《人力資源管理概論（第5版）》課后思考題答案人大版

《人力資源管理概論（第5版）》課后思考題答案人大版人力資源管理概論第5版課后習題參考答案第1章人力資源與人力資源管理概述(2)一、思考題(2)二、案例分析(4)第2章人力資源管理的理論基礎(6)一、思考題(6)二、案例分析(9)第3章人力資源管理的組織基礎(10)一、思考題(10)二、案例分析(14)第4章職位分析與勝任素質模型(16)一、思考題(16)二、案例分析(18)第5章人力資源規(guī)劃(19)一、思考題(19)二、案例分析(21)第6章員工招聘(23)一、思考題(23)二、案例分析(25)第7章職業(yè)生涯規(guī)劃與管理(27)一、思考題(27)二、案例分析(28)第8章培訓與開發(fā)(30)一、思考題(30)二、案例分析(32)第9章績效管理(34)一、思考題(34)二、案例分析(37)第10章薪酬管理(38)一、思考題(38)二、案例分析(40)第11章員工關系管理(41)一、思考題(41)二、案例分析(42)第1章人力資源與人力資源管理概述一、思考題1.人力資源的含義是什么？答：人力資源，就是指人所具有的對價值創(chuàng)造起貢獻作用，并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。（1）人力資源本質是人所具有的腦力和體力的總和，可以統(tǒng)稱為勞動能力。（2）這一能力要能對財富的創(chuàng)造起貢獻作用，成為財富形成的來源。（3）這一能力還要能夠被組織所利用，這里的“組織”可以大到一個國家、地區(qū)，也可以小到一個企業(yè)或作坊。2.如何理解人力資源的數量和質量？答：人力資源的數量能反映出可以推動物質資源的人的規(guī)模，人力資源的質量則反映可以推動哪種類型、哪種復雜程度和多大數量的物質資源。（1）人力資源的數量：對于企業(yè)而言，人力資源的數量一般來說就是其員工的數量；對于國家而言，人力資源的數量可以從現實人力資源數量和潛在人力資源數量兩個方面來計量，潛在人力資源數量由適齡就業(yè)人口、未成年就業(yè)人口、老年就業(yè)人口、失業(yè)人口、暫時不能參加社會勞動的人口和其他人口構成，現實人力資源數量則由適齡就業(yè)人口、未成年就業(yè)人口、老年就業(yè)人口三部分構成。（2）人力資源質量：勞動者的素質直接決定了人力資源的質量。人力資源質量的最直觀表現，是人力資源或勞動要素的體質水平、文化水平、專業(yè)技術水平以及心理素質的高低、道德情操水平等。3.人力資源和人力資本是一種什么關系？答：人力資源和人力資本是既有聯系又有區(qū)別的兩個概念。（1）兩者的聯系：人力資源和人力資本都是以人為基礎而產生的概念，研究的對象都是人所具有的智力和體力，從這點看兩者是一致的。而且，現代人力資源理論大都是以人力資本理論為根據的；人力資本理論是人力資源理論的重點內容和基礎部分；人力資源經濟活動及其收益的核算是基于人力資本理論進行的；兩者都是在研究人力作為生產要素在經濟增長和經濟發(fā)展中的重要作用時產生的。（2）兩者的區(qū)別：①在與社會財富和社會價值的關系上，兩者是不同的：人力資本是由投資形成的，而人力資源作為一種資源，更多受勞動者擁有的智力和體力影響；②兩者研究問題的角度和關注的重點不同：人力資本是通過投資形成的存在于人體中的資本形式，人力資源則是將人作為財富的來源來看待；③人力資源和人力資本的計量形式不同。4.人力資源具有哪些特殊的性質？答：作為一種特殊的資源形式，人力資源具有不同于自然資源的特殊方面，主要表現為以下幾個方面：（1）能動性:人力資源是勞動者所具有的能力，而人總是有目的、有計劃地使用自己的智力和體力，這也是人和其他動物的本質區(qū)別。（2）時效性：人力資源是以人為載體，表現為人的智力和體力，因此它與人的生命周期是緊密相連的。（3）增值性：與自然資源相比，人力資源具有明顯的增值性。（4）社會性：人所具有的體力和智力明顯受到時代和社會因素的影響，因此人力資源具有社會屬性。（5）可變性：與自然資源不同，人力資源在使用過程中發(fā)揮作用的程度可能會有所變動，從而具有一定的可變性。（6）可開發(fā)性：人力資源像自然資源一樣，具有可開發(fā)性，教育和培訓是人力資源開發(fā)的主要手段。5.人力資源的作用體現在哪些方面？答：（1）人力資源是財富形成的關鍵要素。人力資源構成社會經濟運動的基本前提，人力資源是能夠推動和促進各種資源實現配置的特殊資源。（2）人力資源是經濟發(fā)展的主要力量。人力資源不僅決定著財富的形成，而且是推動經濟發(fā)展的主要力量。隨著科學技術的不斷發(fā)展，知識技能的不斷提高，人力資源對價值創(chuàng)造的貢獻越來越大，社會經濟發(fā)展對人力資源的依賴程度也越來越高。（3）人力資源是企業(yè)的首要資源。企業(yè)要想正常運轉，就必須投入各種資源，而在企業(yè)投入的各種資源中，人力資源是第一位的，是首要的資源；人力資源的存在和有效利用能夠充分地激活其他物化資源，從而實現企業(yè)的目標。6.人力資源管理的含義是什么？答：人力資源管理是指組織通過各種政策、制度和管理實踐，以吸引、保留、激勵和開發(fā)員工，調動員工工作積極性，充分發(fā)揮員工潛能，進而促進組織目標實現的管理活動的總和。7.人力資源管理的功能和目標有哪些？答：（1）人力資源管理的功能主要體現為四個方面：吸納、維持、開發(fā)、激勵。①吸納功能主要指吸引并讓優(yōu)秀的人才加入本企業(yè)；②維持功能指讓已經加入的員工繼續(xù)留在本企業(yè)；③開發(fā)功能指讓員工保持能夠滿足當前及未來工作需要的技能；④激勵功能則指讓員工在現有的工作崗位上創(chuàng)造出優(yōu)良的績效。（2）人力資源管理的最終目標就是要有助于實現企業(yè)的整體目標，在最終目標之下，人力資源管理還要達成一系列的具體目標，這些具體目標包括：①保證價值源泉中人力資源的數量和質量；②為價值創(chuàng)造營建良好的人力資源環(huán)境；③保證員工價值評價的準確有效；④實現員工價值分配的公平合理。8.人力資源管理的職能有哪些？它們之間有什么樣的關系？答：（1）人力資源管理的職能可概括為8個方面：人力資源規(guī)劃、職位分析與勝任素質模型、員工招聘、績效管理、培訓與開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃和管理、員工關系管理。（2）人力資源管理的各項職能，相互聯系、相互影響，共同形成了一個有機的系統(tǒng)：①在這個系統(tǒng)中，職位分析與勝任素質模型是一個平臺，其他各項職能的實施基本上要以此為基礎；②該系統(tǒng)的核心為績效管理，其他職能或多或少都要與它發(fā)生聯系，人員的招聘甄選、培訓開發(fā)與薪酬設計等都要參考績效考核的情況；③人力資源管理的其他職能之間也存在著密切的關系，如人員招聘需建立在人力資源規(guī)劃的基礎上，培訓與開發(fā)是薪酬的一個組成部分等等。9.如何理解人力資源管理的地位和作用？答：（1）人力資源管理的地位：人力資源管理的地位，是指它在整個企業(yè)管理中的位置。一方面，要承認人力資源管理是企業(yè)管理的組成部分，而且還是很重要的一個組成部分；另一方面，要承認人力資源管理代表不了企業(yè)管理，人力資源管理并不能解決企業(yè)管理的全部問題。（2）人力資源管理的作用：集中體現在與企業(yè)績效和企業(yè)戰(zhàn)略的關系上：，企業(yè)績效的實現和提高有賴于人力資源管理的實踐活動；企業(yè)戰(zhàn)略的實施需要企業(yè)各方面資源的共同支持，人力資源自然也在其中，因此人力資源管理的有效實施將有助于企業(yè)戰(zhàn)略的實現。10.什么是戰(zhàn)略性人力資源管理？戰(zhàn)略性人力資源管理有哪些特征？答：（1）戰(zhàn)略性人力資源管理就是以組織戰(zhàn)略為導向，根據組織戰(zhàn)略制定相應的人力資源管理政策、制度與管理措施，以推動組織戰(zhàn)略實現的過程。（2）①戰(zhàn)略性：戰(zhàn)略性是戰(zhàn)略性人力資源管理最根本的特征。戰(zhàn)略性主要體現在人力資源戰(zhàn)略與組織總體戰(zhàn)略的匹配；②系統(tǒng)性：企業(yè)為了獲得競爭優(yōu)勢而設計的人力資源管理政策、制度與管理實踐等構成一個系統(tǒng)，系統(tǒng)性主要體現在以系統(tǒng)論的觀點看待人力資源管理；③匹配性：匹配性是戰(zhàn)略性人力資源管理的核心要求；④動態(tài)性：動態(tài)性主要是指人力資源管理的柔性和靈活性，亦即人力資源管理對組織內外部環(huán)境的適應性。11.企業(yè)應該如何建立戰(zhàn)略性人力資源管理體系？答：企業(yè)在建立戰(zhàn)略性人力資源管理的過程中，首先，可以根據普適性觀點，考慮究竟哪些人力資源管理實務會對企業(yè)的績效有明顯的影響；其次，應該根據企業(yè)的自身情況，尤其是發(fā)展戰(zhàn)略，在那些對企業(yè)的績效有明顯影響的人力資源管理實務之間進行選擇；最后，企業(yè)在建立戰(zhàn)略性人力資源管理體系時，還應該考慮各種不同的人力資源管理實務之間的相互影響，并進行合理的組織，使得各項人力資源管理實務之間能夠互相支持，共同為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務。二、案例分析1.阿里巴巴的人力資源管理有什么特色？答：（1）充分考慮了外部環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化等，從而形成具有企業(yè)特色的人力資源管理職能。如企業(yè)處于成長快速且業(yè)務多變的階段，因此選擇與業(yè)務緊密結合的個性化員工管理以及根據企業(yè)價值觀對員工進行績效考核等。（2）細化了人力資源管理職能，使其在適合企業(yè)的同時有明確的準則與依據。如在培訓方面，充分考慮了員工偏好與企業(yè)員工結構來設計企業(yè)的培訓體系，能夠最大化發(fā)揮各項人力資源管理職能的作用。（3）將非人力資源管理者的人力資源管理職責納入考慮。如企業(yè)招聘時要求項目經理、產品經理更深度的參與，尋找適合本部門的候選人。（4）通過個性化的人力資源管理職能，確保人力資源管理功能實現最大化。如：通過與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合的個性化員工管理、招聘、培訓、考核、激勵等職能，幫助企業(yè)完成對人才的吸納、維持、開發(fā)與激勵，建立企業(yè)獨特的人才優(yōu)勢。2.阿里巴巴的人力資源管理對企業(yè)人力資源管理體系的建設有什么啟示？答：（1）保證人力資源管理的戰(zhàn)略性。充分考慮企業(yè)所處的外部環(huán)境及發(fā)展階段，結合企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化等設置企業(yè)人力資源管理職能。（2）保證人力資源管理的系統(tǒng)性。系統(tǒng)性強調人力資源管理者的整體思想和協(xié)作意識，非人力資源部門管理者的人力資源管理職責也應當被納入考慮。（3）保證人力資源管理的匹配性。人力資源管理戰(zhàn)略須與組織戰(zhàn)略相匹配，同時人力資源管理系統(tǒng)內部各職能也應相互匹配。（4）保證人力資源管理的動態(tài)性。組織的內外部環(huán)境是不斷變化的，因此企業(yè)的人力資源管理體系應靈活適應組織內外部的變化。第2章人力資源管理的理論基礎一、思考題1.人性假設有哪幾種？其差別何在？答：（1）經濟人假設：其觀點包括人是由經濟誘因來引發(fā)工作動機的，其目的在于獲得最大的經濟利益等；（2）社會人假設：其觀點包括人類工作的主要動機是社會需要，人們要求有一個良好的工作氛圍，要求與同事之間建立良好的人際關系，經過與同事的關系獲得基本的認同感等，按照社會人的假設，管理的重點就是要營造和諧融洽的人際關系等；（3）自我實現人假設：其觀點包括人的需要有低級和高級的區(qū)別，從低級到高級可以劃分為多個層次，人的最終目的是滿足自我實現的需要，尋求工作的意義等；（4）復雜人假設：復雜人假設認為經濟人假設、社會人假設和自我實現人假設并不是絕對的，它們在不同的環(huán)境下針對不同的人分別具有一定的合理性。2.人性假設對人力資源管理的意義是什么？X理論-Y理論和四種人性假設理論是如何對人性做出解釋的？（1）人性假設對人力資源管理的意義：人力資源管理是對人進行的管理。因此，對人的看法不一樣，制定的管理政策與采用的管理措施就會有所不同。對人的基本看法將直接決定人力資源管理具體的管理方式與管理方法。（2）不同人性假設對人性作出的解釋：①X理論-Y理論：包括“人們是抱著各種各樣的愿望和需要加入企業(yè)組織的，人們的愿望和需要有不同的類型。有的人愿意在正規(guī)化、有嚴格規(guī)章制度的組織中工作；有的人卻需要更多的自治和更多的責任，需要有更多發(fā)揮創(chuàng)造性的機會”等4個主要觀點；②經濟人假設：包括“人是由經濟誘因來引發(fā)工作動機的，其目的在于獲得最大的經濟利益”等4個主要觀點；③社會人假設：包括“人類工作的主要動機是社會需要，人們要求有一個良好的工作氛圍，要求與同事之間建立良好的人際關系，經過與同事的關系獲得基本的認同感”等4個主要觀點；④自我實現假設：包括“人的需要有低級和高級的區(qū)別，從低級到高級可以劃分為多個層次，人的最終目的是滿足自我實現的需要，尋求工作的意義”等4個觀點；⑤復雜人假設：包括“每個人都有不同的需要和不同的能力，工作的動機非常復雜，變動性也很大，人們的動機處在各種重要的需要層次上，這種動機階層的構造因人而異，對于同一個人來說在不同的時間和地點也是不一樣的”等5個觀點。3.人力資源管理為什么要重視激勵理論？答：（1）激勵就是激發(fā)人內在的行為動機并使之朝著既定目標前進的過程，由此可見激勵與人的行為聯系在一起的，因此激勵也屬于人力資源管理的范疇。（2）激勵理論能夠幫助了解激勵的原因和起激勵作用的因素有哪些、激勵是如何發(fā)生的以及如何改造和轉變人的行為，變消極為積極，以期達到預定的目標，而這些對于人力資源管理具有指導意義，因此人力資源管理為什么要重視激勵理論。4.激勵理論主要有幾種類型？每種類型的激勵理論的主要內容是什么？對人力資源管理有什么意義？答：（1）激勵理論主要有3種類型。①內容型激勵理論：主要是研究激勵的原因和起激勵作用的因素有哪些，如：馬斯洛的需求層次理論、阿爾德弗的ERG理論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需求理論。②過程性激勵理論：關注激勵是如何發(fā)生的，并不試圖去弄清楚有哪些激勵因素，而是關注為什么人們選擇特定的行為來滿足其需求；為了激勵員工，管理者在激勵過程中應該如何做，如：期望理論與公平理論。③行為改造型激勵理論：行為改造型激勵理論主要研究如何改造和轉變人的行為，變消極為積極，以期達到預定的目標，如：目標設置理論與強化理論。（2）以上這些理論對激勵問題做出了比較深入和準確的研究，這對于人力資源管理的實踐活動具有非常重要的指導意義。5.對比內容型激勵理論中幾個激勵理論的異同。答：代表性的內容型激勵理論有：馬斯洛的需求層次理論、阿爾德弗的ERG理論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需求理論。（1）內容型激勵理論的相同點：主要的關注點都是激勵的原因和起激勵作用的因素有哪些。（2）內容型激勵理論的不同點：①ERG理論與馬斯洛需求層次理論的區(qū)別：首先，ERG理論認為可以同時有兩種或兩種以上需求占主導地位；其次，ERG理論有“挫折—倒退”的機制；②麥克利蘭的成就需求理論的主要集中于在生理需求得到滿足的前提下，人們還有哪些需求；③赫茨伯格的雙因素理論沒有從需求層次出發(fā)，而是將工作中的因素劃分為激勵因素與保健因素。6.需求層次理論的基本內容是什么？怎樣應用？答：（1）需求層次理論的基本內容：馬斯洛將人們的需求劃分為五個層次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現需求，這五種需求按次順序從低級到高級依次排列的，滿足需求的順序也同樣如此，只有當低一級的需求得到基本的滿足以后，人們才會去追求更高一級的需求；在同一時間，人們可能會存在幾個不同層次的需求，但總有一個層次的需求是發(fā)揮主導作用的，這種需求就稱為優(yōu)勢需求；只有那些未滿足的需求才能成為激勵因素；任何一種滿足了的低層次需求并不會因為高層次需求的發(fā)展而消失，只是不再成為行為的激勵因素而已；這五種需求的次序是普遍意義上的，并非適用于每個人，一個人需求的出現往往會受到職業(yè)、年齡、性格、經歷、社會背景、受教育程度等多種因素的影響，有時可能會出現顛倒的情況。（2）根據需求層次理論，在人力資源管理過程中，為了調動員工的工作積極性和主動性，管理者必須首先了解員工的哪些需求沒有得到滿足以及員工最希望滿足的是哪些需求，然后有針對性地去滿足員工的這些需求，這樣才能最大限度地激發(fā)員工的動機，發(fā)揮激勵的效果。7.解釋期望理論，并分析它在實踐中有何作用。答：（1）期望理論：人之所以有動力去從事某項工作并達成目標，是因為這項工作與組織目標的達成反過來會幫助他們達成自己的目標，滿足自己某些方面的需求。因此，激勵的效果取決于效價和期望值兩個因素，即：激勵力=效價×期望，只有當效價與期望值都較高時，才會產生比較強的激勵力。（2）實踐意義：按照期望理論的觀點，人力資源管理要達到激勵員工的目的，必須對績效管理系統(tǒng)和薪酬管理系統(tǒng)進行相應的改善。在績效管理中，給員工制定的績效目標要切實可行，必須是員工經過努力能夠實現的；要及時對員工進行跟進，幫助員工實現目標；同時，要能對員工的績效進行客觀、公正的評價。對于薪酬管理而言，一方面要根據績效考核的結果及時給予各種報酬和獎勵，另一方面要根據員工不同的需求設計個性化的報酬體系，以滿足員工不同的需求。8.如何劃分和辨認人力資源管理的環(huán)境？答：（1）人力資源管理環(huán)境的劃分：從系統(tǒng)的角度出發(fā)，可以將人力資源管理的環(huán)境劃分為內部環(huán)境和外部環(huán)境兩種。這種劃分是以企業(yè)系統(tǒng)為邊界的，企業(yè)系統(tǒng)外部的因素構成了人力資源管理的外部環(huán)境，如一國的政治體制、經濟體制、法律制度等；企業(yè)系統(tǒng)內部的因素則構成了人力資源管理的內部環(huán)境，如企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構、人員狀況等。（3）人力資源管理環(huán)境的辨認：對環(huán)境的分析和評價主要是考慮兩個方面的要素：一個是環(huán)境的復雜性，也就是說要辨認對人力資源管理活動產生影響的因素的數量是多還是少以及這些因素在不同時期的相似程度是高還是低；另一個是環(huán)境的穩(wěn)定性，也就是說要辨認對人力資源管理活動產生影響的因素的變化是大還是小。根據以上兩個方面可將人力資源管理環(huán)境劃分為4種情況。9.人力資源管理的外部環(huán)境主要由哪些因素構成？它們是如何影響人力資源管理的？答：（1）政治因素：①政治環(huán)境，雖不能直接作用于其內部的人力資源管理活動，卻能夠影響到整個企業(yè)系統(tǒng)，進而影響到作為企業(yè)子系統(tǒng)的人力資源管理系統(tǒng)；②政府管理方式和方針政策，從橫向和縱向兩個角度直接影響甚至決定企業(yè)人力資源管理的很多活動。（2）經濟因素：①經濟體制，不同經濟體制下的資源配置方式是不同的，從而導致人力資源的管理也不同；②經濟發(fā)展狀況和勞動力市場狀況，是內生的，人力資源管理很多職能活動的實施往往都需要引入這些變量。（3）法律因素：企業(yè)作為社會組織的一種重要存在形式，在日常的經營活動中必須遵守國家有關的法律法規(guī)，因此，法律因素對企業(yè)人力資源管理活動的影響就主要體現在它的約束和規(guī)范作用上。（4）文化因素：由于文化能夠影響人們的思維方式和行為方式，因此它會對人力資源管理產生重要的影響，不同的文化傳統(tǒng)下，人力資源管理的模式也是不同的。10.人力資源管理的內部環(huán)境主要由哪些因素構成？它們是如何影響人力資源管理的？答：（1）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：企業(yè)的發(fā)展，越來越多的是在戰(zhàn)略的指引下進行的，因此企業(yè)的人力資源管理活動必然會受到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的影響。（2）企業(yè)生命周期：從靜態(tài)來看，在生命周期的各個階段，由于內外部環(huán)境的不同，企業(yè)是具有不同特點的，因此作為企業(yè)管理子系統(tǒng)的人力資源管理也是不同的；從動態(tài)來看，生命周期是一個發(fā)展演進的過程，隨著企業(yè)的發(fā)展，人力資源管理也必須進行相應的調整。二、案例分析1.哪些人性假設理論在騰訊得到了應用？是如何應用的？答：（1）經濟人假設指出，人是由經濟誘因來引發(fā)工作動機的，因此騰訊對員工的關懷首先從薪酬做起，有競爭力的薪酬、“安居計劃”等，使騰訊員工的經濟期望得到滿足，進而更加投入的為企業(yè)創(chuàng)造價值。（2）社會人假設指出，人類工作的主要動機是社會需要，因此騰訊從入職培訓開始即納入了許多社交內容，包括配備導師等，以滿足員工的社會人需求。（3）自我實現人假設指出，人的最終目的是滿足自我實現的需要，尋求工作的意義，騰訊通過TTCP將技術人才分為6個等級有針對性的培訓提升，此外同時提供其他職業(yè)通道體系，力求滿足員工多樣化的自我實現需求。（4）復雜人假設指出，人們的需要是復雜的，因此不能簡單地相信或使用某一種假設，管理必須是權變的，而騰訊在管理過程中充分考慮員工需求，根據不同人的不同需要和不同情況，采取相應的管理方式。2.騰訊的員工管理對你有什么啟示？答：（1）對人的基本看法將直接決定人力資源管理具體的管理方式與管理方法，因此首先要樹立適當的人性假設。騰訊更多的將員工看作是復雜人，因此管理過程中充分考慮員工需求，采取權變的管理方式，有針對性的進行員工管理。（2）充分考慮員工的需求層次，幫助員工層層實現需求，達到更科學的激勵效果。騰訊的員工管理從員工最基本的需求“生存”與“安全”出發(fā)，首先滿足員工最基礎的需求，進而開始關注員工尋找愛與歸屬的“社教”需求，并最終幫助員工達到自我實現，層層遞進，保持對員工的激勵。第3章人力資源管理的組織基礎一、思考題1.什么是組織文化？答：組織文化是一套基本的假設——由一個特定的組織在學習處理對外部環(huán)境的適應和內部整合問題時所創(chuàng)造、發(fā)現或發(fā)展起來的，一種運行得很好且被證明是行之有效的，用來教育新成員正確感知、思考和感覺上述問題的基本假設。2.如何理解組織文化的冰山模型？如何理解組織文化的睡蓮模型？答：（1）冰山模型：冰山模型將文化的層次區(qū)分為顯現的、可以觀察到的層次和隱藏的、無法觀察到的層次。①隱藏的、無法觀察到的文化層次，指那些位于底層的基本假設，它是組織文化的本質，如信仰、認知、情感和群體規(guī)范等；②顯現的、可以觀察到的文化層次，被喻為凸顯出來的冰山一角，它位于總體文化的表層，主要包括組織的人工制品、用語言表達的行為、非語言表達的行為。（2）睡蓮模型：將組織文化分為3個部分。①組織文化的外在表露形式，是人們所能接觸到和感知到的組織文化，包括組織的結構和各種制度、程序等；②組織公開倡導的價值觀，這些價值觀滲透在組織的使命、愿景、行為規(guī)范里面；③各種被視為當然的和下意識的信念、觀念和知覺，是對某一特定情境中適宜行為與反應的無意識的深層次基本假設。3.主文化與亞文化的區(qū)別是什么？強文化與弱文化的區(qū)別又是什么？答：（1）主文化與亞文化的區(qū)別：①組織的主文化就是組織在一定時期內所形成的占主導地位的組織文化。主文化是一個組織的核心價值觀的體現，得到大多數組織成員的認可，構成了組織文化的主流；②亞文化通常反映的是組織中的一部分成員所面臨的共同問題、情境和經歷，它可能是在組織內部的部門設計或地理分割的基礎上形成的。（2）強文化與弱文化的區(qū)別：①強文化是指組織的核心價值觀被組織成員強烈認同并廣泛共享的文化，組織成員的活動受核心價值觀的指導并圍繞它進行；②弱文化的一個明顯特征就是處于這種文化中的組織成員分不清楚什么是重要的、什么是不重要的，對什么是核心價值觀沒有一致的認識。4.組織文化的功能有哪些？答：（1）組織文化的正功能①導向功能：組織文化能對組織整體和組織的每個成員的價值取向與行為取向起引導作用；②凝聚功能：組織文化是一種黏合劑，它通過為組織成員提供言行舉止的恰當標準，把整個組織聚合起來；③約束功能，組織文化對組織成員的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范作用；④激勵功能：激勵功能是指最大限度地激發(fā)員工的積極性和首創(chuàng)精神；⑤樹立組織形象：組織文化是組織的個性，具有鮮明的特征，因此它起著劃分界限的作用，使組織和其他組織區(qū)分開來。（2）組織文化的負功能①變革創(chuàng)新的障礙：組織文化往往需要經過多年的建設和沉淀才能形成，一旦形成，組織文化便具有長期的穩(wěn)定性；②多元化的障礙：當組織文化削弱了不同背景的人帶給組織的獨特優(yōu)勢時，它就成了組織發(fā)展的障礙；③兼并和收購的障礙：不同組織個性分明的組織文化，可能使得本可以整合的利益關系變得不可能。5.組織文化的形成過程是什么？答：組織創(chuàng)始人的經營理念是組織文化的構成要素和指導原則，也是必備的核心文化。同時，組織的人力資源政策、經營策略也會對組織文化的形成產生重要的影響。組織文化通常在一定的生產經營環(huán)境中，為適應和促進組織的生存及發(fā)展，由少數人倡導與實踐，經過較長時間的傳播和規(guī)范整合而形成。6.組織文化是如何傳承的？答：（1）組織對文化的灌輸和強化：①樹立模范或英雄人物，進行典型引導；②對組織文化進行反復宣傳和強化；③通過組織領導者的示范進行強化；④健全規(guī)章制度，規(guī)范組織行為；⑤對組織成員進行教育和培訓；⑥設計儀式，組織群體活動。（2）成員對組織文化的學習：①故事，可以塑造或強化認同；②儀式，是一系列活動的重復，能夠表達并強化組織的核心價值觀；③物質象征，如如公司的布局、高級管理者的額外津貼等向組織的成員傳遞信息；④語言，隨著時間的推移，很多組織和組織內部的工作部門往往會創(chuàng)造自己所特有的名詞，成為組織成員所共有的特征，把特定文化或亞文化中的成員聯系在一起。7.什么是組織結構？答：組織結構，就是組織中正式確定的使工作任務得以分解、組合和協(xié)調的框架體系。組織結構需解決三個重要問題：①組織中的正式報告關系，包括職權層級數目和主管人員的管理幅度；②將個體組合成部門，部門再組合成組織的方式；③部門溝通、協(xié)作與力量整合的制度設計。8.組織結構設計時應該遵循哪些基本原則？答：（1）任務目標原則：任何組織都有自己特定的目標，組織的結構、制度、流程、文化等都是為完成組織目標服務的；（2）精干高效原則：無論是營利性組織，還是政府、社會團體等非營利組織，都在努力完成組織目標的前提下力求將成本降到最低，效率至上已經成為衡量組織有效性的一個重要標準；（3）統(tǒng)一指揮原則：無論一個組織怎么設計，都要保證指揮和命令的集中統(tǒng)一性，都要在組織的總體發(fā)展框架下運作；（4）分工協(xié)作原則：組織目標的實現需要完成多種工作活動，應充分考慮勞動分工與協(xié)作；（5）跨度適中原則：在組織設計過程中，應保持適當的管理幅度和管理層級，以促進信息流通，保證組織與領導的有效性；（6）責權對等原則：為了保證各部門、各職位能有效開展工作，必須使這些部門和職位擁有相應的權力，能夠合理利用組織所擁有的資源；（7）集權和分權原則：在設計整個組織結構的時候，權力的集中與分散應該適度，這樣才能在保證工作效率的同時保證適度的工作積極性；（8）執(zhí)行機構和監(jiān)督機構分設原則（9）穩(wěn)定性與適應性相結合原則9.組織結構的關鍵要素有哪些？答：（1）工作專門化：是指通過動作和時間研究，將工作分解為若干很小的單一化、標準化及專業(yè)化的操作內容與步驟，并將其中的一項或者多項內容與步驟交給不同的人去完成，以提高工作效率；（2）部門化：是指將組織中的職位、活動或工作組合在一起的方式與依據；（3）指揮鏈：是從組織最高層延續(xù)到最基層的一條持續(xù)的職權線；它界定了誰向誰報告工作，誰對誰負責；（4）管理幅度：指的是一個管理者能有效管理的直接下屬的數目，在很大程度上決定了組織要設置多少層次，配備多少管理人員；（5）集權與分權：指的是組織的決策權集中或分散在某一層的程度；（6）正規(guī)化：是指組織中的工作實行標準化的程度。10.組織結構的基本類型有哪些？答：（1）直線職能制結構：是把直線制和職能制結合起來形成的一種組織結構形式，也是最常見的組織結構形式。這種結構的特點是，以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級領導者的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。（2）事業(yè)部制結構：是一種集中指導下的分權管理體制，也叫分部式形態(tài)、產品部結構等，各事業(yè)部也被稱為戰(zhàn)略運營單位。這種結構的典型特點是集中指導、分權管理、分級核算、自負盈虧，即將一個組織按照地區(qū)、利潤中心、產品或服務類別等分成若干個事業(yè)部，總部只保留人事、預算、監(jiān)督與重大問題決策等權力，并通過各種財務指標等對事業(yè)部的活動進行必要的控制，各事業(yè)部全權負責本經營單位的活動。（3）矩陣式結構：是一種既按照產品（項目）又按照職能或地區(qū)來劃分部門的一種組織結構形式。這種結構的典型特點是同時存在縱向和橫向兩個部門體系，即職能部門和產品部門，這就打破了傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮的限制，員工要同時向職能經理和產品經理報告工作。11.人力資源管理者和人力資源管理部門要承擔哪些活動？答：活動可劃分為3大類：一類是戰(zhàn)略性和變革性的活動，另一類是業(yè)務性的職能活動，還有一類是行政性的事務活動。（1）戰(zhàn)略性和變革性的活動涉及整個企業(yè)，包括戰(zhàn)略的制定和調整、組織變革的推動等內容；（2）業(yè)務性的職能活動，其內容主要就是前面所講的人力資源管理的職能；（3）行政性的事務活動，內容相對比較簡單，例如員工工作紀律的監(jiān)督、員工檔案的管理、各種手續(xù)的辦理、人力資源信息的保存、員工服務、福利的發(fā)放等活動都屬于這一類。12.如何理解人力資源管理者和人力資源管理部門的角色？答：通常劃分為4種角色。（1）戰(zhàn)略伙伴：要參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定中去，并且要確保企業(yè)所制定的人力資源戰(zhàn)略得到有效的實施；（2）管理專家：要進行人力資源管理制度和政策的設計及執(zhí)行，要承擔相應的職能管理活動，例如人力資源規(guī)劃、招聘錄用、培訓、績效管理等；（3）員工激勵者：要構筑起員工與企業(yè)之間的心理契約，通過各種手段激發(fā)員工的獻身精神，使他們更加積極主動地工作；（4）變革推動者：要積極推動組織各項變革的實施，組織的發(fā)展需要適應內外部環(huán)境的變化不斷進行變革，而所有的變革都需要員工的參與，因此人力資源管理者和人力資源管理部門要能夠成為變革的助推器。13.人力資源管理者應具備什么樣的素質？答：人力資源管理人員的素質要求基本可劃分為四大類：專業(yè)知識、業(yè)務知識、實施能力和思想素質。（1）專業(yè)知識指人力資源管理人員要掌握與人力資源管理所承擔的各類職能活動有關的知識，具備設計和制定各種人力資源制度、方案及政策的能力；（2）業(yè)務知識指人力資源管理人員要了解本企業(yè)所從事的行業(yè)、熟悉本企業(yè)所開展的業(yè)務；（3）實施能力主要指人力資源管理人員要具備推行和實施各種人力資源制度及方案的能力；（4）思想素質指人力資源管理人員要具備一定的思想道德品質。14.人力資源管理部門的組織結構發(fā)生了什么樣的變化？答：（1）人力資源管理部門傳統(tǒng)的組織結構往往是按照直線職能制來設置的，也就是說按照人力資源管理的職能設置相應的部門和崗位。（2）隨著流程再造思想的推廣和普及以及計算機和網絡技術的發(fā)展，人力資源管理部門的架構也發(fā)生了根本性的變化，產生了一種以客戶為導向、以流程為主線的新的組織結構形式，稱為人力資源三支柱結構。在這種新型的組織結構中，人力資源管理部門以一種服務提供者的身份出現，內部的工作和人員劃分為三個部分：①人力資源共享服務中心，主要是完成一些日常事務性工作；②業(yè)務合作伙伴，是人力資源部與業(yè)務部門經理溝通的橋梁，主要協(xié)調業(yè)務部門經理完成人力資源管理的各種職能活動；③專家中心，相當于人力資源管理部門研發(fā)中心，主要是出臺相關的制度政策，向其他部門提供有關的咨詢等。15.如何看待人力資源管理的責任？答：盡管人力資源管理人員和人力資源管理部門的全部工作都是從事人力資源管理活動，但這并不等于說人力資源管理的責任都要由他們全部來承擔，在企業(yè)中，從高層直到基層，應當說所有的管理者都要承擔人力資源管理的責任。首先，企業(yè)制定的各種人力資源管理制度和政策，要想具有針對性，就必須充分了解企業(yè)的狀況和各部門的需求，需要人力資源部門與各業(yè)務部門的共同參與；其次，企業(yè)各種人力資源管理制度和政策的實施，需要各個部門的支持和配合；最后，人力資源管理工作要貫穿于對員工的日常管理之中，而員工是分散在各個部門的，因此各個部門管理者須承擔起這種責任。16.應當如何衡量人力資源管理部門的績效？答：評價人力資源管理部門的績效，一方面是要對其本身的工作進行評價，另一方面則是要衡量人力資源管理部門的工作對企業(yè)整體績效的貢獻。（1）在評價人力資源管理部門本身的工作時，從理論上講應當將它所承擔的各項工作分解成一系列可以量化的指標，用這些定量的指標來反映它的工作業(yè)績，避免使用需要主觀判斷的指標。（2）衡量人力資源管理部門的工作對企業(yè)整體績效的貢獻，因為人力資源管理部門的工作成效一般很難直接體現在企業(yè)的經營業(yè)績上，所以往往需要通過中間的變量加以傳遞或者轉化。常用的包括：人力資源有效性指數、人力資源指數問卷、工作滿意度等。二、案例分析1.新奧集團的HRSSC建設對其他企業(yè)有什么啟示？答：（1）新奧集團的HRSSC模式在企業(yè)內并不是“空降”，而是逐步推行，根據內部各業(yè)務單元對其的認可程度逐漸擴大其業(yè)務承接范圍，從而使其在企業(yè)內的運行阻力更小。（2）創(chuàng)新性的提出了用戶經理模式，分析了新奧集團HRSSC的用戶類型，將用戶經理定位為員工關系的業(yè)務伙伴，更好的發(fā)揮作用。（3）由于HRSSC承接的是較為基礎性的工作，在人才保留方面面臨挑戰(zhàn)，為此新奧集團打通了員工職業(yè)發(fā)展的雙通道以激勵員工在HRSSC持續(xù)的工作。2.騰訊的SDC建設對其他企業(yè)有什么啟示？答:（1）騰訊的SDC是有其三支柱結構之一的共享服務中心（SSC）發(fā)展而來的，發(fā)揮體系支撐作用。騰訊認為傳統(tǒng)的SSC為舶來品，中國現在的環(huán)境已不同于SSC提出時的背景，因此根據當前企業(yè)所面臨的環(huán)境，騰訊將SSC轉型升級為SDC。（2）騰訊的SDC從SSC轉型后仍保持不斷發(fā)展，未來也不會一成不變，在未來的發(fā)展過程中仍要不斷求新，以更好的適應環(huán)境，適應企業(yè)發(fā)展。3.試對比新奧集團HRSSC與騰訊SDC的建設，有哪些異同？又有何啟示？答：（1）兩者的異同：①兩者在企業(yè)內部均有一個發(fā)展創(chuàng)新的過程。但新奧集團是以一個逐步適應、逐步擴大的方式，而騰訊更多的是在原來的基礎上進行更為本土化的創(chuàng)新的方式；②兩者在企業(yè)內部扮演的角色不同。新奧集團的HRSSC的定位是員工關系的業(yè)務伙伴，而騰訊SDC的角色定位則更加豐富。③兩者承接的業(yè)務不同，新奧集團HRSSC承接的更多的是人力資源基礎事務性的工作，而騰訊SDC則由事務性工作升級為對COE、HRBP的內部客戶需求的深度挖掘，在徹底理解內外部需求之后提供一個超出預期的交付。（2）啟示：SSC作為HR三支柱之一，其在企業(yè)內能夠發(fā)揮的作用是十分可觀的，但SSC不能盲目的建立或借鑒，要考慮本企業(yè)內部的狀況及外部的市場狀況等，綜合考慮是否建立或如何建立適合本企業(yè)的SSC。第4章職位分析與勝任素質模型一、思考題1.什么是職位分析？它有什么意義和作用？答：（1）職位分析：是指采用專門的方法獲取組織內職位的重要信息，并以特定格式把該職位相關信息描述出來，從而使其他人能了解該職位的過程。（2）職位分析的意義和作用：①職位分析為其他人力資源管理活動提供依據：為人力資源規(guī)劃提供了必要的信息；為員工招聘提供了明確的標準；析為人員的培訓與開發(fā)提供了明確的依據；為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎；為科學的績效管理提供了幫助。②職位分析對企業(yè)的管理具有一定的溢出效應：有助于員工反省和審查自己的工作內容和工作行為，以幫助員工自覺主動地尋找工作中存在的問題并圓滿地實現職位對于企業(yè)的貢獻；企業(yè)人力資源管理人員能夠充分地了解企業(yè)經營的各個重要業(yè)務環(huán)節(jié)和業(yè)務流程，從而有助于公司的人力資源管理職能真正上升到戰(zhàn)略地位；企業(yè)的最高經營管理層能夠充分了解每一個工作崗位上的人目前所做的工作，可以發(fā)現職位之間的職責交叉和職責空缺，職位的及時調整有助于提高企業(yè)的協(xié)同效應。2.職位分析的步驟是什么？每一步需要完成什么任務？答：（1）準備階段：①確定職位分析的目的和用途；②成立職位分析小組；③對職位分析人員進行培訓；④做好其他必要的準備。（2）調查階段：①制定職位分析的時間計劃進度表，以保證這項工作能夠按部就班地進行；②根據分析的目的，選擇搜集工作內容及相關信息的方法；③搜集工作的背景資料；④搜集職位的相關信息。（3）分析階段：①整理資料；②審查資料；③分析資料。（4）完成階段：①編寫職位說明書；②對整個職位分析過程進行總結，找出其中成功的經驗和存在的問題，便于以后更好地進行職位分析；③將職位分析的結果運用于人力資源管理及企業(yè)管理的相關方面，真正發(fā)揮職位分析的作用。3.職位分析的方法有哪些？每一種的內容是什么？答：（1）定性方法①訪談法：指通過面對面的交談來獲取職位信息的一種方法；②非定量問卷調查法：不與工作者直接見面訪談，而是將需要回答的問題制作成問卷發(fā)給員工，讓他們當場或在一定時間內填寫，通過這種方式來搜集信息；③觀察法：由職位分析人員直接觀察所需分析的工作，記錄某一時期該職位工作的內容、形式、過程和方法，并在此基礎上進行分析的方法；④關鍵事件技術：通過一定的表格專門記錄工作者工作過程中那些特別有效或特別無效的行為，以此作為將來確定任職資格的一種依據；⑤工作日志法：由職位的任職者本人按照時間順序記錄工作過程，然后經過歸納提煉取得所需資料的一種方法⑥工作實踐法：由職位分析人員親自從事所需研究的工作，以搜集相關信息的方法。（2）定量方法①職位問卷分析：的一種利用清單的方式來確定工作要素的方法；②管理職位描述問卷：專門針對管理性工作而設計的職位分析問卷；③通用標準問卷：標準化職位分析問卷；④O*NET系統(tǒng)：能夠將工作要求和任職者特征統(tǒng)合在一起，不僅是工作導向的職位分析和任職者導向的職位分析的結合，考慮到組織情境、工作情境的要求，還能夠體現職業(yè)的特定要求；⑤職能職位分析：主要目的在于找到一種能夠對不同工作進行量化的等級劃分以及分類比較的標準化方法；⑥弗萊希曼職位分析系統(tǒng)：該方法認為能力是引起個體績效差異的原因，因此在分析時主要是對與工作有關的52個能力維度進行評價。4.職位說明書由哪些部分組成？如何編寫職位說明書？應注意什么問題？答：（1）職位說明書的內容與編寫：①職位標識：如同職位的一個標簽，讓人們能夠對職位有一個直觀的印象；②職位概要：用一句或幾句比較簡練的話來說明這一職位的主要工作職責；③履行職責：是職位概要的具體細化，要描述出這一職位承擔的職責以及每項職責的主要任務活動；④業(yè)績標準：職位上每項職責工作業(yè)績的衡量要素和衡量標準；⑤工作關系:指某一職位在正常工作的情況下主要與企業(yè)內部哪些部門和哪些職位發(fā)生工作關系，以及需要與企業(yè)外部哪些部門和人員發(fā)生工作關系；⑥使用設備:工作過程中需要使用的各種儀器、工具、設備等；⑦工作的環(huán)境和工作條件:包括工作的時間要求、地點要求、物理環(huán)境條件等；⑧任職資格:即承擔這一職位工作的最低要求；⑨其他信息。（2）職位說明書要注意的問題：不管格式如何變化，職位說明書都要包括兩大部分內容：一是職位描述，反映職位的工作情況，是關于職位所從事或承擔的任務、職責以及責任的目錄清單；二是職位要求，反映職位對承擔這些工作活動的人的要求，是人們?yōu)榱送瓿蛇@些工作活動所必須具備的知識、技能、能力和其他特征的目錄清單。5.什么是勝任素質？什么是勝任素質模型？答：（1）勝任素質：能將某一工作（或組織、文化）中表現優(yōu)異者與表現平平者區(qū)分開來的個人的潛在的、深層次特征，它可以是動機、特質、自我形象、態(tài)度或價值觀，也可以是某領域的知識、認知或行為技能，即任何可以被可靠測量或計數的，并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀績效和一般績效的個體特征。（2）勝任素質模型：指為完成某項工作、達成某一目標所需要的一系列不同勝任素質的組合，包括不同的動機表現、個性與品質要求、自我形象與社會角色特征以及知識與技能水平。它描述的是特定組織特定職位所要求具備的勝任素質，以及這些勝任素質之間的權重關系。6.如何建立勝任素質模型？答：（1）確定績效標準：確定績效標準，也就是用什么標準來衡量一個人是表現優(yōu)秀、表現一般，還是表現不盡如人意；（2）確定效標樣本：根據績效標準，對企業(yè)現有的人員進行評價與判斷，哪些人明顯超過/達到但未明顯超過/明顯沒有達到績效標準；（3）獲取樣本數據：采用行為事件訪談、專家小組評議法、問卷調查法等；（4）數據處理分析：對搜集的數據資料加以分析，可以確認區(qū)分杰出表現者與一般表現者的勝任素質，這個過程稱為成立假設、主體分析或概念形成等；（5）建立初步的勝任素質模型：對數據的處理分析結果進行整理歸納，建立初步模型；（6）驗證勝任素質模型：采用已有的優(yōu)秀者與一般者的有關標準或數據進行檢驗，其關鍵在于組織選取什么樣的績效標準來做驗證。二、案例分析1.素質模型在華為的人力資源管理體系中扮演什么角色？答：華為的素質模型是在價值評價體系里構建的，這就是素質模型在華為整個人力資源管理體系中的定位，不管稱之為