某咨詢公司團隊的智慧理念與框架

團隊的智慧理念與框架A工作手冊本手冊及附件包括了

McKinsey公司顧問培訓(xùn)所需的全部基本資料。拿到本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時，有義務(wù)歸還本手冊。第一部分了解團隊概述本部分主要論述何為團隊及企業(yè)為何需要團隊，同時通過案例向讀者說明作者觀點。LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy技能信任責(zé)任感集體工作產(chǎn)品個人的成長業(yè)績成果解決問題相互的技術(shù)/功能少數(shù)人人際關(guān)系個人具體目標(biāo)共同方法有意義的目的對團隊基本要素的集中論述三角形的三個頂點表明

了團隊所能提供的東西；三條邊和中心則表述了

使團隊能提供這些東西

的那種原則的要素LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategyMcKinsey團隊的基本要素為數(shù)不多的成員互補的技能共同的目的和業(yè)績目標(biāo)共同的工作方法相互承擔(dān)責(zé)任McKinsey團隊就是由少數(shù)有互補技能、愿意為了共同的目的、業(yè)績目標(biāo)和方法而相互承擔(dān)責(zé)任的人們所組成的群體。在下面幾頁將對團隊構(gòu)成的基本要素進行詳細討論并提出相關(guān)問題。為了評價所在小組，對問題進行深入思考找出進行改進的實際可行的想法是很值得的。LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy對團隊的基本要素的具體描述之一——為數(shù)不多的成員是否能夠經(jīng)常并且輕易地舉行會議所有成員是否能夠輕易而經(jīng)常地交流溝通所有成員是否都能開誠布公相互配合做事每個人是否都能了解其他人的作用和技能是否還需要更多的人來實現(xiàn)目標(biāo)是否有可能，也有必要再分下一級小組數(shù)量較多的人群，理論上可以成為一個團隊，但實際上很可能再分出一些下級團隊，而不是作為一個團隊發(fā)揮作用。因為若人數(shù)較多，則很難達成共識，相互間較難配

合以采取有效的行動。需關(guān)注的問題LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy對團隊的基本要素的具體描述之二——互補的技能團隊中的每一種技能都是為完成團隊的目標(biāo)所必需的能互濟余缺的技技能,它可分為三類技術(shù)性或職能性的專家意見解決問題的技能和決策技能人際關(guān)系的技能選人發(fā)展人應(yīng)如何在選人

和發(fā)展人之間取

得平衡LDCL010331BJ(GB)-final

corpstrategy對團隊的基本要素的具體描述之二——互補的技能所有的三類技能,不論是實際的還是潛在的,能否反映團隊的成員資格

(職能的/技能的,能解決問題的/決策的,還有人際關(guān)系的資格)每個成員有無可能在所有三類技能上把自己的水平提高到團隊目的和目標(biāo)所要求的水平是否有對團隊的業(yè)績很重要的技能被漏掉或低估無論從個人或是集體的角度,團隊的成員是否愿意花時間幫助自己和他人學(xué)習(xí)和發(fā)展技能如果需要,團隊是否能引進新的或補充的技能需關(guān)注的問題LDCL010331BJ(GB)-final

corpstrategy對團隊基本要素的具體描述之三——共同目的和業(yè)績目這個目的是否包含了大于近期目標(biāo)的更為廣泛而深刻的理想這個目的是否獨立于更大組織的目的，還是一個個人的目的所有的成員是否都按同樣的方式了解和說明這個目的團隊成員是否經(jīng)常提起這個目的,并開拓它的潛在含義這個目的是否包含了特別有意義和值得回味的主題團隊成員是否認為其目的是重要的,即便它并不令人激動需關(guān)注的問題共同的、有意義的目的能確定基調(diào)和志向具體的業(yè)績目標(biāo)是這個目的整體的一部分兩者的結(jié)合對業(yè)績是重要的LDCL010331BJ(GB)-final

corpstrategy所使用的工作方法是否具體、明確；每個人是否都能真正理解并一致接受這種方法及它是否能導(dǎo)致目標(biāo)成就這種方法能否利用和增強所有成員的技能這種方法是否要求所有成員對實際工作作出同樣的貢獻這種方法能產(chǎn)生開放的相互影響、就事論事地解決問題、根據(jù)成果進行考核等結(jié)果是否所有的成員都以同樣的方式說明這種方法這種方法是否可以隨時進行修正和改進對團隊的基本要素的具體描述之四——共同的工作方需關(guān)注的問題形成共同工作方法的核心在于，在工作的各個具體方面以及如何能把個人的技能與提高團隊業(yè)績聯(lián)系起來擰成一股勁的問題上達成一致LDCL010331BJ(GB)-final

corpstrategy你們個人和大家是否都愿意為團隊的目的、目標(biāo)、方法和工作產(chǎn)品負起責(zé)任你能否并是否根據(jù)具體的目標(biāo)來衡量進步是否所有的團隊成員都感到對所有的衡量指標(biāo)負有責(zé)任是否所有的團隊成員都明確什么是他們的個人責(zé)任，什么是他們大家共同應(yīng)負的責(zé)任有沒有“團隊只會失敗”的感覺對團隊的基本要素的具體描述之五——相互承擔(dān)責(zé)任需關(guān)注的問題團隊承擔(dān)責(zé)任乃是我們對自己和他人作出的嚴(yán)肅承諾，是從兩個方面支持團隊的保證：責(zé)任和信任相互承擔(dān)責(zé)任可以用來檢驗團隊目的和方法的質(zhì)量LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy案例：北方伯靈頓的聯(lián)合運輸團隊背景由于美國對鐵路運輸業(yè)放松管制,導(dǎo)致聯(lián)合運輸?shù)漠a(chǎn)生,北方伯靈頓公司對此反應(yīng)緩慢業(yè)績的挑戰(zhàn)北方伯靈頓公司進行聯(lián)合運輸業(yè)務(wù),但但并不認真經(jīng)營,對聯(lián)合運輸團隊的管管理非常混亂和缺乏效率結(jié)果該公司的排名成為全行業(yè)的倒數(shù)第一LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy第二部分成為團隊群體績優(yōu)團隊真正的團隊潛在團隊LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy團隊的業(yè)績曲線團隊的業(yè)績曲線表示任何小的群體按照它自己所采取的基本做法行事時能干到多好，以及它的做法會不會有效業(yè)績影響偽團隊績優(yōu)團隊真正團隊團隊效用工作組潛在團隊LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy有重大業(yè)績增量需要，也確實想改善其業(yè)績成果只要求比較明確的目的、目標(biāo)或產(chǎn)品，也要求更多的約束以形成共同的工作方法沒有建立起共同的責(zé)任感有重大業(yè)績增量需要，也確實想改善其業(yè)績成果成員之間有互補技能，愿意為了共同的目的、目標(biāo)和工作方法而彼此負責(zé)具有團隊具有的一切特點，同時能對成員的個人成長和成功給予極大支持團隊的能力遠遠大于個人能力的總和工作組偽團隊潛在的團隊真正的團隊績優(yōu)團隊沒有重大的業(yè)績增量要求成員之間的相互影響表現(xiàn)在交流信息、最佳經(jīng)驗或看法，也表現(xiàn)在作出決定，幫助每個人盡職盡則上沒有實際的或真正符合理想的方法，也沒有共同的目的、業(yè)績目標(biāo)或共同的生產(chǎn)產(chǎn)品或許有重大業(yè)績增量要求或機會成員之間的相互影響抵消了每個成員的個人業(yè)績，也沒有產(chǎn)生共同的好處，整體的總和小于個人的潛力成員并不真正想實現(xiàn)共同的目標(biāo)或群體業(yè)績不同群體的特點LDCL010331BJ(GB)-final

corp

strategy工作組和團隊的差異工作組強有力的目標(biāo)明確的領(lǐng)導(dǎo)人個人負責(zé)制工作組的目的與更廣的組織任務(wù)是一致的個人的工作產(chǎn)品通過有效的會議運行通過工作組對他人的間接影響來

評定其效率（如企業(yè)的財務(wù)業(yè)績）討論決策和代表作用團隊（團隊）成員分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)作用個人負責(zé)和相互負責(zé)相結(jié)合團隊自己產(chǎn)生具體的目的集體的工作產(chǎn)品鼓勵進行不限人員參加的討論和積極的解決問題的會議通過評價集體的工作產(chǎn)品直接評定業(yè)績（團隊成員）共同討論，共同決策，也共同做實事LDCL010331BJ(GB)-final

corpstrategy現(xiàn)在團隊已為麥肯錫分布在全球的1/4客戶和咨詢?nèi)藛T提供了服務(wù)過去公司日益全球化，在共享知識和經(jīng)驗及為客戶提供最滿意方案方面發(fā)生困難創(chuàng)建潛在團隊成為真正的團隊誕生績優(yōu)團隊由志愿者組成團隊討論、決策和認清任務(wù)提出所有的障礙進行討論探討工作方法中的不確定問題在工作中學(xué)習(xí)所需的技能共同克服障礙，體現(xiàn)友愛和支持團隊工作超出了共同目的和方法，關(guān)心彼此成長和成功掌握所需技能，共同使命感案例：麥肯錫公司的績優(yōu)團隊隊利用團隊成為知識和經(jīng)驗共享的樞紐LDCL010331BJ(GB)-final

corpstrategy如何確定團體在團隊業(yè)績曲線上的位置基本要素用以測定群體的種類——工作組或是團隊人數(shù)不多具有互補的技能共同的目的和業(yè)績目標(biāo)共同的工作方法相互負責(zé)主題和認同感

熱情和能量水平由事件構(gòu)成的歷史個人責(zé)任感業(yè)績成果“生命體征”用以確定一支團隊

在業(yè)績曲線上的位置LDCL010331BJ(GB)-final

corpstrategy確定迫切的重點和方向根據(jù)技能和學(xué)習(xí)技能的潛力選擇成員，而不是根據(jù)個性選擇特別關(guān)注最初的見面或行動建立一些明確的行為規(guī)則提出和抓住幾個有立竿見影效果的注重業(yè)績成果的工作和目標(biāo)經(jīng)常用新鮮事物和信息向成員挑戰(zhàn)多花時間在一起開拓積極反饋、承認和獎勵的能力總結(jié)：建立團隊業(yè)績的共同方法LDCL010331BJ(GB)-final

corp

strategy案例：安然鋪設(shè)鋼管特別工作組特別說明——該公司（McKinsey長達12年的客戶）已經(jīng)因財務(wù)問題而破產(chǎn)，但是其團隊建設(shè)的先進理念依然值得學(xué)習(xí)確定方向業(yè)績挑戰(zhàn)現(xiàn)狀安然公司是美國最大的天

然氣公司，其管道部下屬

五個公司與經(jīng)營公司未實

現(xiàn)資源上的共享，關(guān)系緊

張和勾心斗角，必須進行全全面改革理想使安然成為“名列第一的天然氣大公司”，“在世界范圍內(nèi)創(chuàng)造美好環(huán)境、最富創(chuàng)新精神和最值得信賴的清潔能源提供者”

價值理念“你的個人佳績造就安然最佳”、“溝通——事事融洽”選擇成員在安然內(nèi)部大范圍挑選人才，以確保人員有所需的技術(shù)和職能，同時根據(jù)需要請教外部專家提高解決問題的能力最初的見面和團隊領(lǐng)導(dǎo)人人的行動異地開會，提供輕松的環(huán)境和氣氛領(lǐng)導(dǎo)人需表現(xiàn)出靈活性和勇于承認錯誤的態(tài)度，允許大家暢所欲言，并不失時機地表明團隊今后方向明確的行為規(guī)則例如出席會議的規(guī)則，“對事不對人”的原則，有助于集中注意力、承擔(dān)責(zé)任和建立信任LDCL010331BJ(GB)-final

corp

strategy案例：安然鋪設(shè)鋼管特別工作組用新鮮事物和信息向團隊成員挑戰(zhàn)新的信息會使?jié)撛诘膱F隊

重新解釋和再度豐富對業(yè)

績挑戰(zhàn)的理解，從而有助

于團隊形成一個共同的目

的，建立更為明確的目標(biāo)，改進團隊的共同方法多花時間在一起尤其是在團隊組建的初期顯得更為重要，以至于特別小組的成員發(fā)現(xiàn)小組的任務(wù)幾乎成了他們的第二職業(yè)開拓積極反饋、承認和獎勵的能力安然公司的高層對于參與者給予獎勵。但作為潛在的團隊，則必須開發(fā)出自己的方法，直到最后，對團隊業(yè)績的滿足感成了最高的獎賞提出和抓住幾個有立竿見影效果的注重業(yè)績成果的工作和目標(biāo)安然公司下屬的經(jīng)營公司

的負責(zé)人拒絕放棄對預(yù)算

的某些控制，卻幫助促成““

特別小組”。明智的團隊認識到注重業(yè)績目標(biāo)的事件的價值，并利用這些事件LDCL010331BJ(GB)-final

corpstrategy團隊領(lǐng)導(dǎo)者的作用團隊領(lǐng)導(dǎo)者使目的目標(biāo)和方法恰當(dāng)而有意義干實事為他人創(chuàng)造機會處理好與團隊

外人們關(guān)系包括排除障礙建立責(zé)任感和自信心強化綜合技能提高技術(shù)水平LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy評價團隊領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度、行為和成果領(lǐng)導(dǎo)者是選定了團隊還是工作組的形式團隊領(lǐng)導(dǎo)者是否：A制訂所有重要的決策

B分派所有的任務(wù)C評價所有個人的情況D保證工作主要是在個人負責(zé)的基礎(chǔ)上進行的嗎E除了決策、授權(quán)和安排日程外，還做“實事”嗎領(lǐng)導(dǎo)者是否努力在團隊中保持行動和耐心之間的恰當(dāng)平衡團隊領(lǐng)導(dǎo)者是否：A提倡建設(shè)性的爭論和解決方式B利用距離和看法使團隊的行動和方向有意義C經(jīng)常想團隊質(zhì)疑，以明確它的共同目的、目標(biāo)和方法

D用團隊的目的和團隊的一致行動激發(fā)出人們的信任感

E有時候犧牲他或她自己的利益為他人創(chuàng)造機會領(lǐng)導(dǎo)者是否宣傳團隊的目的，并拿出行動促進和共同承擔(dān)團隊的責(zé)任團隊領(lǐng)導(dǎo)者是否：A按照個人的或?qū)蛹壷频亩皇菆F隊的方式思考和描述其任務(wù)

B能找出并采取行動消除團隊業(yè)績提高的障礙C在團隊內(nèi)外責(zé)備失誤的個人D用“難以控制的”外部力量為理由姑息業(yè)績的下降LDCL010331BJ(GB)-final

corpstrategy第三部分開發(fā)潛力本部分介紹團隊與團隊業(yè)績之間的良性循環(huán)以及為了實現(xiàn)這樣的目標(biāo)而必須進行的變革。管理高層對團隊所起的主要作用也將詳細論述。LDCL010331BJ(GB)-final

corpstrategy明確的、以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的目標(biāo)績優(yōu)組織之業(yè)績成果支持績優(yōu)組織的六個特點平衡的業(yè)績成果明確的、挑戰(zhàn)性的目標(biāo)有堅定信念又專注于事業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)一支精力充沛的全身心投入提高生產(chǎn)產(chǎn)率和學(xué)習(xí)的工作人員隊伍建立在技能基礎(chǔ)上的競爭優(yōu)勢來源開放的溝通交流和知識管理LDCL010331BJ(GB)-final

corpstrategy業(yè)績觀的注重和平衡——良性循環(huán)提供機會的股東產(chǎn)生價值的員工產(chǎn)生公司

收入的客戶說明：公司中的每個人均嚴(yán)格的追求共同的業(yè)績成果，即

具有強烈的業(yè)績觀。同時也意味著業(yè)績觀的平衡，即向其

客戶提供優(yōu)越的價值，這種價值又會為公司的所有者帶來有有吸引力的營業(yè)收入和為向客戶提供優(yōu)越價值服務(wù)的員工

帶來個人的成長機會和有吸引力的個人收入。忽視三者中的任何一個都會為公司帶來長期的損害。LDCL010331BJ(GB)-final

corpstrategyMotorola的聯(lián)系人團隊此案例說明標(biāo)志著任何群體從潛在團隊向團隊進化過程中的決策、行動和事件為什么更容易出現(xiàn)在業(yè)績觀強的公司中。真正團隊潛在團隊組成團隊目的：政府電子部希望同供應(yīng)商結(jié)成更有效的合作伙伴，把物種把供應(yīng)商的貢獻變?yōu)榭蛻舻臐M意的跨部門過程業(yè)績目標(biāo)：使內(nèi)外部

客戶隨時可以在他們

需要以最低的總成本

得到所需物資和材料時時滿足其愿望退貨率、改錯次數(shù)、周轉(zhuǎn)時間、推遲送貨資供應(yīng)管理看作是一種和供應(yīng)商數(shù)量缺陷：沒有形成共同的工作方法和相互負責(zé)的精神。由于兩個關(guān)鍵管理職務(wù)的存在導(dǎo)致意見沖突衡量業(yè)績的五個標(biāo)準(zhǔn)：為了彌補缺陷制定一些原則，如當(dāng)有人需要幫助時，被要求的人必須提供幫助；實行同事考評制度；取消了兩個關(guān)鍵的管理職務(wù)以調(diào)整團隊中成員的關(guān)系LDCL010331BJ(GB)-final

corpstrategy公司大變革大變革的進行：三個維度每種有前途的大變革都是沿著三個主要維度開始變革的最主要的變革必須沿著這三個維度同時全面展開團隊必須在這三個維度上都起到重大作用業(yè)績的提升LDCL010331BJ(GB)-final

corpstrategy通用電氣公司變革范例（一）1、自上而下地設(shè)定方向/形成文文化在“快速、簡捷、自信和工作作不分彼此”的基礎(chǔ)上建立起一種文化，樹立起一個明確的由業(yè)績導(dǎo)向的理想，使通用電氣公司能在它選中的行業(yè)中名列列第一或第二通過一個被稱為“再想一想（Work-Out)”的旨在消滅不必要工作的放慢節(jié)奏的過程，再通過一個被稱為“最佳實踐”的的旨在擴大成功事例的過程，

著重強調(diào)組織的簡單化用公司的人財物力和關(guān)注來支持處于各個層次上的人們，特別是第一線的