nèi)部資源要素作用的分析說明放在與對產(chǎn)業(yè)環(huán)境經(jīng)濟(jì)分析并列的位置上進(jìn)行戰(zhàn)略思考,并把“不均衡”作為其基本出發(fā)點(diǎn),就此方面看,它和80年代末日本著名戰(zhàn)略管理學(xué)者伊丹敬之(Itami,1985)進(jìn)行比較,可以發(fā)現(xiàn):兩者的共同點(diǎn)是把企業(yè)看作是不同的價(jià)值創(chuàng)造要素的集合;兩者的不同點(diǎn)是:前者側(cè)重于公司層次,后者側(cè)重于事業(yè)層次;前者側(cè)重于能力與隱含知識,后者側(cè)重于具體功能與活動;前者側(cè)重于開創(chuàng)新事業(yè)和未來競爭優(yōu)勢的培養(yǎng),后者側(cè)重于在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品中取得競爭優(yōu)勢的分析。從研究方法上看,“核心競爭力”理論模型是建立在對日本企業(yè)長期高效發(fā)展的實(shí)證分析基礎(chǔ)之上,體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理理論研究中注重從實(shí)踐中學(xué)習(xí)的特點(diǎn)。第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程（二）資源基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢觀與

核心競爭力模型資源基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢觀和核心競爭力模型的出現(xiàn),標(biāo)志著90年代戰(zhàn)略管理理論的重點(diǎn)已經(jīng)由對短期、外在的競爭優(yōu)勢的追求轉(zhuǎn)向?qū)Τ志玫摹?nèi)在的競爭優(yōu)勢的追求,已經(jīng)由目前的產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)向?yàn)閯?chuàng)造未來而競爭,戰(zhàn)略管理的均衡與可預(yù)測范式開始被不均衡與不確定性所取代。第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程（三）學(xué)習(xí)學(xué)派的戰(zhàn)略形成觀與

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)管理在70年代和80年代,在戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的過程中,學(xué)習(xí)學(xué)派(Schooloflearning)是一個日益引起人們關(guān)注的學(xué)派。該學(xué)派的代表人物是奎因(Quinn,1980)和明茨伯格(Mintzberg,1989)。該學(xué)派的主要觀點(diǎn)是:戰(zhàn)略的形成并非是一個嚴(yán)格的計(jì)劃過程,考慮到組織的權(quán)力和行為等因素,戰(zhàn)略的形成與演變帶有明顯的“邏輯漸進(jìn)義”(LogicalIncrementalism)色彩———既有計(jì)劃性,又有權(quán)力與行為因素的影響,因而戰(zhàn)略形成應(yīng)被看成是一種有目的的、能動的、既包含分析又涉及行為因素的發(fā)展過程。第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程（三）學(xué)習(xí)學(xué)派的戰(zhàn)略形成觀與

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)管理“邏輯漸進(jìn)主義”在理論上的根據(jù),是認(rèn)知的局限性。該學(xué)派認(rèn)為,由于戰(zhàn)略的核心是處理未知的未來,它涉及的因素太多因而無法準(zhǔn)確預(yù)測,只有從明確的較大范圍的目標(biāo)與意圖逐步轉(zhuǎn)向具體的戰(zhàn)略,才是合理的。因此,戰(zhàn)略的形成與發(fā)展就是思想與行動、控制與學(xué)習(xí)、穩(wěn)定與改變相結(jié)合的藝術(shù)性過程。第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程（三）學(xué)習(xí)學(xué)派的戰(zhàn)略形成觀與

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)管理戰(zhàn)略制定是過程導(dǎo)向的,在此過程中集體學(xué)習(xí)對戰(zhàn)略制定與形成至關(guān)重要。80年代末,明茨伯格明確提出了戰(zhàn)略形成的草根模型(Grass—rootsmodelofstrategyformation)在該模型里,明茲伯格認(rèn)為戰(zhàn)略的雛形可以在組織的各種地方出現(xiàn),只要那些地方的人們有學(xué)習(xí)的能力和相應(yīng)的資源支持;當(dāng)這些戰(zhàn)略擴(kuò)散成為集體中多數(shù)人的行為模式時,便成為組織戰(zhàn)略這些新戰(zhàn)略往往在組織改變時期而擴(kuò)散成長的;管理這個戰(zhàn)略形成過程不能拔苗助長,而應(yīng)認(rèn)識并關(guān)注它的出現(xiàn)并在適當(dāng)時間予以介入,使之成為組織戰(zhàn)略。第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程（三）學(xué)習(xí)學(xué)派的戰(zhàn)略形成觀與

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)管理在90年代以后,隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化日益劇烈,學(xué)習(xí)學(xué)派的戰(zhàn)略形成觀對企業(yè)戰(zhàn)略管理、尤其是高科技企業(yè)的戰(zhàn)略管理的影響越來越大,在理論和實(shí)踐上也涌現(xiàn)出不少新發(fā)展，影響較大、有代表性的是布格爾曼和葛洛夫(Burgelman,Grove,1996)提出的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”管理理論,其理論要點(diǎn)可歸納如下:1、在環(huán)境變化劇烈的產(chǎn)業(yè)、尤其是高科技產(chǎn)業(yè)環(huán)境中,環(huán)境變化的不可預(yù)測性會使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略行動之間產(chǎn)生不一致。這種不一致常常會導(dǎo)致組織中出現(xiàn)“戰(zhàn)略矛盾”(StrategicDissonance),這種矛盾將阻礙產(chǎn)業(yè)或公司的轉(zhuǎn)型,是組織面臨“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”(StrategicInflectionPoint,SIP)的標(biāo)志。此時,公司的新戰(zhàn)略意圖的有效制定依賴于高層管理者在戰(zhàn)略矛盾引起的沖突訊息中獲得有效訊息的能力。第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程（三）學(xué)習(xí)學(xué)派的戰(zhàn)略形成觀與

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)管理2、從理論上來講,公司“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”的到來是五種動態(tài)力量作用的結(jié)果。這些力量是“產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)(由波特的競爭力量確定)、公司的獨(dú)特能力或核心競爭力、公司名義戰(zhàn)略、戰(zhàn)略行動,以及公司的內(nèi)部選擇環(huán)境(主要包括行政管理系統(tǒng)如資源分配規(guī)則和文化系統(tǒng))。當(dāng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)與公司的獨(dú)特能力或核心競爭力產(chǎn)生不一致(或者是由于前者發(fā)生變化,或后者的變化引出了新機(jī)會)、公司名義戰(zhàn)略與戰(zhàn)略行動間產(chǎn)生不一致(或者是由于公司戰(zhàn)略的慣性,或者由于中層管理者的自主行動等導(dǎo)致)或兩者同時發(fā)生時(這意味著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的到來),舊的名義戰(zhàn)略在失效,新的戰(zhàn)略意圖尚未形成,公司的內(nèi)部選擇環(huán)境將對公司的稀缺資源分配發(fā)生作用,影響戰(zhàn)略行動的效果。第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程（三）學(xué)習(xí)學(xué)派的戰(zhàn)略形成觀與

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)管理3、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的管理要經(jīng)過兩個時期:管理者對“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”的戰(zhàn)略認(rèn)知(StrategicRecognition)與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。其中,前者有三個關(guān)鍵過程:認(rèn)識到名義戰(zhàn)略與企業(yè)實(shí)際行動間的差距正日益增大;詢問這是否意味著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的到來;試圖辨別出現(xiàn)的新的戰(zhàn)略圖景并提供可以彌合差距和形成新的戰(zhàn)略意圖的框架。第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程（三）學(xué)習(xí)學(xué)派的戰(zhàn)略形成觀與

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)管理在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)初期的實(shí)驗(yàn)和混亂階段,高層管理層要幫助內(nèi)部選擇環(huán)境反映外部現(xiàn)實(shí),要允許爭論,要通過廣泛深入的探討揭示變化的本質(zhì),同時在感情上要正視戰(zhàn)略矛盾,要盡快從否認(rèn)—逃避的感情反應(yīng)中脫離出來,接受事實(shí),并在戰(zhàn)略認(rèn)知的基礎(chǔ)上形成一個產(chǎn)業(yè)新圖和新的戰(zhàn)略意圖。在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的最后階段,明確的前進(jìn)方向萬分重要,要明確追隨什么,不追隨什么及時進(jìn)行資源再分,采取戰(zhàn)略行動,實(shí)行高級管理層的整舊迎新,并在自上而下和自下而上的行動之間保持動態(tài)的對立統(tǒng)一(即在混亂統(tǒng)治時期許可中層管理者自下而上的探索行動,等公司隨后的行動方向清楚起來時,高層經(jīng)理們承擔(dān)起自上而下的亂中求治責(zé)任)帶領(lǐng)整個企業(yè)走出死亡之谷,抵達(dá)新的彼岸。第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程（三）學(xué)習(xí)學(xué)派的戰(zhàn)略形成觀與

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)管理4、最善于應(yīng)付戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的企業(yè)是那些堅(jiān)強(qiáng)有力的適應(yīng)性學(xué)習(xí)型組織。這樣的組織在文化上有兩個特點(diǎn):一是它容忍爭論,甚至鼓勵爭論。激烈的互不相讓的爭論圍繞要研究的問題展開,參加爭論者無論職位高低、背景如何都可自由發(fā)言二是它能夠作出明確的決策,接受明確的決策,并使整個組織齊心協(xié)力擁護(hù)該決策。“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”管理理論上的最大貢獻(xiàn),就是針對動態(tài)環(huán)境中的新戰(zhàn)略意圖的制定與形成過程,提出了以戰(zhàn)略矛盾、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)、戰(zhàn)略認(rèn)知為基礎(chǔ)的基本分析框架,明確了高中層管理者在其中的作用方式和適應(yīng)性學(xué)習(xí)組織在轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略變革中的重要性。第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程（三）學(xué)習(xí)學(xué)派的戰(zhàn)略形成觀與

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)管理從戰(zhàn)略管理發(fā)展史的角度看,它比90年代以前戰(zhàn)略形成理論、包括學(xué)習(xí)學(xué)派的戰(zhàn)略形成理論,更注重對動態(tài)環(huán)境下轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略變革的過程與戰(zhàn)略管理方式的分析,加深了人們對此的認(rèn)識,這是它在理論上的一個新發(fā)展。同時,這種轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略變革理論也吸收了戰(zhàn)略形成的“文化學(xué)派”(SchoolofCulture)的觀點(diǎn),并把其理論基礎(chǔ)建立在吸收傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理模式的合理成分而揚(yáng)棄其偏于靜態(tài)的缺陷的基礎(chǔ)之上,推進(jìn)了戰(zhàn)略管理理論動態(tài)化的進(jìn)程,為90年代戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展作出了自己的貢獻(xiàn)。從研究方法上看,該理論既吸收了已有戰(zhàn)略管理理論的合理成分,又在大量個案研究與親身實(shí)踐的基礎(chǔ)上進(jìn)行修正、發(fā)展和完善,體現(xiàn)出既注重理論分析、又注重從實(shí)踐中學(xué)習(xí)的研究傾向?！皯?zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”管理理論的發(fā)展,標(biāo)志著動態(tài)環(huán)境下戰(zhàn)略形成與發(fā)展理論的深化和戰(zhàn)略管理理論動態(tài)化的新發(fā)展,也體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究的新趨勢。第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程（四）從競爭到超越競爭90年代以前的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論,都比較偏重討論競爭和競爭優(yōu)勢(如波特在80年代的著作),這曾經(jīng)對戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提高起到了積極的促進(jìn)作用。進(jìn)入90年代以后,隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的日益動態(tài)化,技術(shù)創(chuàng)新的加劇,競爭的國際化和顧客需求的日益多樣化,創(chuàng)新和創(chuàng)造未來日益成為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的重點(diǎn)。在此背景下,超越競爭成為戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的一個新熱點(diǎn)。第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程（四）從競爭到超越競爭其中,有較大影響和代表性的有德—博諾(DeBono,1996)提出的超越競爭理論(Sur/Petition)、莫爾(Moore,1996)提出的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)使用演化(BusinessEcosystemCoevolution)理論、達(dá)韋尼(D’aveni,1994)提出的超級競爭(Hyprecompetetion)模型等,這些理論從不同的角度提出了自己的觀點(diǎn),如德—博諾是從價(jià)值創(chuàng)造與創(chuàng)造性思維角度分析的,莫爾是從企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)均衡的演化角度分析的,達(dá)韋尼是從競爭創(chuàng)新角度分析的。第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程莫爾企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)使用演化理論莫爾(Moore,1996)的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)使用演化理論,其理論要點(diǎn)可歸納如下:1、在當(dāng)今產(chǎn)業(yè)界限日益融合的情況下,企業(yè)不應(yīng)把自己看作是單個的企業(yè)或擴(kuò)展的企業(yè),而應(yīng)把自己當(dāng)作一個企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)(BusinessEcosystem)的成員,這個經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)生產(chǎn)對顧客有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù),其成員包括供應(yīng)商、主要生產(chǎn)者、競爭者和其他利益相關(guān)者。隨著時間變化,它們常常傾向于圍繞其中一個或多個核心企業(yè)指引的方向,合作演進(jìn)各自的能力和角色。這些領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的角色可能會隨時間而發(fā)生變化,但其發(fā)揮的功能對整個共同體有重要價(jià)值,因?yàn)樗蛊涑蓡T朝著共同愿景來配置投資并且相互支持。在這個系統(tǒng)中,企業(yè)的投資與回報(bào)是建立在網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的雙循環(huán)效益遞增經(jīng)濟(jì)模型基礎(chǔ)之上。第二講戰(zhàn)略管理理論的演變歷程莫爾企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)使用演化理論2、在企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中,企業(yè)戰(zhàn)略的制定與傳統(tǒng)戰(zhàn)略有很大不同:它不是把產(chǎn)業(yè)或國家界限看作是給定的,而是在很大程度上可選擇的;戰(zhàn)略制定的基本單位不再是企業(yè)或產(chǎn)業(yè),而是合作演化的生態(tài)系統(tǒng);企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)績不僅是企業(yè)內(nèi)部管理好壞和行業(yè)平均利潤的函數(shù),而主要是企業(yè)在生態(tài)系統(tǒng)中聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)關(guān)系管理好壞的函數(shù);個別企業(yè)的成長不再是考慮重點(diǎn),整個經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展和公司在其中的地位成為考慮的重點(diǎn);合作不再局限于直接的供應(yīng)商和顧客,而是擴(kuò)展到包括所有尋求新主意和解決未滿足需求、并且可以被納入整個生態(tài)系統(tǒng)范圍內(nèi)的企業(yè);競爭不再被看作主要的產(chǎn)品與產(chǎn)品、公司與公司之間進(jìn)行,而主要是在企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間以及在系統(tǒng)內(nèi)取得領(lǐng)導(dǎo)和中心地位間進(jìn)行競爭。