向下管理高爾夫案例

《向下管理高爾夫案例》1.「管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練系列」〔M’golf〕的核心課程，將帶著你進(jìn)入十八個狀況的處理，這部份采取分組競賽的方式進(jìn)行。你同小組其它成員須共同推舉一位團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者〔Teamleader〕，以主持小組的討論活動。以累積桿數(shù)最少的小組為優(yōu)勝，優(yōu)勝者每一成員可獲得獎品一份。每個狀況共有三個步驟〔案例〕，小組須從第一個步驟案例所提供的五個對策中，選擇最有效或最優(yōu)先的行動決策，作為揮桿依據(jù)。揮桿后，不得更改答案，如果不是最有效或最優(yōu)先的行動決策，就必須繼續(xù)下一個步驟案例。在第三個步驟案例揮桿后，此一狀況處理即告結(jié)束，仍未有效或優(yōu)先解決此一案例者，桿數(shù)再加一桿，以與三桿進(jìn)洞者加以區(qū)別?！皋謼U」：是指一個狀況內(nèi)的步驟案例，全部或多數(shù)組(由講師決定)，已完成了有效的揮桿，剩余的步驟案例采取「拗桿」，亦即賭注，由小組自行決定「拗」或「不拗」。如果「不拗」的話，則此狀況桿數(shù)維持不變，而「拗」則視各組揮桿情況而定，假設(shè)有不拗者或有行動決策不同者，才計(jì)算桿數(shù)，贏者減去一桿，輸者再加一桿。再次強(qiáng)調(diào)「競賽」只是為了增進(jìn)學(xué)習(xí)氣氛的手段，而不是目的。因?yàn)橥瑯拥臈U數(shù)，未必是采取同樣的行為決策。參加的個人可記錄下自己所累積的桿數(shù)，用以下基準(zhǔn)加以評價(jià)：累積桿數(shù)

評

等

20桿以下

優(yōu)

異

21-26桿

很

好

27-32桿

尚

可

33桿以上

需要改良一般而言，在每一個步驟案例里的五個行動決策，是依以下原則加以設(shè)計(jì)：－至少有一個行動決策是「絕對不可為」的禁忌，又稱「地雷」，采用了它將帶來頗為嚴(yán)重的后果。－至少有二個行動決策是「可為」的，只是在效果程度或優(yōu)先級不同而已，而其中有一個是最正確的行動決策。對你而言，那些「地雷」的經(jīng)驗(yàn)最好能謹(jǐn)記在心，畢竟在「演習(xí)」中所付出的代價(jià)是輕微的，而在真實(shí)的工作環(huán)境，它所帶來的影響才是嚴(yán)重的。所以，你在學(xué)習(xí)過程最好保持「平常心」，案例中的有效對策只是提供你參考，它不應(yīng)是唯一的，你有可能會開展出更為有效的對策。如果它與你過去的經(jīng)驗(yàn)是相符合的，請勿過于沾沾自喜，而如果它與你過去的經(jīng)驗(yàn)是相互違背的，請你也不必過于堅(jiān)持?？傊?，它提供了你學(xué)習(xí)新方法的一種途徑。因?yàn)?，在案例研究中所謂的「正確」與「錯誤」的斷定，只是對問題的假設(shè)加以推論出來的，當(dāng)情況不同時(shí)，這種斷定也會隨著改變。所以其真正的目的，在于：·引發(fā)學(xué)習(xí)的強(qiáng)烈動機(jī)·引導(dǎo)討論貼近實(shí)務(wù)的問題·鼓勵思考、推理及分析·促進(jìn)集體自由討論的氣氛·協(xié)助將技巧透過演練加以實(shí)踐·印證「知」與「行」間的差異性·激發(fā)對潛在問題或后果的事先設(shè)想力·檢驗(yàn)管理理論在實(shí)務(wù)上的可操作程度2.

角色說明背景介紹：主人翁：歐陽德-你蘇瑞征范姜明丘顯斌胡文欽簡良貴你：你是XYZ公司的主管，有5位部屬，你被提升擔(dān)任這項(xiàng)工作已經(jīng)一年多了！歐陽德是你的上司，他管轄六個和你一樣的單位。過去一年多來，你已體會到他是一位非常優(yōu)秀與友善的主管，因而很敬佩他。在他領(lǐng)導(dǎo)下，你領(lǐng)悟了成為主管人員的每一事項(xiàng)。他會視情況的需要，而對你采取民主、尊重、溝通協(xié)調(diào)的管理方式。他的判斷正確、公平且有彈性；同時(shí)，絕不疏忽公司的目標(biāo)。最重要的，他知道如何處理人事及鼓勵員工。蘇瑞征：是公司創(chuàng)業(yè)期的第一批員工，年紀(jì)比你大且工作年限比你長，來公司也比你久。你剛上任的時(shí)候，他態(tài)度上顯得很冷淡；這不是因?yàn)槟阏剂怂奈恢?，而是他認(rèn)為自己各方面都非常優(yōu)秀，而喜歡到處指導(dǎo)別人。大致上來說，他是一位認(rèn)真工作的人，只是固執(zhí)己見、不易溝通協(xié)調(diào)，有時(shí)也不太尊重你。長久以來，他對公司奉獻(xiàn)良多，所以如今仍能泰然自處。偶爾他會與人爭吵，大局部的原因是別人反對他的意見及做事風(fēng)格，但他仍然凡事我行我素。蘇瑞征已經(jīng)結(jié)婚了，兒女也都就學(xué)了，看來他好似有個穩(wěn)定的家庭生活。范姜明：是一位急性子，未婚，前途被看好。他今年二十五歲，在公司約一年多的時(shí)間，才華漸露。他的特征是思考敏捷、工作認(rèn)真、積極上進(jìn)。事實(shí)上，他的「積極上進(jìn)」偶爾也會令你望而生畏。范姜明似乎很快就可獲得升遷。你上任的第一天，他就問你有關(guān)他未來的時(shí)機(jī)。他對每一個時(shí)機(jī)都很在意，而不厭其煩的問你：他何時(shí)才能得到那個職位？如何才能得到？他對工作的憧憬與期望很理想化，自我意識很強(qiáng)、年紀(jì)輕，為人又不夠成熟。但是他的學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)，不斷地自我進(jìn)修。他忠誠度不夠，無法承受壓力。丘顯斌：在你底下做事已將近半年多了！他今年三十出頭、已婚、有一個小孩。他常因做事匆忙而顯得草率且錯誤百出。他聰明的能舉一反三，但卻常犯相同的錯誤。他剛愎自用、拒絕認(rèn)錯。當(dāng)他犯錯時(shí)，他就推諉責(zé)任、怪罪他人或?qū)⑵溲陲?。所幸者，至今他所犯的錯還沒有情節(jié)重大者，但你仍然為他操心著。丘顯斌個性孤獨(dú)，你是他唯一想親近而有話可談的人，不過，如果你采信了他的話，他就會相當(dāng)自豪。胡文欽：他白手起家，與你大約同一個時(shí)期進(jìn)公司。他在部門內(nèi)頗受大家尊敬，這是由于他的自主性與人格的關(guān)系。胡文欽以前在工作時(shí)利用晚間時(shí)間完成大學(xué)學(xué)業(yè)，他已結(jié)婚。他目前還在外邊進(jìn)行自我教育，常常要求公出參加訓(xùn)練，而且不斷地幫助同事。胡文欽以前是學(xué)?；@球校隊(duì)成員，重視團(tuán)隊(duì)精神，所以胡文欽很喜歡「NBA」，尤其在球季時(shí)你覺得他花費(fèi)太多時(shí)間用于閑聊。如果他能更專心地從事工作，少花一些時(shí)間討論籃球及開玩笑，那么他的工作效率將大有改良。撇開這些無關(guān)緊要的問題不談，胡文欽的未來仍然是大有可為。簡良貴：是一位令人厭煩而講話單調(diào)的人，他除了適合他所做的工作外，乏善可陳。他最顯著的特性是「沉著」，他單獨(dú)緩慢但不休息地工作，此種特性雖然可靠，但并不聰穎，無法獨(dú)立作業(yè)。他喜歡依賴你來做些他真正想做的事，因此，他需要就近地加以督導(dǎo)。簡良貴非常重視家庭生活、顧家、照顧小孩，只要老婆、小孩有活動一定積極去參與，因此他常常以這些原因向你請假。他曾經(jīng)采取過一些上進(jìn)的行動，不過仍無明顯的提升。他似乎已成認(rèn)他自己能力有限；同時(shí)，他滿足當(dāng)今所謂的一切努力。步驟1.1打小報(bào)告狀

況：丘顯斌向你打小報(bào)告，并且說是為了你自己的利益而來告知的。他說，胡文欽常在背后向其它同事發(fā)表不利于你的一些意見，其指證鑿鑿。此時(shí)，你應(yīng)該：A.

告訴丘顯斌不該道人長短，但私下你要觀察這件事；B.

告訴丘顯斌不該道人長短，之后你私下詢問胡文欽有關(guān)這方面的情形；C.

告訴丘顯斌，你早已耳聞此事，但仍謝謝他的幫助，同時(shí)私下你要觀察這件事；D.

謝謝丘顯斌的幫助，并向其它職員打聽，看看這件事是否真實(shí)；E.

謝謝丘顯斌的幫助，并私下向胡文欽詢問這件事。步驟1.2

調(diào)查真相如果你決定找胡文欽談?wù)劊圆槌鏊欠裼腥魏蜗牍裟愕氖聦?shí)。最好的方法是：A.

以假設(shè)性的問題請教他，一旦他遭受別人在背后攻擊,他會如何處理；B.

以最近某件事為例，鼓勵他提出建議，傾聽他的意見，以作為判斷的依據(jù)；C.

直率地詢問他，你聽聞的事情〔但不提丘顯斌〕，問他是否是真的；D.

為你最近受到別人在背后攻擊的困擾〔但不指名道姓〕，請教他的意見；E.

關(guān)心他最近的工作情況，并詢問他對丘顯斌的評價(jià)。步驟1.3

強(qiáng)烈還擊由于你把胡文欽當(dāng)作離間的人，所以在與他討論時(shí)，他表現(xiàn)得非常不耐煩，而采取一種攻擊性姿態(tài)，譴責(zé)你強(qiáng)加罪名于其身。你應(yīng)該：A.把丘顯斌叫進(jìn)來，讓他與胡文欽當(dāng)面澄清；B.為你的行為向他抱歉，并結(jié)束討論；C.不為胡文欽的情緒所動，糾正他與你談話時(shí)的態(tài)度；D.結(jié)束討論，但表示你不希望有類似離間的事情再發(fā)生；E.詢問胡文欽，有關(guān)他最近與丘顯斌相處的情形。步驟2.1重大過失丘顯斌犯了一件很嚴(yán)重的錯誤，這件事可能要公司花費(fèi)數(shù)萬元才可彌補(bǔ)他所造成的損失。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)他的錯誤時(shí)，你應(yīng)該：A.

與他約談，以使他了解自己該負(fù)的責(zé)任；B.

與他約談，撫慰他的心情，并原諒他的過失；C.

當(dāng)他情緒冷靜之后，私下嚴(yán)厲警告他的錯誤；D.

與他約談，以查明其造成錯誤的原因；E.

與他約談，分析他這項(xiàng)錯誤所造成不利的影響。步驟2.2屢勸不聽丘顯斌屢犯錯誤，你百般的勸導(dǎo)總是無效。所以你決定約丘顯斌談?wù)?，你?yīng)該如何開始呢？A.

以自己過去的工作經(jīng)驗(yàn)與他分享在錯誤中學(xué)習(xí)的心得，再一次地鼓勵他；B.

與丘顯斌攤牌，將問題說清楚，以令其知道問題的嚴(yán)重性；C.

以范姜明將會怎樣處理類似問題為例，暗示丘顯斌應(yīng)該如何處理才是正確的；D.

開頭先肯定他的努力，使他能放松心情，再將話題引入正題；E.

展現(xiàn)他以前錯誤累累的記錄，令他無法辯白。步驟2.3對癥下藥你與丘顯斌約談的目的之一，是想知道有關(guān)他屢次犯錯的真正原因。但不幸的是，你一無所獲?？墒?，你仍需對他的問題有所解決。你應(yīng)該：A.

給丘顯斌一個嚴(yán)重的警告，并指出他的后果；B.

讓丘顯斌知道，如果再屢次犯錯下去，他會因過失而減少升遷開展的時(shí)機(jī)；C.

提供丘顯斌適當(dāng)?shù)挠?xùn)練時(shí)機(jī)，學(xué)習(xí)一些防錯的技巧；D.

對丘顯斌實(shí)施一套管制工作績效的方案；E.

調(diào)整丘顯斌的工作，以防止再發(fā)生錯誤。步驟3.1輔導(dǎo)行動〔一般〕丘顯斌之所以屢犯錯誤的原因，經(jīng)由你實(shí)施工作績效管制后，你發(fā)現(xiàn)主要來自于在他著手工作前缺乏有效的規(guī)劃。你決定對他采取一些輔導(dǎo)行動。最好你是：A.先讓他針對某項(xiàng)工作擬定方案,之后你為他調(diào)整及指正；B.先為他安排參加有關(guān)工作方案的訓(xùn)練課程；C.先請他自行研修一些有關(guān)工作方案的管理書籍或文章；D.先請他與其它對工作方案能力較強(qiáng)的同事一起從事某項(xiàng)工作,囑咐他多加觀摩別人的作法；E.先為他說明某項(xiàng)工作在規(guī)劃時(shí)必須的考慮因素，并提供實(shí)際的示范，令他有步驟地跟著試作。步驟3.2知易行難〔一般〕丘顯斌在聆聽你給予有關(guān)工作方案的說明時(shí)，呈現(xiàn)出十分有信心及躍躍欲試的模樣。但是，實(shí)際采取行動時(shí),確有知易行難的窘境。所以，他開始失去了耐心。此時(shí)，你會如何？A.肯定他的努力，并提醒他多些耐心；B.肯定他的努力并針對他的困難處，給予更詳細(xì)地示范,，鼓勵他再多試試；C.肯定他的努力，但順其自然，因?yàn)槿魏纬鯇W(xué)者都會面臨〔學(xué)習(xí)幻滅〕的現(xiàn)象，他必須自行克服此問題；D.贊美他做得不錯的地方，以便他建立信心；E.肯定他的努力，并嘗試減輕一些來自于你所給的壓力，〔例如：允許他依自己想法去做，讓他休息一下……〕令其適應(yīng)新狀況。步驟3.3良好轉(zhuǎn)變在你有效的工作指導(dǎo)下，丘顯斌在工作方案的能力上已有不錯的進(jìn)展，也因此在工作的效率與態(tài)度上開始有良好的轉(zhuǎn)變。此時(shí)你會：A.利用最近職員會議的時(shí)機(jī)，具體地贊揚(yáng)他的進(jìn)步；B.安排一項(xiàng)簡報(bào)(Presentation)，請他與其它同事分享改變前后的差異，并加以肯定的努力；C.嘗試將重要的工作委由他加以方案及執(zhí)行，以便其它部屬了解丘顯斌的新角色；D.鼓勵他再努力些，并表示你將會在此工作有具體成果時(shí)，加以公開表揚(yáng)，以為鼓勵；E.詢問他，期望得到那種鼓勵？你會設(shè)法令其滿足。步驟4.1特別請求蘇瑞征最近向你請求，他希望在下兩個月中每星期二與每星期四提早十五分鐘下班，以便去送他的獨(dú)生子參加高考補(bǔ)習(xí)班。而在你的職權(quán)下，你是有權(quán)視情況而準(zhǔn)許的。此時(shí)，你應(yīng)該：A.準(zhǔn)許他，不過須在其它職員沒有提出異議的情況下；B.婉轉(zhuǎn)地駁回他的請求；C.跟他商量，假使他能在準(zhǔn)備提早下班的那天，也能提早十五分鐘上班，那你就可特別批準(zhǔn)他；D.原則同意，不過是要在比擬重要的課程情況下；E.與他協(xié)議，只要他全力超越目前手邊某項(xiàng)工作目標(biāo)后，你會批準(zhǔn)他，以作為鼓勵。步驟4.2隨后跟進(jìn)簡良貴已經(jīng)知道蘇瑞征提早十五分鐘下班的異常舉動。他也向你提出一個請求，希望你能把他的工作時(shí)間從上午九點(diǎn)到下午五點(diǎn)調(diào)至上午九點(diǎn)半到下午五點(diǎn)半。如此一來，他每天就可以載他妻子往返上下班。處理這個問題,最好的方法是：A.駁回他，并向他說明工作時(shí)間的規(guī)定；B.駁回他，但只要有類似蘇瑞征的例外狀況，你會加以考慮；C.駁回他，同時(shí)終止對蘇瑞征特別的請求；D.建議他先另做安排，如果行不通，你會進(jìn)一步與他研究其它可行的方法；E.駁回他，并說明他的需求與蘇瑞征的情況不同之處。步驟4.3引起抗議當(dāng)簡良貴提出這個請求時(shí)，你為顧忌對蘇瑞征的信用而未及時(shí)的終止他的特殊要求。而在他享用完你所給予的特權(quán)后不久，在你為一個工程召開員工大會中，引發(fā)范姜明語帶不滿的為此事向你提出抗議，認(rèn)為你不公平。此時(shí)，你會如何：A.成認(rèn)你此次準(zhǔn)許蘇瑞征特殊請求所制造的錯誤，為此向大家致歉；B.說明為維持你的信用，同意蘇瑞征特殊請求的立場；C.認(rèn)可他表達(dá)不同意見的態(tài)度，但告訴他，所陳述的看法與會議主題無關(guān)，你將于會后處理他的意見；D.征詢大家的意見，求取一個共同認(rèn)可的解決方案，以為處理以后類似事件的依據(jù)；E.說明只要是合情合理的請求，你都會以公平的原則加以處置。步驟5.1請調(diào)部門胡文欽突然向你請求調(diào)部門，他覺得這樣對他來說，是一個很好的時(shí)機(jī)。你最好是：A.就讓他走吧！但是應(yīng)該在你確定他是誠心誠意的，有資格擔(dān)任新職務(wù)，同時(shí)存在有很好的時(shí)機(jī)之后；B.嘗試著改變他的主意，讓他接受部門的時(shí)機(jī)，并分析離開你部門胡文欽所損失的時(shí)機(jī)；C.強(qiáng)調(diào)他對部門的重要性，及另交付他一項(xiàng)重要的任務(wù)，請他完成后再考慮調(diào)部門之事；D.強(qiáng)調(diào)他對部門的重要性，并說明你在短期內(nèi)為胡文欽的開展將采取的一些設(shè)想，詢求他的看法；E.批準(zhǔn)他！因?yàn)橄窈臍J這樣喜歡聊天的員工，對部門的績效也會有不利的影響。步驟5.2工作低落胡文欽向你請調(diào)部門未獲準(zhǔn)之后，他的工作情緒和工作效率都顯著地降低。此時(shí)，你最好是：A.不管他，等他再次主動提及請調(diào)部門的時(shí)候，再要求他改善工作情緒與產(chǎn)量；B.與他商議調(diào)部門之事，但只有在他的工作態(tài)度轉(zhuǎn)好，效率也有改良時(shí)，你就允許他調(diào)換部門；C.舊事重提，詢問他真正要調(diào)換部門的原因何在；D.向胡文欽分析，他如此反彈是不智的舉動；E.只詢問他何以工作一落千丈，而不提調(diào)部門之事。步驟5.3上司垂問今天早上，你從頂頭上司歐陽德那兒接到一通關(guān)于胡文欽的。他已發(fā)覺到胡文欽在工作態(tài)度上的異常，他要知道究竟發(fā)生什么事。你應(yīng)該：A.告訴他，事情已被控制了下來，同時(shí)，當(dāng)你解決事情之后你會稟告他；B.為你領(lǐng)導(dǎo)不力向他致歉，并請求他的指示；C.將事情發(fā)生的來龍去脈據(jù)實(shí)以告；D.詢問他的意見及建議他找胡文欽談?wù)?；E.告訴他，胡文欽的工作態(tài)度已正逐漸轉(zhuǎn)好中，請他放心。步驟6.1燙手山芋公司已交付給你一項(xiàng)新的政策，除在指定的吸煙地區(qū)〔休息室〕外，禁止任何人在辦公區(qū)域內(nèi)抽煙。公司抽煙人口眾多，你的部門也不例外。這項(xiàng)政策當(dāng)然不受抽煙的職員歡送〔你也是煙槍〕。為此，你準(zhǔn)備召開一次職員會議，宣布這項(xiàng)新政策。你應(yīng)該用何種方式表達(dá)，才能為大家所樂意接受：A.表示你樂于接受，因?yàn)槟阏煽嘤跓o法戒煙，并說服抽煙的職員們也接受它；B.說明你了解抽煙職員們會有不同意之處〔因?yàn)槟阋彩且晃粺煒尅?，但將遵守此新頒發(fā)的政策；C.以書面通知大家，那是公司覺得最好的方法，表示你將配合執(zhí)行；D.說明你了解抽煙職員們會不同意的地方，將設(shè)法建議公司改變作法；E.表示你愿意接受，因?yàn)閾碜o(hù)公司政策是主管的根本職責(zé)。步驟6.2鉆營漏洞丘顯斌已暗地里在鉆新政策的漏洞，他常常把工作停下來，到休息室去抽煙，以致出現(xiàn)耽誤工作進(jìn)度的現(xiàn)象。你應(yīng)該：A.將他依法處理；B.加強(qiáng)對他工作上的關(guān)心，偶爾勸他少抽幾根煙為妙；C.與他一起到休息室抽煙，閑聊中關(guān)心他的抽煙情形；D.登記丘顯斌離開工作崗位的次數(shù)，并規(guī)定他合理的頻率；E.不管他，因?yàn)楣镜男轮贫葲]有規(guī)定吸煙次數(shù)。步驟6.3紀(jì)綱廢弛丘顯斌不僅常常停下工作到吸煙室抽煙。今天，你又目睹了他在辦公室里公然地抽煙。此時(shí)，你會：A.私下制止他在辦公室抽煙的行為；B.加重他的工作份量，以使他有所警惕；C.當(dāng)場制止他公然抽煙的行為；D.找最近的會議場合，不指名道姓地要求大家遵守新規(guī)定；E.只要他不再犯，偶爾一次不必管他。步驟7.1贊美部屬胡文欽最近工作上的表現(xiàn)良好、奉獻(xiàn)頗多，你想贊美他，你最好是：A.寫一封贊賞的短信，將他貼在布告欄上；B.寫一封贊賞的短信給胡文欽本人；C.等這個星期職員會議上，再給予表揚(yáng)；D.把胡文欽叫到辦公室來，親自嘉獎其表現(xiàn)；E.在上司面前，稱贊胡文欽最近的工作表現(xiàn)。步驟7.2自認(rèn)有功丘顯斌為了你要贊美胡文欽的事，大表不滿。他向你訴說，獎勵胡文欽是毫無根據(jù)的。他自認(rèn)對工作的投入、奉獻(xiàn)良多。事實(shí)上，你知道丘顯斌哪有什么奉獻(xiàn)可言。你應(yīng)該：A.明確地指出胡文欽所做的奉獻(xiàn)；B.明確地指出胡文欽表現(xiàn)不理想之處；C.請丘顯斌說明他對工作的奉獻(xiàn)，并設(shè)定對他的鼓勵目標(biāo)；D.請丘顯斌說明他對工作的奉獻(xiàn)，并指出胡文欽表現(xiàn)超過他之處；E.稱贊丘顯斌在工作上努力的程度，并說明胡文欽被贊美的理由。步驟7.3挑撥離間假定丘顯斌非常不滿意你處理他所謂的抱怨，而挑撥胡文欽〔誘使他一同對抗你〕。當(dāng)你知道他正進(jìn)行這項(xiàng)舉動時(shí)，你最好是：A.靜觀其變；B.叫丘顯斌進(jìn)來，詢問有關(guān)挑撥之事；C.把丘顯斌與胡文欽個別叫來談；D.與胡文欽約談，詢問有關(guān)丘顯斌挑撥之事；E.與胡文欽約談，說明丘顯斌為贊美胡文欽之事不滿的經(jīng)過。步驟8.1年度目標(biāo)面對新年度的開始，歐陽德已告知你，他針對公司兩工程標(biāo)：營業(yè)額增加10%、凈利增加5%的情況下，部門將致力于達(dá)成降低費(fèi)用8%、不良率降低3%的目標(biāo)，并期許你透過部屬的努力能針對部門目標(biāo)有所奉獻(xiàn)。面對這個期許，你最重要的事是：A.以降低費(fèi)用8%、不良率降低3%為目標(biāo)，研擬有效的對策；B.依自己單位所發(fā)生的費(fèi)用不良率加以分析，從中設(shè)定目標(biāo)及研擬對策；C.在每一部屬的職責(zé)范圍內(nèi)，找出影響費(fèi)用及不良率的工作工程，加以設(shè)定工作基準(zhǔn)；D.著手研擬降低費(fèi)用及不良率的獎勵方法〔例如：獎金〕，以產(chǎn)生鼓勵的效果；E.實(shí)行各項(xiàng)費(fèi)用緊縮及逐項(xiàng)檢驗(yàn)的行動，以求立竿見影的效果。步驟8.2全力以赴如果你已清楚知道自己單位的年度工作目標(biāo)，你會用何種方式讓所屬同仁了解并全力以赴？A.與部屬共同研討有關(guān)費(fèi)用及不良率的現(xiàn)況，評估達(dá)成目標(biāo)的各種對策，制定工作方案的優(yōu)先級；B.向部屬說明單位的工作目標(biāo)，并提出有效對策，指派適宜的人選負(fù)責(zé)執(zhí)行；C.請部屬針對你提出之年度工作目標(biāo)，擬定個人的行動方案，并付諸實(shí)行；D.與部屬個別研討個人工作目標(biāo)制定的合理性并適當(dāng)調(diào)整目標(biāo)值，將每個人的目標(biāo)結(jié)合，以符合單位工作目標(biāo)的要求；E.向部屬說明單位的年度工作目標(biāo)，并為每一職務(wù)設(shè)定有關(guān)的個人工作目標(biāo)。步驟8.3過于嚴(yán)苛假設(shè)你已為每位部屬設(shè)定了年度工作目標(biāo)的達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)，丘顯斌卻向你抱怨：你所設(shè)定的要求，存在著寬嚴(yán)不一的問題，他認(rèn)為他的目標(biāo)過于嚴(yán)苛。此時(shí)，你會：A.向他說明，你為他設(shè)定的目標(biāo)值之理由，并鼓勵他全力以赴；B.詢問他，有把握達(dá)成的程度為何，依他的想法重新修訂目標(biāo)；C.了解他的觀點(diǎn)，并就其中的困難及障礙，進(jìn)一步研究雙方的行動方法，以增強(qiáng)他的信心；D.舉其他部屬的目標(biāo)值為例，說明你公正處理的態(tài)度；E.詢問他合理的目標(biāo)為何？并在你與他的目標(biāo)差異處，協(xié)議雙方均可接受的目標(biāo)水準(zhǔn)。步驟9.1濫用德意去年，你嘗試著要與部屬們建立門戶開放政策。可是，最近范姜明卻濫用這項(xiàng)政策，將其當(dāng)作是光耀其門面與提升他自己能力的臺階。你最好是：A.繼續(xù)傾聽范姜明的陳述；B.為范姜明設(shè)定更嚴(yán)格的工作要求,，以挫其炫耀的個性；C.向范姜明說明門戶開放政策的真正用意；D.暫時(shí)回避范姜明,以使他沒有時(shí)機(jī)與你親近；E.向所有同仁強(qiáng)調(diào)，門戶開放不可作為自我炫耀的臺階。步驟9.2態(tài)度異常你已經(jīng)注意到，范姜明最近的舉止有些改變。他有點(diǎn)疏遠(yuǎn)你、消極對抗，而且他的工作品質(zhì)每況愈下。碰到這種狀況，你應(yīng)該：A.指出他工作品質(zhì)下降的地方，并詢問他真正的原因；B.詢問他最近工作態(tài)度改變的原因；C.指出他濫用門戶開放的政策不妥之處，以及工作低落反彈更是不智之舉；D.向他說明門戶開放政策真正的用意，以使其釋懷；E.不干預(yù)他，但用你的表情讓范姜明知道你的不滿，直到他改善為止。步驟9.3越級報(bào)告你從頂頭上司歐陽德那兒，獲知范姜明的越級報(bào)告。前幾天你因病休假，范姜明直接去找歐陽德做一個決定，而這個決定是可以等你銷假回來再辦的。歐陽德自然是支持你，他當(dāng)面告訴范姜明不該越級報(bào)告。歐陽德囑咐你注意這件事的開展，而此情況在過去很少發(fā)生，你應(yīng)該：A.告訴范姜明，他這項(xiàng)舉措的不當(dāng)，希望能改良之；B.告訴范姜明，這個決定應(yīng)該等你銷假回來再辦；C.告訴范姜明，那些情況下你可以允許他去找歐陽德，不必通過你；D.告訴范姜明，歐陽德對他的告誡之事，你期望不要再發(fā)生；E.不要泄漏你已經(jīng)知道他的行為，自己暗自觀察。步驟10.1事態(tài)嚴(yán)重丘顯斌除了制造同事間的問題外，最近他的工作情況已面臨日趨惡化、無藥可救的地步。你已經(jīng)決定采取一些強(qiáng)有力的措施，你的最正確抉擇是：A.取消年度的加薪來警告他，然后做最后的沖刺，全心全力去拯救他；B.大幅調(diào)整他的工作內(nèi)容，孤立丘顯斌與其它人的關(guān)系，以迫使他自己提出辭呈；C.請求你的頂頭上司歐陽德與他開誠布公地談?wù)?，歐陽德在五年前雇用丘顯斌,與他總是存有一份交情；D.向你的頂頭上司歐陽德提出辭退他的主張；E.向你的頂頭上司歐陽德提出將丘顯斌調(diào)走的主張。步驟10.2最后談判你為了辭掉丘顯斌，已經(jīng)決定與他排定一次面談。處理這種情形的最好方法是：A.列舉他表現(xiàn)不理想的地方，立刻解雇他并發(fā)給含一個月預(yù)告時(shí)間在內(nèi)的資遣費(fèi)；B.轉(zhuǎn)達(dá)歐陽德對此事決定的理由，立刻解雇他并發(fā)給含一個月時(shí)間在內(nèi)的資遣費(fèi)；C.給予丘顯斌適當(dāng)?shù)闹\職時(shí)間，直到他找到工作為止才解雇他；D.列舉他表現(xiàn)不理想的地方，給他一個月的資遣預(yù)告時(shí)間；E.轉(zhuǎn)達(dá)歐陽德對此事的決定，并與他協(xié)議資遣日期。步驟10.3謠言惑眾丘顯斌在離職前，向其它職員造謠說：他之所以被資遣，是由于公司內(nèi)部財(cái)務(wù)發(fā)生困難。此時(shí)，你最好的行動是：A.不以為意；B.召開員工會議，但是不要讓丘顯斌參加，并對此謠言予以澄清，以免混淆事實(shí)；C.召開員工會議，但是不要讓丘顯斌參加，將丘顯斌被辭退的原因向大家說明；D.召開員工會議，請丘顯斌具體說明公司財(cái)務(wù)發(fā)生困難之處，并加以澄清；E.立刻請丘顯斌離職，以免繼續(xù)造謠生事。步驟11.1新人流動前陣子，你的部門新聘六位員工，卻在最近頻頻離職，最久的也只不過工作了兩個多月。目前已有四位離職，離職前夕，你都與有與他人談過。其中有兩位的離職之原因較接近，他們表示，部門內(nèi)死氣沉沉，新人不但沒有受照顧，某些老員工還喜歡倚老賣老，不懂得引導(dǎo)新人，同事間各自為政……，同時(shí)他們認(rèn)為，薪資似乎不太合于同工同酬。你疑心是資歷最深的蘇瑞征所引起的。此時(shí)，你應(yīng)該：A.不以為意，視新人流動為合理的現(xiàn)象；B.與仍在職之新人約談，了解他們對蘇瑞征的看法；C.個別與員工約談最近新人流動的事情；D.召開會議檢討新人流動的問題；E.與仍在職之新人約談，了解他們對新人流動的看法。步驟11.2矢口否認(rèn)經(jīng)過你的了解后你確信，新人流動主要是由于蘇瑞征對新人態(tài)度所致。于是你找蘇瑞征談?wù)?。不料，蘇瑞征矢口否認(rèn)，更指責(zé)這些新人眼高手低，好高騖遠(yuǎn)。此時(shí)，你應(yīng)該如何？A.看來事情并不單純，再向其他同仁查證；B.為你的誤解，向蘇瑞征致歉；C.要求蘇瑞征改善對新人的態(tài)度；D.留心觀察仍在職之新人，是否有蘇瑞征所指責(zé)的現(xiàn)象；E.加強(qiáng)對仍在職之新人的督導(dǎo)。步驟11.3沒有改良蘇瑞征與新人相處的情況仍然沒有任何改良。今早，你親眼目睹他與新人在工作場所針鋒相對的情形。此時(shí)，你會：A.先當(dāng)場接近他們，關(guān)切發(fā)生了什么事，并要求他們改善彼此共事的態(tài)度；B.事后私下找蘇瑞征詢問事情的經(jīng)過，并予以糾正；C.事后私下找這位新人詢問事情的經(jīng)過，并予以撫慰；D.事后私下找這兩位同仁一起聊聊，并要求新人向蘇瑞征致歉；E.以鼓勵取代指責(zé)，利用公開的場合肯定蘇瑞征在工作上的表現(xiàn)。步驟12.1熱愛籃球由于胡文欽熱衷籃球運(yùn)動，最近他發(fā)起成立公司“籃球社〞。他相當(dāng)熱心以致耽誤手邊某些重要的工作。你甚為擔(dān)憂，決定采取些行動，你應(yīng)該：A.將胡文欽所耽誤的工作交給其他同仁處理，以免延誤；B.告知胡文欽“公事第一，社團(tuán)第二〞，期望他注意分寸；C.加強(qiáng)對胡文欽所耽誤的工作的控制；D.向胡文欽表示其他同仁對他的行為有意見，希望他能改良；E.向胡文欽表示你的上司對他的行為有意見，希望他能改良。步驟12.2相互諒解假設(shè)你已找過胡文欽說明你的態(tài)度，胡文欽答復(fù)說：“籃球是公司同仁最熱衷的運(yùn)動，你看已經(jīng)有1/3以上的同仁表示要參加籃球社，成立這個社團(tuán)可以帶動士氣、增進(jìn)情感…….；不但是公司，也算是我們部門對組織的奉獻(xiàn)，希望你能諒解。〞此時(shí)，你應(yīng)該：A.告知胡文欽，一旦籃球社成立，須將耽誤的工作設(shè)法加以彌補(bǔ)；B.向他說明，你能容忍他的行為最高的限度，并期望能互相諒解；C.針對耽誤的事項(xiàng)，詢問胡文欽解決之道；D.針對耽誤的事項(xiàng)，指派其他人員協(xié)助解決；E.同意他的觀點(diǎn)，并嘉許他為組織的奉獻(xiàn)所付出的努力。步驟12.3變本加厲“籃球社〞已經(jīng)成立，在成立過程中你也有所協(xié)助。然而，由于胡文欽熱心的態(tài)度，社員們推舉他為社長，胡文欽更比以往常常耽誤工作。此時(shí)，你該如何處理？A.重新調(diào)整工作，使胡文欽不致耽誤；B.暫不采取任何行動，使胡文欽自行調(diào)整分寸；C.召開部門會議，重申公務(wù)為先的原則；D.警告胡文欽，再如此下去，今年考績必受影響；E.減輕他一部份的工作，使胡文欽得以兩者兼顧。步驟13.1改善關(guān)系自從你到任一年多來，蘇瑞征對你的態(tài)度總是平平淡淡，但也未曾發(fā)生過口角。你曾聽說，在你還未接任這部門主管的職位之前，蘇瑞征懷抱很大希望，認(rèn)為自己是最理想人選。你明白，蘇瑞征采取的是消極不合作的態(tài)度。你想趁這次面談，來到達(dá)改善與蘇瑞征的關(guān)系。你應(yīng)該如何與他開始面談？A.先告訴他，你在將來打算安排他成為主管的設(shè)想；B.先征詢他，有關(guān)對你態(tài)度消極冷漠的原因；C.先告訴他，你肯定他對公司的忠誠與奉獻(xiàn)；D.先征詢他，對提升部門績效的一些看法與建議。E.先告訴他，你將借重他的專長，協(xié)助你完成一些重要工作的設(shè)想，并詢問他的想法。步驟13.2大好時(shí)機(jī)由于你在面談的過程中不太會表達(dá)辭意，使得蘇瑞征與你的面談仍在冰冷的氣氛下結(jié)束，你似乎仍然感覺到對他那份深深的遺憾。最近，你仍有些時(shí)機(jī)，可以改善與他的關(guān)系，哪一個時(shí)機(jī)是大好時(shí)機(jī)呢？A.在最近的調(diào)薪或發(fā)放績效獎金時(shí)，考慮他的情況；B.在最近的人事升遷作業(yè)中，特別推薦他的表現(xiàn)，為他爭取升遷；C.在最近的績效考核作業(yè)中，給予他最正確的績效評等；D.在最近的一項(xiàng)工作安排上，視其能力與意愿情況，讓他成為領(lǐng)導(dǎo)者的角色，給予他較以往多的權(quán)限，并予以肯定他的表現(xiàn)；E.按期為他安排一項(xiàng)主管管理能力儲藏的訓(xùn)練，令他感受你對他的期許。步驟13.3新的挑戰(zhàn)你決定讓蘇瑞征在某項(xiàng)工作上，不僅承當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者角色，也享有較以往更多的自主權(quán)。這是你施以“授權(quán)〞的第一步，當(dāng)你找他來協(xié)商，你會：A.先說明他的長處以及你信任的原因；B.先令其了解，你欲借這次調(diào)整改善與他關(guān)系的誠意；C.先說明他本次任務(wù)的新角色與權(quán)限〔時(shí)間、金錢、資源〕的范圍；D.先向他分析，這件任務(wù)成功的關(guān)鍵因素；E.先鼓舞他，這次任務(wù)是他邁向主管之路的必經(jīng)挑戰(zhàn)，并表達(dá)你的信心。步驟14.1培育人才由于范姜明積極上進(jìn)、工作表現(xiàn)愈來愈佳。你決定替他安排參加某項(xiàng)為期三天的專業(yè)訓(xùn)練課程，以便使其未來開展所需的技能更臻成熟。但是，問題是這三天范姜明的工作應(yīng)如何處理呢？A.先將范姜明工作分配給其他同仁；B.先請范姜明推薦適宜的職務(wù)代理人；C.先為范姜明的工作指派代理人負(fù)責(zé)；D.先為范姜明說明屆時(shí)工作優(yōu)先級的安排；E.先請范姜明自己解決。步驟14.2訓(xùn)練時(shí)機(jī)假設(shè)由于你將范姜明訓(xùn)練期間的工作分配給其它同仁的措施引起丘顯斌的不滿。他也向你提出另一項(xiàng)為期三天的訓(xùn)練課程時(shí)機(jī)，他想?yún)⒓?，希望你能比照范姜明一樣給予批準(zhǔn)。你應(yīng)該如何？A.拒絕他，并分析他最需要的訓(xùn)練課程；B.拒絕他，并向他解釋選派范姜明受訓(xùn)的原因；C.拒絕他，并強(qiáng)調(diào)訓(xùn)練不是福利；D.拒絕他，并要求他先改良工作績效；E.批準(zhǔn)他，并追蹤其訓(xùn)練后的成效。步驟14.3視為福利由于你安排范姜明的訓(xùn)練，其他同仁紛紛視訓(xùn)練為福利，亦相繼提出請求。此時(shí)，你應(yīng)該：A.召開會議，強(qiáng)調(diào)訓(xùn)練不是福利的觀念；B.完全依照部屬之需求，給予每個人培訓(xùn)的公平時(shí)機(jī)；C.重新評估原先員工訓(xùn)練開展之方案，再與部屬進(jìn)行溝通；D.召開會議，說明本次選派范姜明受訓(xùn)的原因；E.宣布每位部屬合理的訓(xùn)練時(shí)數(shù)及費(fèi)用，使部屬自行運(yùn)用。步驟15.1固執(zhí)己見蘇瑞征年長于你甚多，做事頗為固執(zhí)己見，但大多均能完成你所交付的任務(wù)。不過，這次任務(wù)對他不僅是項(xiàng)新挑戰(zhàn)，對單位績效也十分重要，你不免會疑心，他真的有能力完成嗎？當(dāng)你找蘇瑞征討論這項(xiàng)任務(wù)時(shí)，你會如何開始？A.向他分析，這次任務(wù)與過去任務(wù)所需能力的差異性。B.向他告知，這次任務(wù)預(yù)期的目標(biāo)與成果。C.向他告知，這次目標(biāo)與執(zhí)行方法。D.向他分析，這項(xiàng)任務(wù)可預(yù)見的一些瓶頸，并提出克服困難的方法。E.表達(dá)對他的信任，并提供你針對此任務(wù)所完成的行動方案，供他參考。步驟15.2不被信任由于你的一番話，使蘇瑞征有著不被信任的感覺，他情緒化的表示：如果你要他來負(fù)責(zé)，就請你等著看工作成果，不必討論太多細(xì)節(jié)及過程。此時(shí)，你會：A.向他強(qiáng)調(diào)，本次任務(wù)對單位績效的重要性。并請他表達(dá)，本次任務(wù)預(yù)期的成果及看法；B.鼓勵他用自己的方法開始著手本次任務(wù)，并表示你樂觀其成的態(tài)度；C.向他強(qiáng)調(diào)，你對他的信心，并請他先依照你所提示的原則，開始付諸行動；D.向他致歉，并期勉他在細(xì)節(jié)與過程上盡可能事先做好妥善的規(guī)劃；E.將本次任務(wù)由自己親自執(zhí)行，以防止彼此的爭執(zhí)。步驟15.3一些瑕疵你確實(shí)允許蘇瑞征依照自己的方法行事。不過，在執(zhí)行的過程中，你也發(fā)現(xiàn)他的方法存在著一些瑕疵，盡管這些瑕疵并缺乏于阻礙此任務(wù)的最終成果。此時(shí)，你會：A.提醒他注意方法中的一些瑕疵，并要求自行改良；B.針對這些瑕疵告知他改良之道；C.這些瑕疵既然不至于影響最終成果，還是讓他放手去做吧；D.向他強(qiáng)調(diào)這些瑕疵的不利影響程度，并共同商議解決之道；E.與他約談，肯定他的努力，并設(shè)法了解造成瑕疵的原因。步驟16.1感覺差異最近，你帶著團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行一項(xiàng)新業(yè)務(wù)的開拓工程。你發(fā)現(xiàn)，盡管大家都清楚任務(wù)與目標(biāo)，但是，部屬普遍感覺預(yù)期與實(shí)際有所差異，存在一些能力與技巧上的困難。因此，團(tuán)隊(duì)的士氣急劇下降，工程績效也未能符合原預(yù)定的目標(biāo)。此時(shí)，你會如何重拾團(tuán)隊(duì)成員的信心呢？A.安排相關(guān)專業(yè)能力與技巧方面的訓(xùn)練，以彌補(bǔ)缺乏之處；B.依據(jù)部屬的能力與技巧現(xiàn)有水準(zhǔn)，調(diào)低工程目標(biāo)以使成員增進(jìn)達(dá)成的信心；C.舉辦情感交流的活動，例如：餐會，肯定部屬的辛勞，鼓勵團(tuán)隊(duì)士氣；D.了解部屬能力與技巧方面的困難，給予必要的指導(dǎo)；E.召開腦力激蕩的討論會議，與部屬共商改善對策。步驟16.2漸入佳境你的團(tuán)隊(duì)成員已漸入佳境，而且在運(yùn)作中增加了較以往還更多的溝通與交流以，隨著工程績效上升，而士氣也提高了。他們似乎不再擔(dān)憂能力缺乏的問題，同時(shí)原先的顧慮與猜疑也減少了許多。此時(shí)，在你十分欣慰之余，你將努力于：A.鼓勵部屬表達(dá)不同的意見，嘗試以團(tuán)隊(duì)創(chuàng)意解決問題，邀請成員參與決策。B.給予部屬更多的自由，依他們各自的想法行事。C.提高工程目標(biāo)，使成員更具企圖心，向更高的績效目標(biāo)挑戰(zhàn)。D.保持工作指導(dǎo)的作風(fēng)，以提升部屬的表現(xiàn)水準(zhǔn)。E.訂定明確的作業(yè)程序，使部屬能維持不錯的能力水準(zhǔn)。步驟16.3默契純熟你的部屬彼此共事默契愈來愈純熟，團(tuán)隊(duì)凝聚力愈來愈高，諸多的困難亦能快速地有效解決，甚至超乎原先要求的水準(zhǔn)。此時(shí)，你除了十分喜悅之余，你將努力于：A.拍拍他們的肩膀，讓他們更加把勁，期勉有更卓越的表現(xiàn)。B.給予成員更充分的自主，但期勉他們要為自己的事負(fù)責(zé)。C.指導(dǎo)成員新的工作方法，以使他們不斷接受新的刺激，提升應(yīng)變能力。D.放心地讓他們發(fā)揮，你將精力集中于部門以外的重要事項(xiàng)，例如：取得有效的外部資源、與其他部門的協(xié)調(diào)等。E.加強(qiáng)你與他們個別的緊密溝通，讓他們的意見更受到你的器重。步驟17.1以牙還牙丘顯斌氣急敗壞向你抱怨，有人存心拿走他的一些工具，他希望你能徹底查辦。在沖動的情緒下，他還揚(yáng)言，如果你無法查清楚，他也將如法炮制，你會：A.設(shè)法借給丘顯斌所遺失的工具，并私下詢問其他部屬此事；B.詢問丘顯斌，誰最有可能拿走他工具？并向他所指的對象了解真相；C.請丘顯斌提出具體證據(jù)，否則你將無法進(jìn)行調(diào)查；D.詢問丘顯斌遺失工具的過程，并私下進(jìn)行觀察；E.奉勸丘顯斌勿以牙還牙，并表示將調(diào)查此事。步驟17.2凸顯個性其實(shí)，丘顯斌并未遺失什么工具，他只是借這種時(shí)機(jī)，凸顯自己不容許別人欺侮的剛烈的個性罷了！你決定找丘顯斌聊聊，以期望能改變他這種借題發(fā)揮的壞習(xí)性，你應(yīng)先：A.建議他有關(guān)工具妥善保管的作法；B.詢問他為何要制造工具假遺失的事件；C.希望他改掉這個壞習(xí)性，否則對自己事業(yè)開展不利；D.詢問他一些小時(shí)候被人欺侮的難忘事件；E.詢問他造成個性剛烈的真正原