組織結構案例：靈活權變緊追時代潮流電氣公司的組織機構

1、組織結構案例：靈活權變緊追時代潮流，電氣公司的組織機構 美國通用電氣公司是美國也是世界上最大的電器和電子設備制造公司，它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的14左右。這家公司的電工產(chǎn)品技術比較成熟，產(chǎn)品品種繁多，據(jù)稱有25萬多種品種規(guī)格。它除了生產(chǎn)消費電器、工業(yè)電器設備外，還是一個巨大的軍火承包商，制造宇宙航空儀表、噴氣式飛機導航系統(tǒng)、多彈頭彈道導彈系統(tǒng)、雷達和宇宙飛行系統(tǒng)等。 通用電氣公司是摩根財團掌握的一家大工業(yè)公司。它經(jīng)營了上百年，獲得了巨額利潤，資產(chǎn)雄厚，規(guī)模浩大。1995年8月，全球經(jīng)濟界最權威的刊物之一，美國的幸福雜志(fortune)對1994年度全球企業(yè)按銷售額進行了排序，列出了最大

2、的500家企業(yè)，在這中間，通用電氣公司名列全球第19位。假如將制造業(yè)單獨排列，則通用電氣公司名列全球第8位。聯(lián)合國跨國公司委員會按國外資產(chǎn)額排列的1993年度全球最大的20家跨國公司排行榜中，通用電氣公司名列第5位。在1994年度，通用電氣公司實現(xiàn)銷售收入646.87億美元，利潤47.26億美元，資產(chǎn)額達到1944.84億美元，職工人數(shù)達到22.10萬人。 通用電氣公司之所以能夠飛速發(fā)展，是與該公司能不失時機地調(diào)整自己的組織機構分不開的。20世紀50年月初，該公司就完全采用了“分權的事業(yè)部制”。當時，整個公司一共分為20個事業(yè)部，每個事業(yè)部各自獨立經(jīng)營，單獨核算。 自從上世紀60年月以來，該公

3、司對組織機構進行了三次大規(guī)模的調(diào)整，每次調(diào)整對該公司的業(yè)務發(fā)展都起了很大的作用。 1.20世紀60年月高度分權的利潤中心結構 在20世紀60年月，通用電氣公司有一個高度分權的利潤中心結構。這種結構共分四層，即：公司最高辦公室、大組、部和事業(yè)部。公司最高辦公室下轄10個大組，10個大組共分管45個部，45個部又分管175個事業(yè)部。每個事業(yè)部的銷售額一般不超過50006000萬美元，假如超過這個限額，這個事業(yè)部就分成兩個事業(yè)部。每個事業(yè)部都是一個小的利潤中心，實行獨立核算。各個事業(yè)部之間綻開業(yè)務上的競爭。當時，該公司占統(tǒng)治地位的管理哲學是管理幅度要“小到一個人足以管得起來的程度”。這套高度分權的利

4、潤中心結構，在20世紀60年月曾大大促進了公司的發(fā)展。 但后來該公司遇到了一個新問題，即：公司的銷售額大幅度地增長了，而每個股份的紅利并未隨之增長，與此同時，公司的投資酬率也下降了。出現(xiàn)這種狀況的原因是：由于事業(yè)部數(shù)目的猛增，事業(yè)部之間在競相使用公司各種資源時產(chǎn)生了重復的現(xiàn)象。在20世紀60年月的富強時期，沒有對公司各下屬企業(yè)的前途進行充分的比較就進行投資，而實際上并非全部下屬企業(yè)都需要投資。有些企業(yè)應當盡力使其利潤不斷增長，但由于這些企業(yè)在將來可能被淘汰，因此，并不需要對其進行大量投資；而另一些企業(yè)因為很有發(fā)展前途，則應為其今后的需要大量投資。 鑒于上述狀況，通用電氣公司開頭建立新的計劃和管

5、理制度。 2.20世紀70年月的戰(zhàn)略性計劃 為了適應新的形勢，通用電氣公司在20世紀70年月開頭制定戰(zhàn)略性計劃。從組織機構上說，該公司在原來的事業(yè)部和大組的基礎上，又建立了一種制定戰(zhàn)略性計劃的單位戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位。這些戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位的規(guī)模不一，原來的大組、部和事業(yè)部都可成為戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位(當然，也有的大組、部和事業(yè)部不劃為戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位)。在全公司共建立了43個戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位。這樣，該公司就形成了雙重結構，新建的戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位是一種計劃機構，其任務是制定戰(zhàn)略，原有的組織系統(tǒng)和機構的任務是執(zhí)行戰(zhàn)略。新建的戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位在原來的組織系統(tǒng)中，仍保留原來的大組、部、事業(yè)部等編制。在改組后的

6、體制中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領導機構執(zhí)行局，專管長期戰(zhàn)略計劃，負責和政府打交道以及研究稅制等問題。執(zhí)行局下面設5個“執(zhí)行部”(包括消費類產(chǎn)品服務執(zhí)行部、工業(yè)產(chǎn)品零件執(zhí)行部、電力設備執(zhí)行部、國際執(zhí)行部、技術設備材料執(zhí)行部)，每個執(zhí)行部由一名副總經(jīng)理負責。各事業(yè)部的日常事務，以至有關市場、產(chǎn)品、技術、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必需向公司最高領導機構報告，而現(xiàn)在則分別向各執(zhí)行部報告就行了。這5個執(zhí)行部加上其他國際公司，分別由兩位副董事長領導。此外，財務、人事和法律3個參謀部門直接由董事長領導。 在建立了制定戰(zhàn)略性計劃的機構之后，下一步就是采用一種制定計劃的新的程序。這個程序為：任務形勢

7、分析制定目標制定戰(zhàn)略制定計劃制定應變計劃。 在采用上述程序時，主要是靠一步一步地進行分析。例如，在觀看和分析外界環(huán)境時，通用電氣公司考慮到社會、經(jīng)濟、政治和技術的發(fā)展趨勢等因素，以及其在過去和將來會如何影響到市場、顧客、競爭對手、各種工業(yè)和供應廠商，并由此找動身展機會和對公司的威逼。當分析到本公司的資源時，應考慮到本公司設計、生產(chǎn)、銷售、資金和管理等方面的能力，并由此可找到本公司的優(yōu)勢和劣勢。當分析到企業(yè)目標時，應考慮到公司股東、貨款方、顧客、雇員、供應廠商、政府和社會的期望，并辨別出每一個因素如何指導和限制著企業(yè)的發(fā)展。經(jīng)過這樣一步一步的分析，公司就會查找出特別有效的戰(zhàn)略。 在采用了上述制定

8、戰(zhàn)略性計劃的程序之后，該公司還規(guī)定了一些共同遵守的原則。這些原則是： （1）全部管理人員都要參與戰(zhàn)略計劃的制定和學習。該公司的320名高級管理人員，要集中四天時間進行戰(zhàn)略性計劃的研究和制定。428名計劃工作人員，要集中兩周時間全部完成戰(zhàn)略性計劃的制定工作。全公司的一萬名各級經(jīng)理人員，要用一天時間來了解戰(zhàn)略性計劃的內(nèi)容。 （2）制定執(zhí)行計劃的時間表，以便按時對計劃進行檢查，并通過預算對不同的計劃供應資金、人力和原材料。 （3）每個戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位每年都把自己的產(chǎn)品劃分為四類：a投資增長類，其產(chǎn)品在市場上還有一定的發(fā)展前途；b選擇盈利類，其產(chǎn)品在市場上還有一定發(fā)展前途；c選擇盈利類，其產(chǎn)品在市場上

9、還能賺取一定利潤，但前途已經(jīng)不大；d業(yè)務萎縮類，其產(chǎn)品在市場上已開頭走下坡路。在投資時，對第一類產(chǎn)品應當予以優(yōu)先照看，對第二類產(chǎn)品予以一般照看，對第三類產(chǎn)品要視利潤多少來確定投資的數(shù)量，對第四類產(chǎn)品則要漸漸撤回所投資本。 （4）對戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位的經(jīng)理人員實行嘉獎制度。對于這些經(jīng)理人員的考核，主要是看他們對公司的全面的貢獻如何。對生產(chǎn)投資增長類產(chǎn)品的企業(yè)的經(jīng)理人員來說，當他們的行動和計劃能為全公司帶來長遠利益時，他們便會得到更多的嘉獎。對生產(chǎn)業(yè)務萎縮類產(chǎn)品的企業(yè)的經(jīng)理人員來說，嘉獎的多少主要取決于他們能否在短期內(nèi)為公司賺取更多的利潤。把嘉獎與戰(zhàn)略性的任務聯(lián)系起來，有助于克服那種不顧企業(yè)本身的實

10、際潛力，而使業(yè)務盲目增長的傾向。 3.20世紀80年月的戰(zhàn)略性管理 通用電氣公司在20世紀70年月制定戰(zhàn)略性計劃方面所取得的成功，促使該公司走向80年月的戰(zhàn)略性管理。 為了應付快速變化的外界環(huán)境，該公事將連續(xù)保留計劃機構(即戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位)和原有的生產(chǎn)單位。在公司規(guī)模日益擴大的狀況下，該公司建立了一個新的管理層大部。大部介于公司執(zhí)行辦公室和每個獨立的戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位之間，公司共有六個大部。大部的經(jīng)理對下屬戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位的經(jīng)營好壞負有責任，他們負責審查這些下屬的戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位的戰(zhàn)略性計劃，并負責制定大部的戰(zhàn)略。大部的戰(zhàn)略不僅包括如何向各戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位安排資源，而且還要在下屬各戰(zhàn)略計劃經(jīng)營

11、單位主營的范圍之外制定業(yè)務發(fā)展計劃。為了處理更加復雜的業(yè)務，該公司將原來只在一個管理層制定戰(zhàn)略性計劃的做法，擴大到在若干管理層制定戰(zhàn)略性計劃?，F(xiàn)在，該公司除了4050個戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位有自己的戰(zhàn)略性計劃之外，六個大部和全公司都有自己的戰(zhàn)略性計劃，這些上層的計劃不是下層計劃的簡潔的綜合。 每個管理層的計劃都有不同范圍，每個管理層的計劃都要給公司增加新的價值，而且這些計劃的指標都必需統(tǒng)一起來。公司用統(tǒng)一的指標來說明不同范圍內(nèi)的不同問題。例如，假如整個公司的增長指標要快于國民生產(chǎn)總值的話，那么消費品和服務大部的增長指標，就應當快于國民生產(chǎn)總值中的消費品部門，生產(chǎn)電視機的戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位的增長指標，就

12、應當快于整個電視工業(yè)。在詳細的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略中，生產(chǎn)電視機的企業(yè)可以將業(yè)務伸人鄰近的視聽設備領域，消費品和服務大部可以將業(yè)務伸人到旅游服務領域，而整個公司可以考慮把多樣化的經(jīng)營發(fā)展到農(nóng)業(yè)領域?？傊?，該公司認為，不同的范圍、新增加的價值和統(tǒng)一的指標，這三者是制定多層次戰(zhàn)略計劃的中心思想，也是在統(tǒng)一的指標下進行分權管理的中心思想。 該公司處理復雜業(yè)務的第二個方法，是在多種業(yè)務間制定戰(zhàn)略性計劃。其形式之一是制定資源計劃。在公司和大部一級，公司對各種不同業(yè)務部門的職能財務、人事、技術、生產(chǎn)和銷售等進行觀看，以求找出節(jié)約資源的方法。 在各種業(yè)務之間制定統(tǒng)一計劃的第三種方法是進行國際協(xié)調(diào)。該公司正試圖采用一

13、種正式的程序將世界范圍內(nèi)的計劃協(xié)調(diào)起來。 通用電氣公司從20世紀60年月的分權管理發(fā)展到70年月的戰(zhàn)略性計劃的制定，接著又發(fā)展到80年月的戰(zhàn)略性經(jīng)營管理，這種管理組織制度的演變適應了該公司不斷擴大的規(guī)模和經(jīng)營多樣化的發(fā)展，因而給該公司帶來了巨大的收益。4.科研組織體制通用電氣公司特別重視科研工作，而且已有悠久的歷史。從公司成立后的第二年，就有一位德國青年數(shù)學家斯坦梅茲搞科研工作，1990年即成立試驗室。據(jù)1970年美國工業(yè)研究報道，該公司共有207個研究部門，其中包括一個研究與發(fā)展中心和206個產(chǎn)品研究部。共有科研人員17200余人，占公司職工總人數(shù)的4。1973年通用電氣公司共有3100名獲

14、得技術學位的專業(yè)人員，其中半數(shù)以上從事研究與發(fā)展工作。1972年，公司科研總費用超過8億美元，其中3億美元由本公司擔當，5億美元主要用于和美國政府訂立合同的研究與發(fā)展工作上。 通用電氣公司的科研工作分為基礎理論和應用研究兩個方面。它的研究與發(fā)展中心從事于這兩方面的工作，而著重于基礎理論研究，為全公司服務，同時對各行業(yè)共性的一些課題進行聯(lián)合研究。從1968年起，這個研究試驗室正式命名為研究與發(fā)展中心，到1973年共有工作人員17000多人，其中325人是物理學博士。目前，由公司的一名副總經(jīng)理兼任研究與發(fā)展中心的主任。 前，由公司的一名副總經(jīng)理兼任研究與發(fā)展中心的主任。 這個研究與發(fā)展中心下面設兩

15、個研究部：即材料學與工程部(分4個研究室)以及物理科學與工程部(分5個研究室)。此外有3個行政管理部：研究應用部，下設對外聯(lián)絡、計劃分析、人事研究、情報研究等四個科室，負責將研究成果快速推廣到公司的各個生產(chǎn)部門，并在通用電氣公司以外建立廣泛的技術聯(lián)系；研究管理部，負責管理試驗工廠及服務站，領導財會科、設備科和福利科；法律顧問部，由11人組成，負責專利的審議、創(chuàng)造的評價和專利應用方面的法律事務。此外，公司的206個產(chǎn)品研究部門則一般設在產(chǎn)品生產(chǎn)廠四周，研究人員大致在幾十人到數(shù)百人之間，重點放在應用研究方面。 【案例評析】 組織結構的科學合理是一個組織能夠很好履行其職能的核心要件。一個組織假如不能依據(jù)時代變遷與職能轉變的要求相應地進行組織結構調(diào)整，其管理便會趨于僵化，勢必會阻礙公司業(yè)務的發(fā)展。通用電氣公司之所以能