【S公司技術(shù)人員績(jī)效考核問題及完善建議（數(shù)據(jù)圖表論文）13000字】

1S公司技術(shù)人員績(jī)效考核問題及完善對(duì)策研究?jī)?nèi)容摘要：績(jī)效考核對(duì)于保證公司績(jī)效管理效果、提升員工對(duì) 2(一)研究背景 (二)研究目的及意義 3(三)國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀 3 3 4二、核心概念及理論基礎(chǔ) 4 4 4 5(二)理論基礎(chǔ) 5 5 6三、S公司技術(shù)人員績(jī)效考核現(xiàn)狀分析 7(一)公司簡(jiǎn)介 7(二)公司技術(shù)人員績(jī)效考核工具 8 8 8(三)公司技術(shù)人員績(jī)效考核流程 四、S公司技術(shù)人員績(jī)效考核現(xiàn)存問題 (一)績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定不科學(xué) (二)績(jī)效考核內(nèi)容設(shè)置不合理 (三)績(jī)效考核周期過短 (四)績(jī)效考核結(jié)果沒有得到有效的應(yīng)用 五、S公司技術(shù)人員績(jī)效考核改進(jìn)對(duì)策研究 (一)基于工作分析完善績(jī)效考核指標(biāo) (二)基于技術(shù)人員的工作特點(diǎn)設(shè)定合理的績(jī)效考核周期 (三)建立科學(xué)的績(jī)效反饋機(jī)制 (四)加強(qiáng)績(jī)效考核溝通環(huán)節(jié) 參考文獻(xiàn) 一、緒論隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，經(jīng)濟(jì)增速放緩，企業(yè)間市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也愈趨激烈。企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是人才之間的競(jìng)爭(zhēng)，人力資源管理對(duì)于企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)展至關(guān)重要?？?jī)效管理作為人力資源管理的核心，也引得了諸多學(xué)者的關(guān)注與研究?？?jī)效考核可能存在種種問題和不足，但績(jī)效考核的實(shí)踐過程卻證明不搞績(jī)效考核的公司最終會(huì)被市場(chǎng)所淘汰?？?jī)效考核作為績(jī)效管理中重要的組成部分之一，對(duì)于保證公司績(jī)效管理效果、提升員工對(duì)公司的信任度和歸屬感具有重要意義。因此，績(jī)效考核也需要受到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的更多關(guān)注與重視?？?jī)效考核策略的有效實(shí)施，可以促進(jìn)公司員工的績(jī)效提高，進(jìn)而提升整體績(jī)效，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。相反，若企業(yè)績(jī)效考核策略不完善，將會(huì)產(chǎn)生損害員工利益，工(二)研究目的及意義現(xiàn)狀開始，運(yùn)用目前的績(jī)效理論和工具，對(duì)S公司績(jī)效評(píng)通過對(duì)S公司績(jī)效考核實(shí)踐的研究以及對(duì)S公司的深入調(diào)查，深刻認(rèn)識(shí)到在企業(yè)人(三)國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀與公司績(jī)效存在著一定的關(guān)系和差異效應(yīng)I?。PKWisniewski和EACarroll等人(2011)探討了技術(shù)過載的三個(gè)維度與知識(shí)型員工工作績(jī)效(按性別分層)之間的關(guān)系。他們的產(chǎn)生積極影響。Maofeng,Li(2017)在他的研究中提到知識(shí)型員工在現(xiàn)代組織中扮演在績(jī)效考核工具和方法上，范征(2016)以公司中層管理人員為研究對(duì)象，深入探討了KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法和360°考核法，將兩種方法組合應(yīng)用，對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的提意義。王炳成和丁浩(2017)將員工績(jī)效考核方法分成了三類，分別是特質(zhì)類方法、行影響，其中特質(zhì)類影響程度最大，行為類次之，結(jié)果類最小。在績(jī)效考核的反饋和結(jié)果應(yīng)用中，吳進(jìn)強(qiáng)和方健能(2018)在《淺談公司績(jī)效考核一步完善公司績(jī)效考核的反饋體系和結(jié)果應(yīng)用I8]。王蕊(2015)指出績(jī)效反饋的價(jià)值主協(xié)商下一考核周期的工作目標(biāo)和考核計(jì)劃I?。邵敏和張旭昆(2010)提出績(jī)效評(píng)價(jià)與反題都是大同小異。張維東(2016)、邵麗麗(2017)以及張玉梅(2018)等人相繼提出 (2017)提出相對(duì)比較具體的問題：不清楚考核目的、不理解考核績(jī)效的考核工作、以(一)核心概念2、績(jī)效考核的內(nèi)涵績(jī)效考核又稱為績(jī)效評(píng)估(performanceappraisal),最早它被定義為“將員工個(gè)人的在職績(jī)效和行為進(jìn)行評(píng)估，已達(dá)到評(píng)估其培訓(xùn)需求，確定合適的任職人員，進(jìn)行適當(dāng)?shù)男匠暾{(diào)整以及升職的目的”。在當(dāng)代管理實(shí)踐中，績(jī)效考核就是管理者或者相關(guān)的管理人員對(duì)職工的工作行為和工作結(jié)果進(jìn)行考核的一個(gè)過程，它并不是單純地為了考核而考核，其目的在于通過績(jī)效考核來確認(rèn)職工的工作水平，并且希望能夠通過合理地應(yīng)用(二)理論基礎(chǔ)馬斯洛的需求層次理論把人的需要主要分為生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要五個(gè)層次。馬斯洛認(rèn)為，只有在部分滿足低水平的需求后，高水平的需求可能會(huì)成為行為的重要決定因素。這七件東西一步步走。當(dāng)下一個(gè)層次的需求基本上得到滿足時(shí)，追求下一個(gè)層次的需求就是行為的驅(qū)動(dòng)力。但是，這種需求的逐漸上升并不遵循“全部”或“無”,也就是說，在一種需求100%得到滿足之后，將出現(xiàn)另一種需求。事實(shí)上，在正常情況下，社會(huì)中的大多數(shù)人的基本需求都得到部分滿足。1959年，美國(guó)行為學(xué)家赫斯伯格提出了雙因素理論，又稱保健因素理論。這是赫茨伯格對(duì)許多調(diào)查參與者的訪談，目的是收集他們對(duì)自己的工作不滿不滿的原因以及他們對(duì)自己工作的不滿。雙因素理論認(rèn)為，在激勵(lì)人們時(shí)，人們對(duì)工作的滿意度的因素被稱為激勵(lì)因素；人們可能對(duì)工作不滿意的因素被稱為保健因素。有兩種不同的因素。他們彼此獨(dú)立，同時(shí)以不同的方式影響人們的行為。2、360°考核360度績(jī)效考核體系也被稱為全景式反饋或者多元評(píng)價(jià)，最早由英特爾公司提出并360度評(píng)估方式比來源單一的評(píng)價(jià)方法更為公正、客觀、準(zhǔn)確、真實(shí)、可信。組織獲得更好的職業(yè)發(fā)展。360度評(píng)估的存在對(duì)思維行為(創(chuàng)造和實(shí)施)的影響比對(duì)應(yīng)的“有夠獲得對(duì)部門單位或員工更準(zhǔn)確的評(píng)估信息。(3)可以反映出對(duì)同一評(píng)估考核對(duì)象來自不同源的不同的評(píng)價(jià)。這使得管理者可以獲得更加全面客觀的評(píng)價(jià)信息。(4)考核對(duì)組織的某個(gè)階段來講，可能考核帶來的價(jià)值會(huì)與成本不相匹配。(2)成為某些員工考核培訓(xùn)難度比較大。360度評(píng)估需要組織全員的有效參與，這就需要組織加強(qiáng)全員考S公司技術(shù)人員績(jī)效考核現(xiàn)狀分析(一)公司簡(jiǎn)介多平方米，現(xiàn)有員工約120人，專職從事生產(chǎn)技術(shù)和質(zhì)量管理的人員有10名，能生產(chǎn)加工各種款式、規(guī)格、多種顏色的乳膠八字拉力器。公司占地面積14000平方米，建筑面積6000平方米，其中生產(chǎn)及倉(cāng)儲(chǔ)場(chǎng)所(含10萬級(jí)凈化車間)5000平方米，現(xiàn)已經(jīng)營(yíng)了工人解決問題。公司技術(shù)人員僅16人，其年齡結(jié)構(gòu)和學(xué)歷結(jié)構(gòu)分布如下圖2和圖3所示。其中年齡在20歲到30歲的員工占比56%,30歲到40歲的員工占比38%,40歲到50歲的員工占比6%。在這16人中，大專生占比12%,本科生最多，占比63%,占比最小的是博士生，僅為6%。(二)公司技術(shù)人員績(jī)效考核工具1、標(biāo)桿管理樹立標(biāo)桿是手段，實(shí)現(xiàn)超越才是目的。S公司在對(duì)公司員工進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，借鑒了六家知名公司的績(jī)效考核，實(shí)施標(biāo)桿管理，抓住學(xué)習(xí)創(chuàng)新的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，使其適應(yīng)公司自身的發(fā)展特點(diǎn)，并以此來實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，有效發(fā)揮標(biāo)桿管理的作用。該公司在明確技術(shù)員的績(jī)效考核內(nèi)容時(shí)，充分借鑒波導(dǎo)股份公司的由上而下的梯級(jí)考核法，由崗位直接上級(jí)與被考核員工溝通后，確定績(jī)效考核的內(nèi)容。除此之外，江蘇S公司還對(duì)其進(jìn)行了創(chuàng)新，技術(shù)人員績(jī)效考核內(nèi)容確定時(shí)，崗位直接上級(jí)不只是對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行溝通，還與財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部以及人力資源部門的相關(guān)負(fù)責(zé)人集體協(xié)商，共同制定技術(shù)人員的績(jī)效考核內(nèi)容。2、KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)該公司在運(yùn)用標(biāo)桿管理的基礎(chǔ)上采用了關(guān)鍵績(jī)效考核方法，S公司在對(duì)技術(shù)人員設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，借鑒了惠普公司的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)確立原則，在對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，不但對(duì)其設(shè)定了項(xiàng)目技術(shù)指標(biāo)和員工指標(biāo)，還設(shè)定了財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)以及市場(chǎng)指標(biāo)等，力求全方位地對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行績(jī)效考核。同時(shí)，該公司在制定技術(shù)人員績(jī)效考核的關(guān)鍵指標(biāo)時(shí)，除了設(shè)置項(xiàng)目的關(guān)鍵指標(biāo)，還制定了日常工作的一些指標(biāo)，為績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用奠定基礎(chǔ)。具體的績(jī)效考核指標(biāo)如下表1所示：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI數(shù)據(jù)實(shí)績(jī)分考核細(xì)則液態(tài)膠降低降低1%獎(jiǎng)勵(lì)10分財(cái)務(wù)部發(fā)貨市場(chǎng)部發(fā)和維護(hù)出現(xiàn)客戶投訴處理不到位一次扣10市場(chǎng)部生產(chǎn)扣5分，協(xié)助解決重大問題每次加5生產(chǎn)部工作總結(jié)匯報(bào)每月1日和15日17:00前提交工作小結(jié)，根據(jù)每次小結(jié)的完成質(zhì)量打分(數(shù)據(jù)整理和分析、書面表達(dá)等),技術(shù)部成果月目標(biāo)。根據(jù)目標(biāo)完成情況打分。無進(jìn)展或無相關(guān)工作小結(jié)則為0分，完成所有目標(biāo)則本項(xiàng)至少20分。超額外加分，上不封頂。研發(fā)過程中獲得的目標(biāo)之外的有益成果酌情加分。工作態(tài)度懲記錄評(píng)分等級(jí)(三)公司技術(shù)人員績(jī)效考核流程日常工作占30%,其具體內(nèi)容見下表2:表2績(jī)效考核內(nèi)容構(gòu)成表項(xiàng)目考核日常工作2、績(jī)效考核周期(1)發(fā)放績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)工資*10%,最低為500元)S公司對(duì)技術(shù)員工的薪酬是由固定工資和獎(jiǎng)金構(gòu)成的，對(duì)業(yè)績(jī)的考核在一定程度上(2)進(jìn)行職稱評(píng)定津貼也不相同，職稱要求越高，職務(wù)津貼也就越高。具體如下表3所示：表3職務(wù)要求與津貼工程師(一級(jí))(三級(jí))中級(jí)工程師(一級(jí))中級(jí)工程師(三級(jí))(單位：元)無表4績(jī)效考核評(píng)分表CBA0項(xiàng)目考核未開展工作日常工作評(píng)價(jià)為C級(jí)對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)為0分，則視為不合格。評(píng)價(jià)為A-對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)80分，在日常工作方面則視為基本合格?；竞细竦某煽?jī)沒有獎(jiǎng)勵(lì)，只有評(píng)價(jià)A100分合格，與160年限和工作表現(xiàn)評(píng)議(工作年限從入職開始追溯),對(duì)于績(jī)效考核特別優(yōu)秀的技術(shù)人員，馬斯洛需求層次理論，江蘇S公司從生存、歸屬和S公司技術(shù)人員績(jī)效考核現(xiàn)存問題在對(duì)公司績(jī)效考核相關(guān)背景進(jìn)行實(shí)地調(diào)研之后，通過與績(jī)效專員和技術(shù)人員的訪(一)績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定不科學(xué)在調(diào)研過程中，訪談了該公司的技術(shù)人員17名，提及公司對(duì)技術(shù)崗位所建立的績(jī)(二)績(jī)效考核內(nèi)容設(shè)置不合理由于該公司技術(shù)人員的績(jī)效考核體系建立在20尤其在面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，公司必須不斷完善其發(fā)展戰(zhàn)略和整體績(jī)效考核制(三)績(jī)效考核周期過短(四)績(jī)效考核結(jié)果沒有得到有效的應(yīng)用無法全面、有效的利用績(jī)效考核結(jié)果。S公司將績(jī)(一)基于工作分析完善績(jī)效考核指標(biāo)(二)基于技術(shù)人員的工作特點(diǎn)設(shè)定合理的績(jī)效考核周期(三)建立科學(xué)的績(jī)效反饋機(jī)制(四)加強(qiáng)績(jī)效考核溝通環(huán)節(jié)在技術(shù)人員績(jī)效考核方面的缺陷?？?jī)效考核的最終目標(biāo)實(shí)際上不是為了調(diào)整員工的薪參考文獻(xiàn)[8]張德智，李美杰，黃顯貴.研發(fā)人員績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)與分析[J].安徽科[10]卜祥海.公司人力資源績(jī)效考核存在的問題及解決對(duì)策[J].中國(guó)市Procedia-SocialandBehavioEmployeePerformanceBehavioralSciences,2016(221):57-65.[13]WuJ,XuM,ZhangP.TheImpaandCitizenParticipationonImprovingEnvironmentalProvinces[J].JournalofCleanerProduction,2018(18