某咨詢績效管理培訓教材

H

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

1H

a

n C

onsul

t

i

ngH

a

n C

o

n

s

u

l

t

i

n

g (

C

h

i

n

a

) L

t

d.H

a

n C

onsul

t

i

ngH

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

2H

a

n

C

onsul

t

i

ng

(

C

hi

na

)

Ltd.績效管理H

a

n C

onsul

t

i

ngH

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

3主題索引

績效管理綜述

績效管理在新經濟下的五大挑戰(zhàn)

績效管理的成功要點

組織績效與崗位績效實例分析何謂績效管理？H

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

4H

a

n C

onsul

t

i

ng績效（Performance)是指為了實現(xiàn)企業(yè)的總體目標，構成企業(yè)的各團隊或個人所必須達成的業(yè)務成果。

績效管理(PerformanceManagement)就是管理者確保保企業(yè)各團隊或個人的工作活動及業(yè)務成果能夠與組組織的目標保持一致這樣一個過程。H

a

n C

onsul

t

i

ngH

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

5績效管理系統(tǒng)的構成組織績效流程績效崗位績效考核內容企業(yè)整體績效各業(yè)務流程的績效具體崗位的績效被考核者高級管理層流程負責人各個崗位考核者決策層高級管理層流程負責人H

a

n C

onsul

t

i

ng成功企業(yè)的績效管理被譽為“海爾管理之劍”的OEC管理就是一種富有特色的績效管管理。OEC管理由三個部分組組成，分別是目標系統(tǒng)、日清

清系統(tǒng)和有效激勵機制。用一

一句話來概括就是“日事日畢，日清日高”。張瑞敏倡導的OEC管管理其本質就是把企業(yè)核心目標標量化到人，把績效責任落實到H

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

6H

a

n C

onsul

t

i

ng7人員的考核獎懲緊H

a

n密C

o掛n

s鉤u

l

t

i，n

g建(

C

h立i

n

a起)

L突t

d

.

成功企業(yè)的績效管理平安保險的KPI管理模式也將績效管管理置于核心地位。所謂KPI，就就是關鍵績效指標（KeyPerformanceIndicator）。KPI已經深入到平安經營管理的各個個方面。公司高層討論問題、制制定決策少不了KPI，總公司、專專業(yè)公司及各分支機構的月度經營檢檢討會更是專門圍繞KPI來展開話題題。通過對KPI的監(jiān)測、分析，把形成KPI各種狀態(tài)的責任與有關人美國上市公司績效管理效果的調查結果H

a

n C

onsul

t

i

ngH

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

8指標缺乏績效管理系統(tǒng)具備績效管理系統(tǒng)總體股東投資回報率0%7.9%股權收益率4.4%10.2%資產回報率4.55%8.0%投資回報現(xiàn)金流動率4.7%6.6%實際銷售增長率1.1%2.2%員工人均銷售額$126,100$169,900H

a

n C

onsul

t

i

ng一份來自對美國132名高層管理者的調查顯示，僅有15%的管理者相信他們的業(yè)績評估體系很好地幫助他們實現(xiàn)了經營目標，但有多至43%的管理理者認為自己公司的評估體系系運做不良，成效不佳?？冃Ч芾淼拿苁聦岺

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

9H

a

n C

onsul

t

i

ngH

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

10組織量化商數(shù)（MQ）現(xiàn)場測試I質量A領導層有15-20個記分卡量化指標，他們根據這些指標為戰(zhàn)略實施提供反饋B通過戰(zhàn)略績效量化指標推斷我所在組織的競爭戰(zhàn)略是可能的C在高層管理者中對決定戰(zhàn)略成功的量化準則高度一致堅決不不同意中性同意堅決同意同意1

2

3451

23452

12345H

a

n C

onsul

t

i

ngH

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

11II平衡A我們跟蹤的量化指標反映所期望的結果與組織中促進因素之間的良好平衡B我們跟蹤的量化指標反映了短期和長期目標之間的良好平衡組織量化商數(shù)（MQ）現(xiàn)場測試堅決不不同意中性同意堅決同意同意1234512345H

a

n C

onsul

t

i

ngH

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

12III分解A組織戰(zhàn)略在所有的層次上都是良好的溝通和全面理解B每一部門有一套平衡的、并與組織的戰(zhàn)略績效指標緊密聯(lián)系的績效量化指標C個人或團隊的績效量化指標直接與單位或組織的戰(zhàn)略績效指標相聯(lián)系組織量化商數(shù)（MQ）現(xiàn)場測試堅決不不同意中性同意堅決同意同意123451

23452

12345H

a

n C

onsul

t

i

ng組織量化商數(shù)（MQ）現(xiàn)場測試IV置入H

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

13A戰(zhàn)略量化指標與重要的報酬掛鉤B高層管理者在自身記分卡中對改善整體體戰(zhàn)略績效范圍的績效負有責任C所有單位對滾動式考評和改善其戰(zhàn)略戰(zhàn)戰(zhàn)略績效指標負有責任D有一個在組織各層面和職能部門的記分分卡之間起聯(lián)系作用的信息系統(tǒng)堅決不不同意中性同意堅決同意同意123451

23452

123453

12345H

a

n C

onsul

t

i

ng組織量化商數(shù)（MQ）現(xiàn)場測試堅決不不同意中性同意堅決同意同意123451

2345V不斷學習H

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

14A至少每半年對戰(zhàn)略績效量化進行更新和升級B組織不斷地評估、改善其戰(zhàn)略量化指標和用來收集績效數(shù)據的方法2

12345C管理層根據來自其戰(zhàn)略量化系統(tǒng)的數(shù)據評價和修正其管理企業(yè)的方式H

a

n C

onsul

t

i

ng績效管理的應用現(xiàn)狀許多經理并不喜歡績效管理，許多員工害怕績效管理許多人認為績效管理是走過場將嚴格的績效管理與正負激勵掛鉤會會產生很多負面的影響建立糟糕的績效管理系統(tǒng)遠比建立有有效的績效管理系統(tǒng)容易得多H

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

15H

a

n C

onsul

t

i

ngH

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

16主題索引

績效管理綜述

績效管理在新經濟下的五大挑戰(zhàn)

績效管理的成功要點

組織績效與崗位績效實例分析H

a

n C

onsul

t

i

ngH

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

17績效管理面臨的變革動因知識經濟和后工業(yè)社會來臨客戶需求瞬息萬變技術創(chuàng)新不斷加速產品生命周期不斷縮短市場競爭日趨激烈挑戰(zhàn)一：單一的財務指標無法適應新競爭環(huán)境的要求H

a

n C

onsul

t

i

ngH

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

18問題：傳統(tǒng)的績效評價過分偏重財務指標，古董式的財財務會計模式仍在為信息時代的企業(yè)所采用。這些指

標只能報告上期發(fā)生的情況，不能告訴經營者怎樣改

善業(yè)績。實際上，對新產品的開發(fā)、雇員技能、顧客

的忠誠程度、流程的效率等因素進行可靠的財務評估

是困難的。這種困難使這些資產很可能永遠無法在企業(yè)業(yè)的資產負債表中獲得承認。但是，正是這些資產和挑戰(zhàn)一：單一的財務指標無法適應新競爭環(huán)境的要求H

a

n C

onsul

t

i

ng對策：解決這一問題的是綜合平衡計分卡（BalancedScorecard）, 這一由卡普蘭和諾頓在1992年提出的管理工具得到了企業(yè)界的廣泛認可。平衡計分法把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把遠景目標轉化為一套系統(tǒng)的業(yè)績考核指標。H

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

19挑戰(zhàn)一：單一的財務指標無法適應新競爭環(huán)境的要求H

a

n C

onsul

t

i

ng平衡計分法使經理們從四個方面來考查企業(yè)，它為四個基本問題提供了答案：顧客如何看我們？（顧客角度）我們必須擅長什么？（內部角度）我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？（創(chuàng)新和學習角度）H

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

20H

a

n C

onsul

t

i

ng挑戰(zhàn)一：單一的財務指標無法適應新競爭環(huán)境的要求生存現(xiàn)金流各分部的季度銷售增長率和經營收入成功市場份額和權益益報酬率繁榮新產品銷售所占百分比新產品供貨反應靈敏按時交貨率（由由顧客評定）優(yōu)先供貨商重要顧客的購買份額財務角度顧客角度制造水平循環(huán)周期的成本報酬率設計能力工程效率相對于計劃的實實際引入進度新產品引入內部業(yè)務角度創(chuàng)新與學習角度技術領先 開發(fā)新一代產品所需時間制造學習產品成熟過程所需時間占銷售額8%產品所占百分比產品重心H

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

21H

a

n C

onsul

t

i

ngH

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

22企業(yè)生命周期與業(yè)績評價指標體系企業(yè)發(fā)展階段特征對各類業(yè)績評價指標的關注程度財務顧客經營員工概念期產品和服務構思弱弱中強企業(yè)規(guī)劃期基礎建設、員工培訓、市場調研、財務經營計劃、銷售協(xié)議中弱中強企業(yè)創(chuàng)業(yè)期基礎建設、產品和服務升級中中強強中強中強成長期收入增長、成本控制、資本投資、員工成長強強強中穩(wěn)定期獲得并保持顧客、關注經營效率和財務績效強中強中衰退期關注經營效率和成本降低企業(yè)生命周期與業(yè)績評價指標體系H

a

n C

onsul

t

i

ng挑戰(zhàn)二：傳統(tǒng)指標忽略了資本成本因素問題：傳統(tǒng)指標（權益報酬率、總資產報酬率、銷售凈利率、每股收益）未能反映資本凈收益的狀況和資

本運營的增值效益。對會計利潤的盲目追求導致許多能能提高帳面利潤卻毀壞企業(yè)價值的管理行動，使企業(yè)

錯誤地配置資源。H

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

23H

a

n C

onsul

t

i

ngH

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

24挑戰(zhàn)二：傳統(tǒng)指標忽略了資本成本因素對策：EVA的出現(xiàn)給管理學帶來一場革命。EVA是經濟增加值(EconomicValueAdded)的英文縮寫，與大多數(shù)其他度量指標的不同之處在于，EVA消除了傳統(tǒng)會計中的扭曲，考慮了帶來企業(yè)利潤的所有資金的成本，它等于稅后經營利潤再減去債務和股權的成本。研發(fā)費用、品牌宣傳等被會計準則列入成本的項目，在EVA中被視為投資，這一調整使企業(yè)更易適應新經濟下的經25管理系統(tǒng)、激勵制H

a度n

C和o

n

s企u

l

t業(yè)i

n

g文(C化h

i

n中a)L，t

d.仍是一項富挑戰(zhàn)二：傳統(tǒng)指標忽略了資本成本因素H

a

n C

onsul

t

i

ng對策：EVA是唯一可靠的、明確的、無條件的績效度量指標，它為企業(yè)內部的每一個人提供了一個共同的明確目標，即盡可能多地提高EVA?？紤]資金成本會迫使管理人員直接關注與庫存、應收款以及資本設備備有關的成本?？煽诳蓸贰⒗扑幍葢肊VA的公司均取得了超出行業(yè)其它公司的突出業(yè)績。EVA在概念上是簡單的，可將其恰當?shù)厝谌胍患夜镜奶魬?zhàn)三：績效管理如何適應供應鏈管理的要求H

a

n C

onsul

t

i

ng問題：現(xiàn)行企業(yè)績效評價主要評價企業(yè)職能部門工作完成情況，不能對企業(yè)業(yè)務流程進行評價，更不能科學、客觀地評價整個供應鏈的運營情況。供應市場采購儲存銷售需求市場供給信息

/增值流

/工作流需求信息

/工作流資金流出 財務與成本控制（資金流/工作流）資金流入生產企業(yè)內部H

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

26挑戰(zhàn)三：績效管理如何適應供應鏈管理的要求H

a

n C

onsul

t

i

ngH

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

27對策：從供應鏈管理的角度看，為了對整個供應鏈的

運行效果作出評價，對供應鏈內企業(yè)與企業(yè)之間的合

作關系作出評價，企業(yè)應考慮在現(xiàn)有評價指標基礎上建建立供應鏈績效評價體系。供應鏈的績效評價一般從三個方面考慮：一是內部績效度量，二是外部績效度量，三是供應鏈綜合績效度量。挑戰(zhàn)三：績效管理如何適應供應鏈管理的要求H

a

n C

onsul

t

i

ng內部績效度量內部績效度量主要是對供應鏈上

的企業(yè)內部績效進行評價。常見

的指標有：成本、客戶服務、生產產率、質量等。外部績效度量外部績效度量主要是對供應鏈上的企業(yè)之間運行狀況的評價。外H

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

28挑戰(zhàn)三：績效管理如何適應供應鏈管理的要求H

a

n C

onsul

t

i

ngH

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

29綜合供應鏈績效度量綜合供應鏈績效度量從總體上觀察透視供應鏈運作效率。如果缺乏整體的績效衡量，就可能出

現(xiàn)制造商對用戶服務的看法和決策與零售商的想法完全背道而馳的現(xiàn)象。綜合供應鏈績效的度

量主要從用戶滿意度、時間、成本、資產等幾個方面展開。H

a

n C

onsul

t

i

ng績效指標的設定不夠合理績效計劃過程相當于為管理人員獎勵問題進行集體性的討價還價績效評價的公正難以得到員工的認同績效與激勵的掛鉤尺度難以把握短期績效與績效持續(xù)改進的矛盾挑戰(zhàn)四：績效管理的實施困境H

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

30H

a

n C

onsul

t

i

ngH

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

31績效指標的設定不夠合理指標是否正確地反映企業(yè)的戰(zhàn)略？戰(zhàn)略應如何實施？戰(zhàn)略目標應如何體現(xiàn)為具體的績效指標？如何通過績效監(jiān)控指標對戰(zhàn)略進行及時調整？H

a

n C

onsul

t

i

ng績效指標的設定不夠合理指標是否進行了正確的分解？各個部門、各個崗位的績效指標是否體現(xiàn)了他們對企業(yè)目標的實現(xiàn)所應承擔的責任？是否體現(xiàn)責權利的統(tǒng)一？是否屬于其可控的范圍？組織體系、會計體系的限制H

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

32績效計劃過程相當于為管理人員獎勵問題進行集

體性的討價還價H

a

n C

onsul

t

i

ng溝通是必要的溝通過程往往演變?yōu)橛憙r還價員工傾向于容易實現(xiàn)的計劃H

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

33H

a

n C

onsul

t

i

ngH

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

34績效評價的公正難以得到員工的認同員工是否認為績效目標是公正的如果員工未參與目標的設立過程，認同這些目標也就無從談起員工是否認為績效評價的結果是公正的員工往往認為是經理的主觀因素在起作用必須承認并非所有的績效目標都可量化績效與激勵的掛鉤尺度難以把握H

a

n C

onsul

t

i

ng一是擔心績效評價的公正性引發(fā)矛盾二是擔心過強的激勵會削弱團隊合作精神H

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

35H

a

n C

onsul

t

i

ng短期績效與績效持續(xù)改進的矛盾績效指標如何兼顧短期績效和長期績效績效評價時的短期行為H

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

36挑戰(zhàn)五：績效信息的獲取難題H

a

n C

onsul

t

i

ng問題：對績效指標的全面、客觀、準確的評測要求也帶帶來了績效信息的獲取難題

。對策：信息技術在績效管理的變革中發(fā)揮關鍵作用。H

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

37H

a

n C

onsul

t

i

ng通過《企業(yè)管理績效監(jiān)控系統(tǒng)》監(jiān)控企業(yè)運行，擴展管理能力，解決集中與分散間的矛盾高層管理團隊企業(yè)管理績效監(jiān)控系統(tǒng)挑戰(zhàn)五：績效信息的獲取難題H

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

38H

a

n C

onsul

t

i

ng按事實管理按目標管理按例外管理挑戰(zhàn)五：績效信息的獲取難題H

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

39H

a

n C

onsul

t

i

ngH

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

40EnterpriseWideMeasuresPersonal,Corporate,ExtendedEnterprise,Industry

Benchmarks誰?什么指標?多少?何時完成?挑戰(zhàn)五：績效信息的獲取難題H

a

n C

onsul

t

i

ng挑戰(zhàn)五：績效信息的獲取難題H

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

41H

a

n C

onsul

t

i

ngH

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

42主題索引

績效管理綜述

績效管理在新經濟下的五大挑戰(zhàn)

績效管理的成功要點

組織績效與崗位績效實例分析要點一：建立符合企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調一致的績效指標體系H

a

n C

onsul

t

i

ng企業(yè)的戰(zhàn)略目標量化為企業(yè)的績效指標由企業(yè)的績效指標出發(fā)，將績效體系分解擴展到各部門和崗位Stages(4)H

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

43H

a

n C

onsul

t

i

ngH

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

44案例：龍滌績效指標體系示例企業(yè)戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標：“三低一高”生產成本最低，管理費用最低，財務和銷售費用最低，銷售價格最高H

a

n C

onsul

t

i

ngH

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

45戰(zhàn)略目標企業(yè)績效指標生產部門績效指標班組績效指標生產成本最低噸絲生產成本產量

消耗量制造費用班組產量班組消耗班組制造費用管理費用最低噸絲管理費用產量班組產量財務和銷售費用最低噸絲財務費用噸絲銷售費用產量班組產量銷售價格最高噸絲銷售平均價一等品率班組一等品率案例：龍滌績效指標體系示例H

a

n C

onsul

t

i

ng要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分績效計劃績效溝通績效診斷與輔導績效評價績效循環(huán)H

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

46H

a

n C

onsul

t

i

ng要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分績效計劃是績效管理的起

點，員工和經理一同合作，就員工將做什么，需做到

什么程度、為什么、什么時時候等問題進行識別、理

解并達成共識。績效計劃績效溝通績效評價績效診斷與輔導績效循環(huán)H

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

47H

a

n C

onsul

t

i

ng要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分績效溝通是在績效計劃確定后，確保雙方全年追蹤工作進展情況、將問題解決在萌芽狀態(tài)以及經理和員工都了解最新進展的方法?？冃в媱澘冃贤冃гu價績效診斷與輔導績效循環(huán)H

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

48H

a

n C

onsul

t

i

ng要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分績效評價是在績效周期結束束時，經理與員工一同評價價員工在完成既定工作目標標以及克服所遇問題的程序序。為保證績效評價的客

客觀性，績效評價要用具體體的數(shù)據說話。績效計劃績效溝通績效評價績效診斷斷與輔導導績效循環(huán)H

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

49H

a

n C

onsul

t

i

ng要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分績效評價的常用方法有比較法、行為法和結果法等等。比較法中所包含的技術主要是要求評價者拿一個人的的績效去和其他的人進行比較。這種方法設法在同一一工作群體中工作的所有人排定一個順序。H

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

50要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分H

a

n C

onsul

t

i

ng行為法是一種試圖對員工有效完成工作所必須顯示出出來的行為進行界定的績效管理方法。這種方法的主

主要內容是，首先利用各種技術對這些行為加以界定，然后要求管理者對員工在多大程度上顯示出了這些行為為作出評價。H

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

51要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分H

a

n C

onsul

t

i

ng結果法注重的是對目標的管理以及一一種工作或某一工作團體的可衡量性結果。這種方法假設，績效衡量過程的主觀因素是可以被消除掉的，同

時工作的結果是對一個人為組織的有效效性所作出貢獻進行衡量的最為接近

的指標。結果法最常見的應用就是目

標管理。H

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

52H

a

n C

onsul

t

i

ng最有效的績效評價方法

往往將兩種或兩種以上

的績效評價方法結合起來來使用。要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分H

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

53H

a

n C

onsul

t

i

ng要點二：關注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分績效計劃績效溝通績效評價績效診斷斷與輔導導績效循環(huán)H

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

54績效診斷與輔導是績效管理中解決問題的環(huán)節(jié)，它們滲透在

績效管理的各個環(huán)節(jié)之中?？冃г\斷是識別引起個人、部門

甚至整個組織績效問題原因的

過程。績效輔導是幫助員工開發(fā)發(fā)自身知識和技能以提高績效

的過程。要點三：建立信息開放共享的績效管理系統(tǒng)H

a

n C

onsul

t

i

ng績效最好的績效管理組織中的經理人員共享績效信息息，以幫助他們關注企業(yè)和個人的成功。在信息開放共享的績效管理系統(tǒng)中，不僅每個人可以以看到自己的績效信息，你的管理者，你的同事都能能及時地看到你的績效表現(xiàn)。H

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

55H

a

n C

onsul

t

i

ng要點四：領導者的承諾與支持深刻地認識建立績效管理系統(tǒng)的意義和困難必須具有堅定的信心和決心必須具有克服部門阻力和文化障礙的技巧和勇氣H

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

56H

a

n C

onsul

t

i

ng要點五：績效管理要與激勵機制掛鉤常見的處理報酬公式的多個目標的的方法是為每一個目標規(guī)定一個權重。但更完善的做法，應該是除權重處處理外，還要為最關鍵的幾個指標確定最低臨界水平。大多數(shù)情況下，一定要讓經理人員員自己根據有關的績效信息，決定對下屬的獎勵程度H

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

57H

a

n C

onsul

t

i

ngH

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

58案例：湘鋼的績效與激勵示例湘鋼的績效管理體系中明確了關鍵指標的最低臨界水平。比如規(guī)定部門獎金的前提條件如下：1、凡未完成計劃成本（利潤、費用及單位否決指標，下同）的單位，否決全部獎金。2、發(fā)生工亡事故及重大質量事故，責任單位免獎。H

a

n C

onsul

t

i

ng要點六：盡可能少的指標績效評價應當盡可能采用量化的指標體系。硬指標：周轉率等軟指標：調查統(tǒng)計性指標指標不宜過多，一般對某一團隊和個人不應超過15個H

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

59H

a

n C

onsul

t

i

ng要點七：強調員工參與實施績效管理的唯一原因就是為了幫助每個人取得成功績效管理的各個環(huán)節(jié)，都離不開員工的參與。與業(yè)務流程重組配套的績效管理實施更多地強調對員工的授權，他們真正對流程的績效負責H

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

60H

a

n C

onsul

t

i

ngH

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

61要點八：績效目標要持續(xù)改進隨著企業(yè)競爭環(huán)境的變化和戰(zhàn)略的發(fā)展，績效目標也要持續(xù)改進。企業(yè)應不斷地評估、改善其績效指標體系和用來收集績效數(shù)據的方法。在另一方面，也要根據績效數(shù)據來評價和修正企業(yè)戰(zhàn)略及管理企業(yè)的方式。H

a

n C

onsul

t

i

ngH

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

62主題索引

績效管理綜述

績效管理在新經濟下的五大挑戰(zhàn)

績效管理的成功要點

組織績效與崗位績效實例分析H

a

n C

onsul

t

i

ngH

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

63標桿：惠普的績效管理惠普公司績效管理的構成一是組織績效管理，管理的對象是公司績效；二是員工績效管理，以員工作為績效管理對象。標桿：惠普的績效管理—組織績效指標H

a

n C

onsul

t

i

ng64財務指標：包H括a

n

銷C

o

售n

s

u收l

t

i

n入g(、C

h

i經n

a)營L

t

利d.員工指標：包括待遇適配度（OFI，OfferFitIndex）、滿意度（SAT，Satisfactory）和重要性（IMT，Importance）并重的員工滿意度分析方法

。。 此外，

還還有優(yōu)才流

失失率和員工

生率等因素，這些因素看起來無法衡量，但卻可以從平時的工作中作出記錄客戶指標：包括市場份額、老客戶挽留率、新客戶拓展率、客戶滿意度和客戶忠誠度等幾個因素；流程指標：流程指標包括響應周期、總缺陷率、成本改進率和產品開發(fā)周期四個因素；潤和經濟附加標桿：惠普的績效管理——客戶指標H

a

n C

onsul

t

i

ngH

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

65標桿：惠普績效管理—員工業(yè)績管理框架H

a

n C

onsul

t

i

ng設定業(yè)績目標制定考核標準與員工交流溝通建立廣泛共識業(yè)績管理四步驟積極獎勵先進果斷處理后進動態(tài)評估業(yè)績過程與結果并重惠普業(yè)績管理工具箱教導員工授權實施積極影響工具開發(fā)員工技能和知識反饋教導員工—GROW糾錯方法H

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

66H

a

n C

onsul

t

i

ng標桿：惠普績效管理——員工GROW模型確認員工業(yè)績目標向員工陳述談話的目的制定行動計劃和評審時間與員工一起商討行動計劃制定下一次的評審時間感謝員工并表達你對他的信心尋找解決詢問員工對問題的看法以及解決方案通過提問鼓勵創(chuàng)造性思考“還有沒有更好的做法確認事實評估現(xiàn)狀尋找動因描述發(fā)展的問題要求員工分析原因（避免過早下結論）設身處地傾聽（必要時應做筆記）H

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

67GWRO案例：長煙部門職責及績效設計H

a

n C

onsul

t

i

ng部門部門職責部門評價要點企業(yè)管理部負責企業(yè)的管理創(chuàng)新負責方針目標管理工作負責企業(yè)各部門的業(yè)績考核工作企業(yè)管理創(chuàng)新的開展情況及效果廠目標綜合達標率物資采購部負責為編制輔料采購提供基礎數(shù)據負責卷煙材料的采購管理1部門其它費用控制額3平均單箱主輔料成本人力資源部負責人才的招聘及引進工作負責崗位績效評價體系的建立負責薪酬體系的建立薪酬結構的合理性員工晉升的公平性績效評價體系的科學性H

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

68案例：長煙崗位職責與績效的配套設計H

a

n C

onsul

t

i

ng崗位職責與績效設計模板：崗位名稱：品牌經理

部 門： 直接領導：

上級主管：工作職責關鍵績效指標（KPI）1、負責制訂、修訂分品牌規(guī)劃；2、負責進行年度品牌計劃分解、類別評價項目權重評價重點及標準評價等級優(yōu)量好中差制訂分品牌營銷策劃方案……定性品牌規(guī)劃與營銷策劃方15完成及時，質量高，可行性強指標案制訂……定量指標分品牌量價綜合率30實際銷量/計劃指標×當期價格/核定價格①>1.05②0.95-1.05③<0.955-①3-②1-③……說明：1、此崗位的評價周期為一個月。2、定性指標采用五級評價：“優(yōu)、良、好、中、差”；定量指標原則上分三級關鍵崗位的職能和績效設計H

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

69崗位評價指標構成——績、能、德、勤H

a

n C

onsul

t

i

ngH

a

n

C

o

n

s

u

l

t

i

n

g

(

C

h

i

n

a

)

L

t

d

.

70類別評價因素定義成績評價質量任務完成結果正確及時，與計劃目標一致。接受他人幫助的程度及工作總結報告的適當與否數(shù)量完成任務的工作量、期間、速度及費用節(jié)約情況教育、指導對部下或后輩進行現(xiàn)場教育指導效果對部下或后輩進行思想工作，提高他們的自主管理意識創(chuàng)新、改善對本職工作進行改進的效果，積極采用新思想、新方法的表現(xiàn)工作態(tài)度評價紀律性遵守企業(yè)規(guī)章制度及生產現(xiàn)場紀律，服從上級的指示、命令遵從日常生活道德標準，注意禮貌協(xié)調性對有利于集體的事，不分份內份外。集體觀念和組織觀念積極性主動參加改善提案、合理化建議等活動，主動承擔本職外的任務責任感不論怎樣困難都確保完成任務的精神，勇于承擔自己和部下工作中的責任自我開發(fā)熱情努力提高自己的能力，挑戰(zhàn)較高目標，達到自我開發(fā)目標的進度能力評價知識勝任本職工作所需的基礎知識、業(yè)務知識和理論水平技能完成本職工作所需的技術、技巧、業(yè)務熟練程度、經驗理解、判斷、決斷充分認識職務的意義與價值，根據有關情況和外部條件分析問題，判斷原因，選用適當?shù)姆椒?、手段的能力應用、?guī)劃、開發(fā)在理解、判斷、決斷的基礎上，具有預見性，通過探查、研究、推理思考總結歸納具體對策、方法的能力表達、交