漕溪北路廳賣場化運營經驗分享

上海電信漕溪北路營業(yè)廳

丁勇門店轉型經營經驗分享問題呈現(xiàn)與分析營業(yè)廳概況店面經營管理創(chuàng)新經營效果與現(xiàn)狀目錄營業(yè)廳概況營業(yè)廳概況人員分布效勞區(qū)域效勞區(qū)域約55平方公里。東迄瑞金一路，南到羅城路〔港口〕，西起虹橋路、虹梅路，北至巨鹿路、華山路。主要效勞徐匯區(qū)，與盧灣區(qū)、長寧區(qū)、靜安區(qū)、閔行區(qū)四區(qū)接壤。區(qū)域內有徐家匯知識文化綜合商務區(qū)；漕河涇開發(fā)區(qū)；衡山路——復興路歷史文化風貌區(qū)；楓林生命健康科學園區(qū)；濱江休閑居住商務區(qū)以及上海鐵路南站現(xiàn)代交通商貿效勞區(qū)六大功能區(qū)。效勞參謀13人臺席受理15人〔不含政企、客戶維系、賬單繳費人員終端銷售15人增值效勞〔配件5人、3G輔導4人、舊機回收2人〕客流情況日均客流500人次雙休日、月底可達800人次左右凌云長橋華涇鎮(zhèn)瑞金一路巨鹿路羅城路（港口）虹梅路徐匯區(qū)區(qū)界南區(qū)局局界門店轉型實施背景集團戰(zhàn)略隨著集團將戰(zhàn)略重心從套餐新增轉向以終端引領套餐的賣場化改造，作為銷售一線的天翼賣場渠道，其管理模式、現(xiàn)場布局亟需調整，以契合集團戰(zhàn)略轉型開展的要求一體化管理雛形營業(yè)廳為了統(tǒng)一全員思想、標準全員行為，將現(xiàn)有營業(yè)廳管理規(guī)章制度延伸至終端銷售人員，統(tǒng)一思想、標準行為、制定規(guī)章制度以及人員和內容的全面覆蓋，提升營業(yè)廳的整體營銷能力和效勞質量，明確規(guī)定管理關系、人員配置、資源整合、鼓勵制度等，讓營業(yè)廳日常運作有機的結合，使得營業(yè)廳和終端銷售人員在對各方面工作及銷售進行總體的調控營業(yè)廳轉型隨著通信和互聯(lián)網技術的不斷開展，電信市場的競爭正在進入一個嶄新階段，客戶的通信需求和消費習慣在不斷改變。作為上海電信的銷售前沿——自營渠道的營業(yè)廳必須同步進行變革。變革包括：一是業(yè)務轉型——從提供傳統(tǒng)話音、寬帶業(yè)務變革為提供3G移動、寬帶和固話等綜合通信效勞。二是營銷轉型——從傳統(tǒng)的單一賣產品變革為以體驗式營銷引領，提供一站式效勞+營銷的組合。賣場化改造初期以集團公司提出營業(yè)廳賣場化改造的戰(zhàn)略為宗旨，漕溪北路營業(yè)廳于2021年進行了賣場化的第一期改造，以體驗式效勞為主旨，以終端引領銷售，通過一年的嘗試，取得初步成效，營業(yè)廳終端、C網量較以往提升明顯。為進一步打造賣場化營業(yè)廳奠定根底。問題呈現(xiàn)與分析營業(yè)廳概況店面經營管理創(chuàng)新經營效果與現(xiàn)狀目錄

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銷售型廳店銷售管理機制創(chuàng)新問題呈現(xiàn)問題分析營業(yè)廳概況與背景問題呈現(xiàn)與分析店面經營管理創(chuàng)新經營效果與現(xiàn)狀目錄店面經營管理創(chuàng)新店面經營管理創(chuàng)新店面經營管理創(chuàng)新CHAPTER1一體化銷售管理一體化管理概述第一階段：賣場化改造前的內部準備。由營業(yè)廳店長對廳內所有銷售人員〔自有營業(yè)員、代理商店員、廠商促銷人員〕進行統(tǒng)一安排，與營業(yè)廳日常運作有機的結合，最終實現(xiàn)一體化管理。特別是側重提高營業(yè)廳整體銷售人員的積極性，更好地促進移動業(yè)務〔終端〕的開展。并且建立考核模式，強化營業(yè)廳人員整體的效勞意識以及營銷意識，從而實現(xiàn)營業(yè)廳盈利的目標。第二階段：對銷售人員售前、售中、售后的管理。區(qū)局下發(fā)銷售指標后由店長對店內所有銷售人員進行二次分配，包括代理商店員以及廠商促銷人員。通過時時檢測指標完成情況進行調整。并且店長全面負責制定營業(yè)廳所有銷售人員的績效考核標準，其中包括效勞、考勤及銷售等工程的權重，每月根據(jù)各崗位人員的完成情況進行績效發(fā)放。第三階段：駐店商真正進入角色，融入門店經營，人員崗位的設立更趨于融合，比方代理商店員一同參與銷售參謀分組中對抗，并且實現(xiàn)雙方銷售目標統(tǒng)籌規(guī)劃等，通過前兩個階段的管理經營下，營業(yè)廳銷售人員已融為一體，共同進退。一體化管理成效根據(jù)一體化銷售管理實施要求，銷售柜臺人員承擔電信套餐營銷的工作，經過前期的業(yè)務培訓，口徑的標準，從原先的0銷量到至今300線/月的C網開展量，占營業(yè)廳總開展量的25%左右，提升營業(yè)廳整體銷量一體化銷售管理讓門店店長被賦予更高的權利，對銷售柜臺人員管理更為具體，對店內人員的招聘、調整和清退有建議權，可以根據(jù)營業(yè)廳內業(yè)務開展的實際情況實時安排、調整廳內人員工作。自通過實施以來，原終端銷售人員18人精簡人員至13人，其中更換5人，清退5人。通過對廳內人員組織架構進行調整、明確各崗位職責要求，制定相應的標準進行考核，鼓勵鞭策營業(yè)員立足本崗，相互協(xié)調，提升營業(yè)廳整體銷售、效勞氣氛。每日定時定點所有區(qū)域、人員、設施設備、整體環(huán)境、行為標準、效勞標準、業(yè)務處理、平安方面進行全方位確認，特別是針對公司檢查出的熱點問題效勞標準、主動推薦、終端演示體驗、單片發(fā)放等根底效勞要求，進行了重點整頓和檢查，存在問題的明顯減少，使得營業(yè)廳整體評分上升明顯。CHAPTER2店長自主權力提升店面經營管理創(chuàng)新店長自主權利提升自開展店面經營管理創(chuàng)新活動以來，店長得到更大的發(fā)揮空間，并且得到渠道中心的大力支持與協(xié)同，使店長的自主經營更無后顧之憂。在區(qū)局渠道中心的支撐下自主引進專業(yè)貼膜及配件站、3G魔法桌、舊機回收站等，擴展營銷思路，以多變的形式吸引客戶。自主引進店長自主權利提升——3G魔法桌背景智能機激活率以及首日20M達標率是營業(yè)廳重點考核工程之一，考核之初由終端代理商負責，但成效較差。引入營業(yè)廳為了提高指標考核成效，引入專業(yè)的3G輔導員，并且通過魔法桌的引入帶動營業(yè)廳流量經營工作開展，使得智能機激活率以及首日20M到達率較之過往提升明顯。通過店長與3G魔法桌協(xié)調溝通推出相關活動，用以維系老用戶，指導用戶后續(xù)如何對于流量的使用等，為營業(yè)廳拉動收入。模式3G魔法桌還可以提供用戶專業(yè)的常用熱門軟件下載，照片打印、二維碼掃描等業(yè)務，多功能的配備以及新穎的形式也為營業(yè)廳帶來了人氣。店長自主權利提升——舊機回收背景隨著電子產品升級換代的速度日益提升，舊終端淘汰率逐年上升，如何利用契機為營業(yè)廳帶來營銷是營業(yè)廳所需要思考的問題，舊機回收機制便孕育而生，成為營業(yè)廳提升智能機銷量的武器。運行鑒于終端鑒定、回收具有一定的專業(yè)性，無法由代理商直接接手。所以經過種種考核與資質認定，最終與專業(yè)的舊機回收機構波特網達成合作協(xié)議，由他們公司在營業(yè)廳設立回收專柜，并指派專人進行現(xiàn)場的鑒定、評估等工作。波特網自主研發(fā)數(shù)據(jù)庫，通過標準、統(tǒng)一的價格評估標準，相比其他的回收機構其回收價格的更加合理。進駐營業(yè)廳的人員都進行崗前專業(yè)培訓，在與用戶溝通時能提供最專業(yè)的效勞及解答。流程為了標準操作，躲避資金流動的風險，舊機回收人員不允許與用戶發(fā)生現(xiàn)金交易，而是采用三聯(lián)單的形式用戶憑單在購新機時抵扣，收工后代理商再與之結算。模式營業(yè)廳通過專業(yè)回收團隊的引進，不僅解決了用戶終端閑置的問題，也帶動營業(yè)廳高端機的二次營銷以及異網用戶購雙網雙待的成功率，現(xiàn)營業(yè)廳月咨詢量1500人次左右，月回收量600臺次左右，異網用戶購機量300臺次左右。店長自主權利提升——配件/貼膜區(qū)背景營業(yè)廳現(xiàn)如今逐步向終端引領的方向開展，終端已成為營業(yè)廳銷售的重點工作，而其衍生周邊產品也變成了吸引用戶選擇在營業(yè)廳購置的終端的幫手，所以營業(yè)廳也特別重視各類配件、貼膜等周邊產品的陳列與銷售。成立伊始，由代理商自己承包，但配件質量差、效勞不專業(yè)、效勞工程少、效勞人員少等成為了營業(yè)廳的詬病，反而拉低營業(yè)廳整體銷量，改革工作刻不容緩。引入因此，經過層層篩選以及比較后引入新的配件商，銷售品項多、更具有效勞的層次性，除了豐富的配件銷售外更注重銷售的效勞工作，如定期聯(lián)系用戶到廳清洗，根據(jù)用戶需求購置更換貼膜種類等，模式如今在用戶選購后，在配件區(qū)可以享受一系列的美容、保養(yǎng)等，為用戶解決了后顧之憂，通過配件定期促銷等活動，與營業(yè)廳整體活動交相輝映，吸引用戶對終端的選購，自引入至今，配件區(qū)月均銷售額5萬左右，拉動了營業(yè)廳整體收入。CHAPTER3管理機制改革店面經營管理創(chuàng)新管理機制改革——布局調整改造前改造后管理機制改革——布局調整今年7月初，營業(yè)廳在原有賣場化改造的根底上，對格局進行再次調整，將叫號機、咨詢臺后置在營業(yè)廳專區(qū)，突出銷售區(qū)域的陳列面積以及增設展示區(qū)，展示營業(yè)廳優(yōu)惠活動，以及為室內炒店提供有力的場所，組織參與游戲等吸引用戶入店。通過整體布局的調整，有效增加用戶與銷售區(qū)域的觸點，最終實現(xiàn)廳內銷量的提升。管理機制改革——銷售氣氛營造營業(yè)廳為了增加廣告宣傳的滲透率以及提升用戶的認知，利用營業(yè)廳有限的場地營造無限的營銷氣氛。其中在營業(yè)廳各區(qū)域指示牌上張貼熱門機型廣告得到用戶的廣泛關注，以及利用廁所營造銷售氣氛管理機制改革——雙線管理管理機制改革——管理崗考核日常管理：1、全面負責營業(yè)廳日常效勞、業(yè)務、現(xiàn)場、人員、投訴、質量等相關工作。2、根據(jù)營業(yè)廳的客流、營業(yè)員的實際情況等動態(tài)排版3、。。。運營管理：1、實物量、酬金目標2、分解至各區(qū)域、至人3、。?！，F(xiàn)場管理：1、落實和執(zhí)行各項規(guī)章制度，負責營業(yè)員儀容儀表、效勞標準、勞動紀律、及現(xiàn)場的突發(fā)事件的管控工作2、及時了解當日營銷數(shù)據(jù)，較平時是升是降，找出原因，尋找提高銷量的方法3、。。。業(yè)務推進1、新業(yè)務及各類通知傳達與落實；對投訴熱點進行告知與分析，防止再次發(fā)生共性問題；近期效勞情況與效勞質量分析。尋找提升營銷方法，宣布當天目標。2、檔案、稽核、投訴處理跟進與處理，共性問題做到共享3、。。。管理機制改革——管理崗考核

物料管理1、負責協(xié)議書、宣傳資料、禮品等訂購與發(fā)放，及配合小廳物料發(fā)放工作；將物料根據(jù)公司要求，進行合理布置與擺放；及時補充現(xiàn)場各類協(xié)議書、單片等。2、負責賬單、發(fā)票、跟蹤單、UIM卡等各類票據(jù)的發(fā)放與回收工作，并做好日報、月報。辦公用戶領用等3、。。。投訴處理1、負責接待并處理現(xiàn)場投訴用戶，記錄相應問題及處理結果；遇有難度及重大投訴及時上報，做好用戶安撫工作，并做好追蹤，直至問題解決。2、USBKEY、保險箱鑰匙的發(fā)放工作，并做好領用登記3、。。。管理機制改革——指標考核量質并行將營業(yè)廳引導員崗位分成效勞崗以及銷售崗，效勞崗位側重量、銷售崗位側重質，相互協(xié)調、相互結合，完善指標完成情況，確保營業(yè)廳保質保量完成銷售任務，最大化實現(xiàn)營業(yè)廳盈利。管理機制改革——分組比拼開展背景在整個營業(yè)廳銷售工作中，銷售參謀作為中堅力量，必須做到效勞和銷售相結合?，F(xiàn)營業(yè)廳共有銷售參謀12人，按照競賽機制進行分組，以起到相互競爭，相互催促，提高工作飽和度的效果創(chuàng)新格局將12人分成A、B、C三組，A、B組為銷售組，C組為效勞組，根據(jù)銷售成績優(yōu)劣進行劃分，A、B各3人，以銷售為主，效勞為輔，C組6人效勞為主，銷售為輔輪崗機制月底，A、B兩對以組為單位根據(jù)當月的銷售以及效勞加扣分情況進行輪崗，落后的一組與C組前三名〔以效勞考評為依據(jù)進行排名〕進行輪崗，目的在于由效勞帶動銷售，效勞是銷售的根底崗位分配每天A、B兩組各兩人上班，共計4人，專職銷售，C組上班人數(shù)為4-5人，各司其職，不得擅自離崗，如需離崗需與其他人員替換，否那么將扣除相應的分數(shù)“3連冠〞獎勵對于連續(xù)3個月都取得賽馬機制比賽的組，給予額外的獎勵。管理機制改革——引進人員的考核機制建立配件、3G魔桌法、舊機回收等區(qū)域引進人員考核制度，以營業(yè)廳自有人員的標準進行考核，在營業(yè)廳實現(xiàn)一體化管理的模式上標準效勞形態(tài)，強化效勞意識以及營銷意識。3G魔法桌的人員輔導用戶首日20M比例≥95%新入網用戶輔導率≥98%輔導用戶做到“三必三提〞，后續(xù)追蹤輔導實現(xiàn)“三七二十一〞舊機回收人員參加營業(yè)廳開展的促銷活動，參與率達100%要求對定向用戶撥打參與舊機回收換新機活動，要求新套餐轉換率達50%以上營業(yè)廳整體智能機指標10%，并且收取固定攤位租金5000元，根據(jù)完成率遞減。配件銷售人員銷售額銷售指標〔5%〕管理機制改革——銷售工作小組統(tǒng)籌監(jiān)管管理機制改革——優(yōu)化受理流程2021年8月1日，營業(yè)廳甩單受理組正式成立?；I備多月，精心籌劃，甩單受理組成員以嶄新的姿態(tài)亮相于眾。甩單受理組成立旨在解放營業(yè)廳前臺受理的壓力，分流用戶，以及跟蹤受理業(yè)務防止用戶來回奔波等。甩單受理組的成立，區(qū)局渠道中心專門開發(fā)營業(yè)預受理系統(tǒng)便于前后臺聯(lián)動，并且通過測試不斷優(yōu)化。前臺受理營業(yè)員僅需將用戶需求上傳，后臺受理組接單后完成后續(xù)跟蹤業(yè)務的受理、調賬等工作，前臺與用戶約定時間簽字確認即可。成立至今接單月均約10000件，營業(yè)廳用戶排隊等候時長30分鐘以內占比提升了近5%。此舉不僅大大提升營業(yè)廳效勞效率，縮短排隊等候時長和業(yè)務處理時長，對營業(yè)廳進行分流，還能減輕營業(yè)員受理重擔，將更多的精力投入到銷售工作中，以此提升營業(yè)廳整體銷量。漕溪北路營業(yè)廳作為試點，將受理組后移作為典范，后續(xù)將復制推廣成功經驗至區(qū)局其他自有營業(yè)廳。管理機制改革——數(shù)據(jù)支撐公司、區(qū)局中心對門店進行調研，整合店長根據(jù)各門店情況所提出數(shù)據(jù)需求，定期下發(fā)相關店銷數(shù)據(jù)，用戶門店用戶開展的支撐，并且門店通過對撥打數(shù)據(jù)的分析，因時制宜調整。數(shù)據(jù)的周期性相關數(shù)據(jù)在第二天上午發(fā)送到門店，便于門店及時了解銷售工作情況，根據(jù)數(shù)據(jù)及時調整策略。數(shù)據(jù)的滲透度除了有門店總的各項數(shù)字完成情況外，另提供門店內各營業(yè)員完成情況明細，一是可以及時了解個人完成情況并通報，二是對營業(yè)員能力素質評定依據(jù)之一，三是分析差異化發(fā)生的原因〔比方是否分配的指標不合理、宣貫不到位、營業(yè)員掌握度出現(xiàn)問題需要幫助等〕數(shù)據(jù)的范圍1〕業(yè)務開展考核明細包括完成數(shù)、完成率、后續(xù)每天需完成量2〕所獲得的業(yè)務酬金具體數(shù)值3〕終端銷售數(shù)量及可結算到的終端酬金4〕3G輔導酬金店面經營管理創(chuàng)新CHAPTER4深化炒店經營炒店經營