大學《管理學原理》復習提綱

導論管理理論的開展主要代表人物：泰羅19C主要代表人物：泰羅19C末20C初－美國1911年《科學管理原理》科學管理的理論核心——效率勞動分工提高專業(yè)化程度掌握有效率的勞動分工的方法……第一節(jié)科學管理代表人物：泰羅，吉爾布雷恩夫婦，干特科學管理對管理開展的奉獻〔一〕時間和動作研究——工作方法改良〔二〕任務管理書面化和標準化仔細挑選工人，與工作匹配，并訓練工人獎勵工資制鐵鍬實驗實驗前：干不同的活拿同樣的鍬鐵鍬實驗實驗前：干不同的活拿同樣的鍬鏟不同的東西每鍬重量不一樣應當有一個效率最高的重量實驗發(fā)現(xiàn)22P時效率最高鏟不同的東西拿不同的鍬生產(chǎn)效率得到提高生鐵搬運實驗實驗背景原來每個工人每天搬運量:12T實驗后每個工人每天工資:$1.85鐵鍬的效率曲線第二節(jié)組織管理代表人物：韋伯，法約爾，韋伯的官僚行政組織7合作精神8職權和職責7合作精神8職權和職責職權鏈統(tǒng)一指導秩序紀律人員穩(wěn)定個人利益服從整體利益勞動分工統(tǒng)一指揮集權公平創(chuàng)新精神員工報酬第三節(jié)行為科學代表人物：瑪麗.帕克.福利特，梅奧，麥格雷戈，約翰·莫爾斯和杰伊·洛希，威廉·大內(nèi)瑪麗.帕克.福利特的觀點：組織中的人性員工參與和發(fā)揮能動性#職權應當與知識相結(jié)合#跨部門職能1.霍桑實驗對經(jīng)濟人的修正——1.霍桑實驗對經(jīng)濟人的修正——社會人2.工作效率主要取決于員工的積極性3.非正式組織4.鼓勵：物質(zhì)刺激到情感需要5.管理者角色案例：只管3個人美國著名的艾森豪威爾將軍是第二次世界大戰(zhàn)中盟軍的指揮官，在諾曼底登陸以前，一次他在英國打高爾夫球，新聞記者采訪他：“前線戰(zhàn)勢緊急，您怎么還有心情在這里打球?。卡暟劳栒f：“我不忙，我只管3個人：大西洋有蒙哥馬利，太平洋有麥克阿瑟，喏，在那邊撿球的是馬歇爾。〞第四節(jié)管理科學理論運用嚴格的計量技術幫助最大化配置資源決策理論模型(注意名詞解釋或是單項選擇)權變理論不存在最好的管理方式，要根據(jù)外部環(huán)境相機選擇組織結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)開放系統(tǒng)觀組織是一個開放的系統(tǒng)：資源輸入－轉(zhuǎn)化－產(chǎn)品/效勞輸出組織良好的系統(tǒng)產(chǎn)生協(xié)同效應：個人和部門的通力協(xié)作導致績效提高注意：對資源的理解，管理的定義和幾個特征，管理的目標“注意：對資源的理解，管理的定義和幾個特征，管理的目標“雙重性〞，根本手段〔方案，組織〕的概念《選擇題目，或是名詞解釋》，人性的假定“經(jīng)濟人〞，“社會人〞

第一節(jié)資源與資源配置第二節(jié)管理的定義與特性第三節(jié)管理的目標與根本手段第四節(jié)管理中的人性假定管理的本質(zhì)：如何在變動的環(huán)境中激發(fā)人的潛力，將組織的有限資源進行有效配置，以達成組織既定的目標第一節(jié)資源與資源配置資源的有限性資源配置資源：為了創(chuàng)造物質(zhì)財富而投入于生產(chǎn)活動中的一切要素。一、資源的有限性人需求的無限性1.組織目標的設定以資源為出發(fā)點2.組織可調(diào)動資源4.有限資源下的時機本錢3.充分有效利用有限資源：既定投入，最大產(chǎn)出；既定目標，最小投入二、資源配置〔一〕組織存續(xù)所需的資源〔資源：為了創(chuàng)造物質(zhì)財富而投入于生產(chǎn)活動中的一切要素。〕技術資源，品牌資源，人力資源，金融資源，物質(zhì)資源，信息資源，關系資源．〔二〕資源配置的要求及配置過程1.資源配置的定義2.資源配置的要求〔1〕資源配置結(jié)構(gòu)與產(chǎn)出物結(jié)構(gòu)需求一致〔2〕對資源的市場價格變化做出反響3.資源配置機制〔1〕行政機制——組織內(nèi)——內(nèi)部化〔2〕市場價格機制第二節(jié)管理的定義與特性一、管理的定義1.泰羅：“確切地知道你要別人去干什么，并使他們用最好地方法去干〞2.西蒙“管理即制定決策〞3.法約爾《工業(yè)管理和一般管理》“管理，就是方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制〞管理：對組織的有限資源進行有效整合，以達成組織既定目標與責任的動態(tài)創(chuàng)造性活動管理的核心：對現(xiàn)實資源的有效整合二、管理的特性〔一〕動態(tài)性：環(huán)境與組織的動態(tài)平衡〔二〕科學性——理性程序性活動&非程序性活動〔三〕藝術性——非理性〔四〕創(chuàng)造性〔五〕經(jīng)濟性：時機本錢，本錢比擬，資源供應和配比管理的動態(tài)性由于全球金融危機導致需求降低及利潤下滑，中國服裝紡織業(yè)狀況在持續(xù)惡化。圖為2月第三節(jié)管理的目標與根本手段一、管理的目標〔一〕管理的目標是雙重的1.一項具體的管理工作——具體目標2.終極目標——組織既定的目標〔二〕組織既定目標的雙重性心向著自己目標前進的人，整個世界都會給他讓路！愛默生加油，努力拼搏。1.功利性〔核心特征〕心向著自己目標前進的人，整個世界都會給他讓路！愛默生加油，努力拼搏。P29組織目標與管理目標關系圖二、管理的根本手段〔一〕方案：前瞻性目標及其方案管理活動的良性循環(huán)：控制，方案，組織，領導四要素管理活動的良性循環(huán)：控制，方案，組織，領導四要素圍著“創(chuàng)新〞而循環(huán)〔三〕指揮：可執(zhí)行性〔四〕協(xié)調(diào)：合作性〔五〕控制：一致性——幫助進行資源有效整合，降低不確定性和風險以達成目標的根本手段管理中的人性假定一、受雇人一、受雇人——會說話的工具代表理論：麥格雷戈的X理論管理手段：傳統(tǒng)的指揮與控制觀念——嚴格監(jiān)督管理四、管理人代表理論：西蒙的有限理性決策理論人性假設：管理人是遵循令人滿意準那么進行經(jīng)濟活動的主體；人的理性是有限的，不可能做出最優(yōu)的決策，而只在可能的范圍內(nèi)作出相對令人滿意的決策管理手段：企業(yè)員工都是決策者，只是決策的領域不一；員工既是管理者也是被管理者；適當分權；企業(yè)應該成為開展、培養(yǎng)和造就人的學校五、自我實現(xiàn)的人代表理論：馬斯洛的需要層次理論人性假設：強烈希望越變越完美、要實現(xiàn)他所能實現(xiàn)的一切欲望的人管理手段：創(chuàng)造充分發(fā)揮員工潛力和才能的工作環(huán)境、工作條件；管理者要為發(fā)揮員工智力創(chuàng)造適宜的條件，減少和消除員工自我實現(xiàn)過程中的障礙；強調(diào)內(nèi)在獎勵〔在工作中獲得知識，增長才干，充分發(fā)揮潛力等〕；管理制度應保證員工能充分發(fā)揮才能，到達自己所希望的成就管理主體第二章。內(nèi)容比擬少，主要是亨利第二章。內(nèi)容比擬少，主要是亨利.明茨伯格的觀點一、管理主體與管理客體1.管理主體：管理活動的發(fā)出者、執(zhí)行者2.管理客體：管理活動的作用對象〔1〕組織中的一般成員〔2〕組織中的其他資源〔3〕組織可調(diào)動的相關資源——變動的二、管理者的角色ManagementRoles[加拿大]亨利.明茨伯格2.信息傳遞方面2.信息傳遞方面

〔informationalroles〕信息監(jiān)督者〔monitor〕：跟蹤信息動向信息傳播者〔disseminator〕：向下屬傳達信息發(fā)言人〔spokesman〕：向外部傳達信息１．人際關系方面〔interpersonalroles〕掛名首腦〔figurehead〕：在外界代表組織領導者〔leader〕：鼓勵下屬，團結(jié)所有力量聯(lián)絡者〔liaiser〕：維持多邊關系3.決策制定方面〔decisionalroles〕企業(yè)家〔entrepreneur〕：發(fā)動和設計變革故障排除者〔disturbancehandler〕：處理非常規(guī)事件資源分配者〔resourceallocator〕：決定什么人獲得什么東西，什么人做什么工作經(jīng)理人角色的轉(zhuǎn)變：談判人〔negotiator〕：在與外部其他組織或組織內(nèi)部同一層級的部門進行討論時，提升組織的優(yōu)勢經(jīng)理人角色的轉(zhuǎn)變：顧客經(jīng)理人亨利·明茨伯格眼中的高效經(jīng)理人經(jīng)理人角色的轉(zhuǎn)變：顧客經(jīng)理人高效經(jīng)理人表現(xiàn)出坦誠率直、深思遠慮的特征員工普遍地擁有獨立思考的能力員工核心特點是對所從事的事業(yè)，包括對行業(yè)和公司本身，有著深刻理解經(jīng)理人顧客員工經(jīng)理人顧客員工我不再像以前那樣地認為智商是無可替代的。想要成功，你還必須要知道該如何做出明智的選擇，以及擁有更寬廣的思考力。——比爾·蓋茲〔BillGates〕三、管理者角色的變動1.組織中的管理層級注：決策層在第一位，執(zhí)行層在第二位，操作層在第三位，這樣的一個金字塔形狀。A.高層管理人員注：決策層在第一位，執(zhí)行層在第二位，操作層在第三位，這樣的一個金字塔形狀。B.中層管理人員C.基層管理人員高層管理人員擔任決策角色中層管理人員擔任信息角色基層管理人員擔任人際關系角色3.組織規(guī)模對管理者角色重要性的影響圖4－3P65第三章直權和權利的概念理解，權利的幾種類型〔選擇題目和名詞解釋〕大題：領導理論。。。。。詳細參考ＰＰＴ直權和權利的概念理解，權利的幾種類型〔選擇題目和名詞解釋〕大題：領導理論。。。。。詳細參考ＰＰＴ學習重點領導本質(zhì)領導權力領導理論第一節(jié)領導與權力一、領導的定義傳統(tǒng)理論對領導的定義：●運用組織授予的職權，指揮下屬完成組織目標現(xiàn)代理論對領導的定義：●指導和影響群體或組織成員，為實現(xiàn)所期望的目標而作出的努力和奉獻的過程或藝術領導的本質(zhì)１．一種影響力２。組織成員的追隨與服從“只有在人們有自由選擇不追隨你，但他們?nèi)匀贿x擇以你為領導的時候，你才是真正意義上的領導者。〞——柯林斯《從優(yōu)秀到卓越》二、領導的職能作用：維持信息交流，促成個人提供必要的努力，提出和制定目標三、領導權力的類型權利的來源：職位的權力，領導者個人權力領導權力的表現(xiàn)形式：合法權－組織制定獎賞權－利益引誘懲罰權－懲罰威脅三者來源職權專長權－專業(yè)技能典范權－人格魅力二者來源權威佛塔上的老鼠佛塔上的老鼠一只漂泊的老鼠在佛塔頂安了家。佛塔的生活實在幸福，它既可在各層隨意穿越，享受豐富的供品，還享有無法想象的特權，那些不為人知的秘笈都隨意咀嚼；人們不敢正視的佛像，它可以自由休閑，甚至還在佛像頭上留些排泄物。善男信女燒香叩頭之時，這只老鼠看著令人陶醉的煙氣慢慢升起，猛抽著鼻子，心中暗笑：“可笑的人類，膝蓋竟然這樣柔軟，說跪就跪下了！〞佛塔上的老鼠一天，一只餓極的野貓闖進來一把將老鼠抓住?！澳悴荒艹晕遥∧銘撓蛭夜虬?！我代表著佛！〞這位高貴的俘虜抗議道?！叭藗兿蚰愎虬荩皇且驗槟闼嫉奈恢?，不是因為你！〞野貓譏諷道，然后把老鼠掰成了兩半。精神領袖的感召權最大周恩來德雷莎修女領導者領導者&管理者管理者是被任命的，擁有職權進行獎勵、懲罰，影響力來自職位；領導者可以是任命的，或從群體中自發(fā)產(chǎn)生，可以不運用職權來影響他人；理想情況下，所有管理者都應是領導者；并不是所有領導者必然具備管理潛能，因此，不應該所有領導者都處于管理崗位上；我們經(jīng)常分析的領導者是那些能夠影響他人并擁有管理權力的人。美國企業(yè)家群像平均年齡56歲，為企業(yè)效勞達23年，擔任現(xiàn)職6.9年，在企業(yè)兼要職個，每周工作60小時；多數(shù)攻讀過工商管理專業(yè)，大都從事過市場研究，絕大多數(shù)憑工作經(jīng)歷提升上來；常利用工作之余到俱樂部活動，生命保險已由公司出錢辦妥，財產(chǎn)有專人代為操心，半數(shù)人還可獲得股票作為獎勵；日夜擔憂的只是一件事：怎樣才能把國內(nèi)外的競爭對手擊敗。領導的具體內(nèi)容塑造組織文化塑造組織文化導向功能＠約束功能＠凝聚功能＠鼓勵功能＠輻射功能制定戰(zhàn)略規(guī)劃，推進組織長遠開展構(gòu)造組織核心能力，保持競爭優(yōu)勢核心競爭力：企業(yè)重要的無形資源，長期競爭優(yōu)勢的源泉進行管理創(chuàng)新，提高效率促進組織學習，率領員工達成組織目標摩西審案摩西帶以色列人出埃及后，有一天他的岳父葉貳羅來訪，見摩西終日坐著審判，百姓從早到晚站在他左右。葉貳羅看摩西做完一天工作后，對他說：你這樣做并不妥當，你和你的百姓都會非常疲憊，你的工作太重，單獨一個人是辦理不了的。你要從百姓中選出有才德的人，就是那些能敬畏神、老實不欺、不取不義之財?shù)娜?，指派他們做千夫長、百夫長、十夫長，把局部工作交由他們?nèi)プ?，你就可省下時間只審判一些難判的案件，其他較小的事件給千夫長、百夫長、十夫長隨時處理，百姓就不必終日圍繞在你身旁。領導風格領導特質(zhì)理論研究發(fā)現(xiàn)領導者有六項特質(zhì)不同于非領導者：進取心、領導愿望、正直與老實、自信、智慧、工作相關知識；在早期的領導研究中占有統(tǒng)治地位，但20C40年代開始，就不再處于主導地位；特質(zhì)理論無視了情境因素。忍耐：心理和生理的耐力得體：與他人相處而不會冒犯他們?nèi)棠停盒睦砗蜕淼哪土Φ皿w：與他人相處而不會冒犯他們可靠：可靠的勇氣：接受建設性批評并提高自己的能力知曉：對政策、員工和事件的了解熱情：顯出真誠的興趣和快樂的態(tài)度公正：公平并始終如一判斷：衡量事實并得出決策方案的能力影響：通過自律、尊嚴、自信和品行創(chuàng)造的一種滿意形象果斷：權衡事實，并沉著做出果斷的決定能動：在情況要求時，能在沒有指令的情況下行動的能力無私：將對員工的關心放在對自己的關心之前忠誠：對企業(yè)忠誠正直：老實并說真話的性格領導行為理論領導行為理論關心工作←───────→關心人專制←───────→民主

任何一位領導者的風格都介于這兩者之間領導行為理論的兩個維度任務導向：向下屬分配具體工作，要求保持一定績效標準，并強調(diào)最后期限；關系取向：信任和尊重下屬的看法和情感——幫助下屬解決個人問題，友善、公平對待下屬，并對下屬的生活、健康、地位和滿意度十分關心。領導連續(xù)統(tǒng)一體理論P70管理方格論管理方格－五種典型的領導方式型－貧乏型，領導者付出最小的努力完成工作型－任務型，領導者只注重生產(chǎn)效率而不重視下屬開展和士氣型－鄉(xiāng)村俱樂部型，領導者只注重關心下屬而不關心生產(chǎn)效率－中庸之道型，保持對生產(chǎn)和員工一定程度的關心，維持一定的生產(chǎn)率和員工士氣－團隊型，領導者通過協(xié)調(diào)綜合與工作相關的活動而提高工作效率和工作士氣管理方格理論總結(jié)雙高型一般產(chǎn)生高績效和高滿意度。但并不總是產(chǎn)生積極效果；領導權變理論權變理論：任何領導者總是在一定的環(huán)境條件下，通過與下屬的相互作用去實現(xiàn)組織目標。領導權變理論權變理論：任何領導者總是在一定的環(huán)境條件下，通過與下屬的相互作用去實現(xiàn)組織目標。領導=f〔領導者﹡被領導者﹡環(huán)境〕有效的群體績效取決于與下屬相互作用的領導風格和情境對領導者的控制和影響程度之間的合理匹配。權變理論主要包括：菲德勒模型領導生命周期理論路徑目標理論菲德勒模型1.兩種領導風格任務取向關系取向By最難共事者問卷〔Least-preferredco-workerquestionnaire,LPC〕2.2.三種情境因素職位權力：因領導者擁有的職權〔雇傭、解雇、訓誡、晉升、加薪等〕而使下屬遵從命令的程度任務結(jié)構(gòu)：工作任務的程序化程度領導—成員關系：下屬愿意追隨該領導者的程度和領導者對下屬信任和尊重的程度——用這三種情境因素來評估，有8種情境類型結(jié)論在最有利的領導情境〔Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ〕和最不利的領導情境〔Ⅷ〕下，應采取以任務為中心的領導風格。處于中間狀態(tài)〔Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ、Ⅶ〕，應采取以關系為中心的領導風格。評價菲德勒認為：任何領導方式均可能是有效的，其有效性完全取決于其是否與所處環(huán)境相適應菲德勒認為：一個人的領導風格是與生俱來不變的，所以，當領導風格與情境要求不符，要提高領導有效性，要么替換領導者適應情境，要么改變情境適應領導者實際應用起來太復雜情境領導理論情境領導理論情境因素——下屬的成熟度：對自己的直接行為負責的能力和意愿工作成熟度：一個人的知識、技能、經(jīng)驗心理成熟度：一個人做事的意愿和動機情境領導理論指示型〔低關系－高任務〕：領導者定義角色，告訴下屬應該干什么、怎么干、何時何地干；推銷型〔高關系－高任務〕：領導者同時提供指導性行為和支持性行為；參與型〔高關系－低任務〕：領導與下屬共同決策，領導主要提供便利條件與溝通；授權型〔低關系－低任務〕：領導者提供極少的指導和支持指示型：下屬既不勝任工作又不被信任；推銷型：下屬有積極性，但目前尚缺乏足夠技能；參與型：有能力卻不愿意干領導者希望他們做的工作；授權型：既有能力又愿意干路徑路徑-目標理論加拿大多倫多大學教授豪斯領導者的效率以鼓勵下級實現(xiàn)組織目標并在其工作中使下級得到滿足的能力來衡量。領導者的主要職能是為下屬設置和指明目標，幫助他們尋找實現(xiàn)目標的途徑，并幫助他們?nèi)コ系K。路徑-目標理論三步驟1.明確下屬希望從其工作和組織中得到哪些結(jié)果2.用其期望的結(jié)果來獎勵績效高的和完成目標的下屬3.為下屬指明完成目標的路徑，去除任何有礙取得高績效的障礙，并向下屬外表對他們的能力充滿信息豪斯把領導行為分為四種類型指導型：讓下屬知道期望他們的是什么，以及完成工作的時間安排，并對如何完成任務給與具體指導；支持型：十分友善，關心下屬需求；參與型：與下屬共同磋商，決策前充分考慮下屬建議；成就取向型：設定富有挑戰(zhàn)性的目標，要求下屬有水平的表現(xiàn)。鸚鵡管理啟示真正的領導人，不一定自己能力有多強，只要懂信任，懂放權，懂珍惜，就能團結(jié)管理啟示真正的領導人，不一定自己能力有多強，只要懂信任，懂放權，懂珍惜，就能團結(jié)比自己更強的力量，從而提升自己的身價。相反許多能力非常強的人卻因為過于完美主義，事必躬親，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻關人員，銷售代表，成不了優(yōu)秀的領導人。注意：決策的概念，類型〔確定型，不確定型〕P100決策的假設，什么是有限理性假設〔西蒙〕注意：決策的概念，類型〔確定型，不確定型〕P100決策的假設，什么是有限理性假設〔西蒙〕大題：決策的過程〔和方案是非常相似〕集體決策〔優(yōu)缺點，見PPT〕什么是集體決策P109(選擇題)第五章制定決策導入案例：美國西南航空公司的導入案例：美國西南航空公司的“1000項簡化設計小決策〞將公司飛機機艙前部的壁櫥去掉－縮短乘客上下飛機的時間不提供餐點不設頭等艙不采用計算機化訂票系統(tǒng)不在航班間轉(zhuǎn)運行李飛機標準化，全是波音737可重復使用的登機牌赫伯特?A?西蒙博學家：心理學、人工智能、管理學；觀點：決策是一個錯綜復雜的動態(tài)過程，管理成功的關鍵是明智的決策。§5.1決策的本質(zhì)一、決策的定義為實現(xiàn)一定的目標，提出解決問題和實現(xiàn)目標的各種可行方案，依據(jù)評定標準，在多種備選方案中，選擇一個方案進行分析、判斷并付諸實施的管理過程。明確待解決的問題和決策目標；兩個以上的備擇方案；對方案的分析判斷：充分信息、邏輯、直覺；整體性過程：診斷〔情報〕－設計－選擇－執(zhí)行〔審查〕，貫穿整個管理過程。管理者需要不斷探索改良決策水平，以提高組織績效，并努力防止損害組織績效的代價高昂的錯誤決策。二、決策的類型戰(zhàn)略決策，管理決策，業(yè)務決策戰(zhàn)略決策，管理決策，業(yè)務決策1.按重要性和作用分2.按重復程度分程序化決策，非程序化決策〔一〕按重要性和作用分戰(zhàn)略決策－涉及組織目標、戰(zhàn)略規(guī)劃等重大決策組織全局性、長期性、戰(zhàn)略性，實施時間較長，對組織影響較為深遠；一般由高層管理者做出〔一〕按重要性和作用分戰(zhàn)略決策－涉及組織目標、戰(zhàn)略規(guī)劃等重大決策組織全局性、長期性、戰(zhàn)略性，實施時間較長，對組織影響較為深遠；一般由高層管理者做出管理決策－對組織資源進行合理配置，為了保證總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而作出的、旨在解決局部問題局部性、中期性、戰(zhàn)術性業(yè)務決策－實施性決策，涉及組織中一般管理和處理日常業(yè)務的具體決策活動影響范圍較小，常規(guī)性、技術性的決策；瑣細性、短期性與日常性?！捕嘲粗貜统潭确帧捕嘲粗貜统潭确?、程序化決策〔Programmeddecision〕—能夠運用常規(guī)的方法解決重復性的問題以到達目標的決策當很容易獲得決策信息時“習慣和常規(guī)不僅能有效地到達目的，而且還可以節(jié)省稀有和昂貴的決策時間和注意力。〞—西蒙2、非程序化決策—為解決偶然出現(xiàn)的、一次性或很少重復發(fā)生的問題作出的決策應對特殊、新奇的時機和威脅，無現(xiàn)成的規(guī)那么；大都由高級管理者作出；搜集各種備選方案的信息；更多依賴于決策者個人的知識、經(jīng)驗、判斷力和創(chuàng)造力等。案例：耐克公司的決策難題——程序化決策和非程序化決策的融合2000年以來，利潤下降；原因：高層的錯誤決策和沒有根據(jù)環(huán)境變化改變決策根底；〔三〕按環(huán)境條件分類1、確定型決策—〔三〕按環(huán)境條件分類1、確定型決策—每個方案的結(jié)果是的只存在確定型自然狀態(tài)時的決策2、風險型決策—決策者可以估計某方案的概率在可供選擇的方案中，存在兩種或兩種以上的自然狀態(tài)，狀態(tài)的發(fā)生是不確定的，但每種狀態(tài)發(fā)生的概率可估計3、不確定型決策—未知的環(huán)境和結(jié)果在可供選擇的方案中，存在兩種或兩種以上的自然狀態(tài)，狀態(tài)發(fā)生的概率無法估計決策的前提就是不確定性：

朗訊的盲目樂觀變成噩夢新千年朗訊出現(xiàn)危機；局部原因在于公司對通訊業(yè)增長的預測過于樂觀，沒有正確預期未來市場需求；同時過于樂觀認為公司各項活動都在推動公司持續(xù)成長：經(jīng)常賒銷，鼓勵客戶購置設備；刺激大客戶增加現(xiàn)有設備采購量，大幅度打折促銷；當生產(chǎn)過多，需求下降時，存貨增加。三、決策的假設完全理性決策有限理性決策完全理性決策－古典決策模型〔經(jīng)濟人〕問題是清晰明確的，要實現(xiàn)單一而明確的目標，所有方案和結(jié)果是的，偏好是清楚的，偏好是一貫而穩(wěn)定的，不存在時間或本錢的約束，最終的選擇將使經(jīng)濟報償最大化以上就是完全理性決策完全理性決策的優(yōu)點要求決策者以符合邏輯的、有序的方式來思考一個決策。對決策方案深入徹底的分析，能夠使決策者在充分信息的根底上進行選擇，而不是根據(jù)感情或社會壓力。理性決策方法被稱為最優(yōu)決策方法完全理性決策的缺點理性方法的嚴格假設通常是不實際的管理人員可以利用的信息量通常有限并非所有的方案能夠很容易地量化，而且決策者也不可能知道各種方案的所有可能結(jié)果。完全理性決策與有限理性決策的關系：：：：：：：有限理性決策－滿意原那么人的決策能力受到認知局限：對信息的理解、處理和反響有限理性決策－滿意原那么人的決策能力受到認知局限：對信息的理解、處理和反響信息不完全：備選方案不可盡知，的備選方案其結(jié)果也不確定〔風險和不確定性〕；模糊信息；時間限制和信息本錢滿意原那么：尋找和選擇可接受的或根本滿意的方案提出問題。@確定一個重要的，相關的組織問題#確定一個反映管理各利益的背景的，可見的問題確定決策標準。@確定所有的標準#確定有限的一套標準給標準分配權重。@評價所有標準并依據(jù)它們對組織目標的重要性進行排序#建立一個簡單的評價模型并對標準排序，決策者自身的利益強烈影響排序制定方案。@創(chuàng)造性地制定廣泛的各種方案#制定有限的一系列相似方案分析方案。@依據(jù)決策標準heels重要性評價所有方案；每一方案的結(jié)果都是的#從希望的解決方法出發(fā)，依據(jù)決策標準一次一個的評價方案選擇方案。@最大化決策：獲得最好經(jīng)濟成果的方案〔依據(jù)組織目標〕#滿意決策：尋找方案一直到發(fā)現(xiàn)一個滿意的，充分的解決方法為止實施方案。@由于決策是最大化單一的，明確的組織目標，所以所有組織成員都接受此方案#政治和權力的考慮將會影響到?jīng)Q策的接受和執(zhí)行評價、@依據(jù)最初的問題客觀評價決策成果#對決策結(jié)果的評價只有消除評價者個人利益才能客觀，對先前承諾的資源配置逐步升級的可能，而不管先前的失敗和不顧追加資源配置仍難以成功的事實5.2決策流程一、有效的決策著名管理學家彼得·德魯克認為：在一個組織系統(tǒng)中，管理人員最終做出有效的決策比什么都重要。決策是管理活動的核心，貫穿于管理過程的始終。無論方案、組織、領導和控制，各項管理職能的開展都離不開決策。二、決策流程確定問題和目標----搜集信息----確定決策標準---擬定方案----分析方案二、決策流程確定問題和目標----搜集信息----確定決策標準---擬定方案----分析方案----確定和實施方案---評價決策效果最后：：：：追蹤反響決策問題問題：現(xiàn)實和期望狀態(tài)的差異問題識別是主觀的識別問題的前提1.管理者意識到了差異2.管理者承受著采取行動彌補差異的壓力3.管理者必須有采取行動所需的資源識別問題舉例問題：海爾銷往四川農(nóng)村的洗衣機返修率高原因：農(nóng)民用洗衣機洗地瓜三種界定問題的思路三種界定問題的思路屬于農(nóng)民的不當使用，不承當維修費用屬于農(nóng)民的不當使用，承當維修費用，但同時告戒農(nóng)民不要再用洗衣機洗地瓜，否那么費用自負決策的信息根底當企業(yè)以狹隘的專業(yè)或部門利益和習慣作為決策的根底，而不把決策根底放在隨著顧客變動的需要而持續(xù)更新的資訊上時，這個企業(yè)就是個“內(nèi)部導向決策的信息根底當企業(yè)以狹隘的專業(yè)或部門利益和習慣作為決策的根底，而不把決策根底放在隨著顧客變動的需要而持續(xù)更新的資訊上時，這個企業(yè)就是個“內(nèi)部導向〞〔internallydriven〕的企業(yè)。內(nèi)部導向的企業(yè)，會成為那些既傾聽顧客意見，又迅速以合理價格滿足顧客需要的競爭者手下的犧牲品。成功求變的企業(yè)都以“顧客導向〞〔customer-driven〕取代內(nèi)部導向，很快又不斷地了解、迎合、超越顧客一再改變的期望。評估潛在備選方案的一般標準換車決策的標準及權重換車決策的13個方案評價－按決策標準換車決策的13個方案分析－按決策標準決策案例可口可樂決策——新口味§5.3集體決策與個人決策集體決策決策過程由兩個以上的群體完成。個人決策決策過程由一個人完成。決策以組織目標為根底個人作為組織中的一員，無論地位如何，他所做的決策都必須代表他所處群體的整體意志，否那么將被組織淘汰?！髅蓛?yōu)點：提供更完整的信息〔多種經(jīng)驗、不同觀點〕產(chǎn)生更多方案〔尤其是成員來自不同領域〕優(yōu)點：提供更完整的信息〔多種經(jīng)驗、不同觀點〕產(chǎn)生更多方案〔尤其是成員來自不同領域〕增加對某個方案的接受性〔可執(zhí)行性〕提高合法性缺點：耗時少數(shù)人統(tǒng)治〔群體成員永遠不會完全平等〕屈從壓力，損害決策質(zhì)量責任不明確集體決策和個人決策比擬集體決策和個人決策比擬特性集體決策個人決策質(zhì)量性較強較差穩(wěn)定性較強較差可執(zhí)行性較強較差民主性較強較差冒險性較強較差責任性較差較強時效性較差較強效益性較差較強集體決策的方法1、德爾菲法(Delphitechnique)2、名義群體法3、頭腦風暴法2、名義群體法決策制定過程中限制討論，決策成員獨立思考，再闡述觀點、綜合意見，做出決策1、成員集合，在任何討論前各自獨立寫下他對問題的看法2、名義群體法決策制定過程中限制討論，決策成員獨立思考，再闡述觀點、綜合意見，做出決策1、成員集合，在任何討論前各自獨立寫下他對問題的看法2、將各自的想法提交，一個個向大家說明自己的想法，直到每個人的想法都表達完并記錄〔通常記在一張活動掛圖或黑板上〕，所有的想法都記錄下來之前不進行討論3、討論，把某個想法搞清楚，并作評價4、每個成員獨立地把各種想法排出次序，最后的決策是綜合排序最高的想法優(yōu)點：正式會議但不限制個人獨立思考1、德爾菲法優(yōu)點：防止成員之間的相互影響〔心理暗示和從眾行為〕；不需要成員聚集到一起，本錢較低。缺點:難以通過成員之間的相互啟迪獲得豐富的、具有創(chuàng)造力的設想和方案；復雜、耗時。1、德爾菲法專家判斷法，但不允許群體成員面對面通過仔細設計的問卷，要求成員提供可能的解決方案每個成員匿名、獨立完成第一組問卷第一組問卷結(jié)果集中在一起編輯、謄寫和復制每個成員收到一本問卷結(jié)果的復制件再次請成員提出方案重復前面的過程，直到取得大體一致的意見。33、頭腦風暴法為了克服阻礙產(chǎn)生創(chuàng)造性方案的、遵從壓力的一種相對簡單的決策方法。使用于決策過程中產(chǎn)生想法的階段；在頭腦風暴法中，群體集中在一起提出可選方案；禁止對各種方案的任何批評，所有方案當場記錄。44、電子會議法名義群體法與計算機技術的結(jié)合。成員可以自由地表達自己的思想和對其他成員方案的評價，不會遭到群體壓力。不必擔憂打斷別人的思想和發(fā)言，環(huán)境是寬松的?？焖俚剡M行匯總和統(tǒng)計，有較高的效率。§5.4決策的方法決策樹法矩陣匯總法不確定決策法一、決策樹法以決策收益為依據(jù)，通過計算作出選擇決策樹結(jié)果點決策點狀態(tài)點狀態(tài)枝方案枝二、矩陣匯總法通過把決策中需要考慮的各種因素匯總，并給各種因素一個重要性權數(shù)，以便決策者作出最正確選擇。三、不確定決策法樂觀準那么：認為將來情況一定很好，因此選擇收益最大的方案——大中取大法。三、不確定決策法樂觀準那么：認為將來情況一定很好，因此選擇收益最大的方案——大中取大法。悲觀準那么：認為將來的情況不盡如人意，因此做最壞的準備，在各方案的最小收益中選擇一個收益相對較大的方案——小中取大法。最小懊悔值：當方案選定以后，一旦自然狀態(tài)出現(xiàn)時，人們就會對自己所作的決策做出評價。假設選擇的不是最好方案，就會懊悔。最小懊悔值就是選擇一個懊悔值最小的方案。小結(jié)小結(jié)決策一個過程，要確保決策的質(zhì)量，必須把握決策的關鍵環(huán)節(jié)；通常采用兩種決策方法：完全理性決策〔最優(yōu)法〕和有限理性決策〔滿意法〕，我們所進行的決策主要是有限理性決策；完全理性決策主要用于確定型決策和程序性決策。有限理性決策主要用于非確定型決策和非程序性決策；群體決策方法有助于改善決策的質(zhì)量。?？颂m〔法國管理學家〕定律：沒有必要作出決定時，就有必要不作決定；點評：當不知如何行動時，最好的行動就是不采取任何行動。王安〔美籍華裔企業(yè)家〕論斷：猶豫不決固然可以免去一些作錯事的時機，但也失去了成功的機遇；點評：寡斷能使好事由好變壞，果斷可將危機轉(zhuǎn)危為安。注意：組織的概念，設計原那么〔統(tǒng)一指揮原那么〕崗位設計〔崗位的輪換，擴大化〕工作團隊，部門化的特征。。。。。對管理幅度的理解，與管理層次的關系組織的根本形式，直線職能與事業(yè)部職能制的優(yōu)缺點。注意：組織的概念，設計原那么〔統(tǒng)一指揮原那么〕崗位設計〔崗位的輪換，擴大化〕工作團隊，部門化的特征。。。。。對管理幅度的理解，與管理層次的關系組織的根本形式，直線職能與事業(yè)部職能制的優(yōu)缺點。組織設計第一節(jié)組織設計第一節(jié)組織設計目標與原那么第二節(jié)崗位設定與部門化第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設計組織的含義組織設計的目標及其影響因素組織設計的原那么一、組織的含義巴納德：有意識地加以協(xié)調(diào)的兩個或兩個以上的人的活動或力量的協(xié)作系統(tǒng)實體角度------為實現(xiàn)某共同目標，經(jīng)由分工與合作，及不同層次的權力和責任制度而構(gòu)成的人群集合系統(tǒng)；無形的“組織活動〞———在特定環(huán)境中為了有效地實現(xiàn)共同目標，確定組織成員、任務及各項活動之間關系，對資源進行合理配置的過程?！惨弧辰M織有共同的目標〔二〕組織活動是對有限資源的配置過程〔三〕組織的中心工作是設計和健全內(nèi)部結(jié)構(gòu)〔四〕組織是一個人群結(jié)合體〔五〕組織與外部環(huán)境相聯(lián)系企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖專欄：機械式組織與有機式組織二、組織設計的影響因素組織設計：對一個組織的結(jié)構(gòu)進行規(guī)劃、構(gòu)建、創(chuàng)新和變革，以便從組織上確保組織目標的有效實現(xiàn)。二、組織設計的影響因素組織設計：對一個組織的結(jié)構(gòu)進行規(guī)劃、構(gòu)建、創(chuàng)新和變革，以便從組織上確保組織目標的有效實現(xiàn)。組織設計的影響因素：戰(zhàn)略、環(huán)境、技術、規(guī)模與組織所處的開展階段、文化機械式組織

Mechanisticorganization堅持統(tǒng)一指揮，正式的職權等級鏈窄的管理跨度，高聳、非人格化的結(jié)構(gòu)大量規(guī)那么條例，用來控制確保標準作業(yè)高度分工使得工作簡單、常規(guī)和標準化基于專業(yè)化的部門化增強了非人格化，以及協(xié)調(diào)專業(yè)化部門的重疊的管理層次——僵硬、穩(wěn)定有機式組織

Organicorganization有勞動分工，但工作并不是標準化的員工職業(yè)化，具有熟練技巧，經(jīng)訓練能處理多種問題職業(yè)行為標準通過教育灌輸?shù)叫睦?，不需要正式的?guī)那么和直接監(jiān)督低程度的集權化，要求職業(yè)人員對問題迅速反響，不能期望高層管理者擁有做出必要決策所需的各種技能——松散、靈活、高適應性戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)不同戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務活動，影響管理職務的設計戰(zhàn)略變化先于并導致組織結(jié)構(gòu)變化1.單一產(chǎn)品戰(zhàn)略－－簡單、松散的結(jié)構(gòu)技術與結(jié)構(gòu)單件生產(chǎn)技術大量生產(chǎn)技術技術與結(jié)構(gòu)單件生產(chǎn)技術大量生產(chǎn)技術連續(xù)生產(chǎn)技術——成功企業(yè)是根據(jù)技術要求采取適宜結(jié)構(gòu)安排的企業(yè)3.多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略－－事業(yè)部——有機式轉(zhuǎn)向更為機械的形式環(huán)境與結(jié)構(gòu)機械式組織適用穩(wěn)定環(huán)境有機式組織適用動態(tài)、不確定環(huán)境——趨勢：有機式組織文化與結(jié)構(gòu)文化與結(jié)構(gòu)組織在相當程度上與所在國的文化和組織文化保持一致規(guī)模與結(jié)構(gòu)大型組織傾向于比小型組織專業(yè)化程度更高，橫向、縱向分化更明顯，規(guī)那么更多隨著規(guī)模的擴大，規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響逐步減弱案例：朗訊科技公司為生存而重組朗訊生產(chǎn)互聯(lián)網(wǎng)路由器和其他網(wǎng)絡溝通設備，20C90案例：朗訊科技公司為生存而重組朗訊生產(chǎn)互聯(lián)網(wǎng)路由器和其他網(wǎng)絡溝通設備，20C90年代，異軍突起，可新千年銷售量持續(xù)下降，虧損額不斷上升。原因：管理者錯誤支持一容量很大但速度較慢的路由器。原因的原因之一：前任CEO麥金推行的復雜的組織方式——11個不同的業(yè)務部門，每個部門專注于一種產(chǎn)品和市場，部門之間溝通困難，產(chǎn)品互相抵觸，全球銷售不暢。進行組織設計以提高績效改革1：繼任者將11部門合并為5個，使管理者承當更多責任，更好溝通，解雇萬人。改革2：2001年兩次重組，致力于降低本錢，解雇2萬，5部門整合為2個，一網(wǎng)絡設備分布，一移動設備分部，協(xié)調(diào)和管理全球銷售，并節(jié)約巨額資金。企業(yè)希望公司能對環(huán)境的反響能力更強。。并不存在一種唯一的“理想〞組織設計適用于所有的情況。目標一致原那么部門目標與組織目標一致目標一致原那么部門目標與組織目標一致各個部門目標協(xié)調(diào)一致——完整的、相互支持的目標體系影響部門和職務的設計影響管理幅度：目標一致性高，管理幅度可以相應增大三、組織設計的原那么目標一致三、組織設計的原那么目標一致管理幅度統(tǒng)一指揮權責對等因事設職與因人設職結(jié)合管理幅度原那么管理幅度原那么管理幅度Spanofcontrol：管理者直接、有效管理的下級人數(shù)；組織規(guī)模既定情況下，管理幅度與管理層次呈反比關系；管理幅度確實定既要充分發(fā)揮管理者的能力，又要注意管理效率在最正確水平。統(tǒng)一指揮原那么

(Unityofcommand)每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接負責多頭指揮的主因：職能職權的增多，尤其是職能職權范圍不明確或設置出現(xiàn)交叉重復時——組織混亂、責任分散權責對等原那么職權〔權責對等原那么職權〔Authority〕：管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權力職權與職位相關，與擔任該職位的個人無關管理者可以將一定的權力授予給下屬管理者，并規(guī)定他們在限定的范圍內(nèi)行使這種權力授權同時要授予相應的職責〔Responsibility〕，權責對等執(zhí)行職責〔被授予的〕&最終職責〔保存的〕因事設職與因人設職結(jié)合原那么因事設職與因人設職結(jié)合原那么組織設計首先考慮工作的特點和需要——因事設職組織設計也必須有利于人的能力的提高、人的開展組織初創(chuàng)階段，組建領導團隊可首選“因人設職〞，以便快速實現(xiàn)組織的良性開展組織進入成熟期，領導團隊建設過程中應該從“因人設職〞逐漸過渡到“因事設職〞，防止組織得“肥胖癥〞。第二節(jié)崗位設定與部門化組織設計的任務崗位設定部門化一、組織設計的任務一、組織設計的任務職務分析和設計〔崗位設定〕：最根底的工作，確定職務的類別和數(shù)量，以及職務本身的職責權限和任職者資格部門劃分和層次設計結(jié)構(gòu)形成——組織設計的結(jié)果：組織結(jié)構(gòu)圖和職務說明書二、崗位設定二、崗位設定將實現(xiàn)組織目標必須進行的活動劃分為最小的有機相聯(lián)局部，形成相應的工作崗位；確定各工作崗位的工作范圍、工作內(nèi)容、工作權限和責任等；確定擔任各職務的任職者資格。1.崗位輪換：使員工從一個已不再具有挑戰(zhàn)性的崗位輪換到同一水平、技術相近的另一個崗位，能擴大員工的工作技巧，提高積極性。2.崗位擴大化：核心是使職務范圍增大，增加一項工作所完成的不同任務數(shù)目，提高工作多樣性，強調(diào)工作培訓。3.崗位豐富化：允許員工對自己的工作有更大的自主權、獨立性和責任感以及工作反響。4.工作團隊：被授權獲得所需資源三種心理狀態(tài)和三種結(jié)果感受到的工作的意義————高的內(nèi)在動機感受到個人對工作結(jié)果負有責任————高績效對結(jié)果的知曉————高滿意度〔1〕綜合型工作團隊：一系列的任務被分配給一個小組，小組決定給每個成員分派什么具體任務，并在任務需要時負責在成員之間輪換工作〔2〕自我管理型工作團隊：團隊根據(jù)確定的目標，有權自主決定工作分派、工間休息、質(zhì)量檢驗方法等，甚至可以挑選自己的成員，并互相評價工作——擁有更大的自主權三、部門化部門化：把組織的工作和人員編成可以管理的亞單位三、部門化部門化：把組織的工作和人員編成可以管理的亞單位——使組織規(guī)模擴展不受個人管理能力限制；目的：確定組織中各項任務的分配與責任的歸屬——協(xié)調(diào)專業(yè)化和工作配合、協(xié)調(diào)集權和分權；劃分依據(jù)：職能、產(chǎn)品、生產(chǎn)過程或設備、地區(qū)、顧客優(yōu)點：合理反映職能，維護主要職能的權威優(yōu)點：合理反映職能，維護主要職能的權威符合專業(yè)化原那么，有利于歸口管理簡化培訓便于控制缺點：弱化公司總目標，不利于職能之間的協(xié)調(diào)關鍵人員分工太細，觀點狹隘利潤僅僅是高層的責任對環(huán)境變化適應性差限制總經(jīng)理的開展職能部門化

Functionaldepartmentalization把相同或類似的工作進行組織安排傳統(tǒng)、廣泛采用P150圖產(chǎn)品部門化當組織產(chǎn)品品種較多，且每種產(chǎn)品的產(chǎn)量較大時采用〔產(chǎn)品特定的生產(chǎn)和銷售特點〕產(chǎn)品負責人有足夠的自治和控制權，同時對產(chǎn)品利潤承當明確責任過程或設備部門化每個過程需要不同的技能，提供同類活動歸并的根底過程或設備部門化每個過程需要不同的技能，提供同類活動歸并的根底優(yōu)缺點：P150地區(qū)部門化適用于經(jīng)營區(qū)特別廣泛的大公司原因：交通和信息溝通難度社會文化環(huán)境差異優(yōu)缺點：P151顧客部門化優(yōu)點：鼓勵針對顧客的需要發(fā)揮顧客領域的專長多維組織結(jié)構(gòu)按職能劃分的專業(yè)參謀機構(gòu)：專業(yè)本錢中心多維組織結(jié)構(gòu)按職能劃分的專業(yè)參謀機構(gòu)：專業(yè)本錢中心按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部：產(chǎn)品利潤中心按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)：地區(qū)利潤中心由產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)部門經(jīng)理和總公司專業(yè)參謀部門代表共同組織事業(yè)委員會進行領導適用于跨國公司或規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司部門化需要反映最有利于實現(xiàn)組織目標和各單位目標的要求第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設計組織結(jié)構(gòu)的含義管理幅度與管理層次組織結(jié)構(gòu)的根本形式一、組織結(jié)構(gòu)的含義一、組織結(jié)構(gòu)的含義組織結(jié)構(gòu)：組織系統(tǒng)中工作單位或部門與管理層次的劃分，以及它們的聯(lián)結(jié)方式。涉及人、職務、層次、部門、環(huán)境和溝通網(wǎng)絡等。二、管理幅度與管理層次二、管理幅度與管理層次管理幅度按算數(shù)級增加時，管理者所直接涉及的工作關系數(shù)〔直接關系、群體關系、交叉關系〕呈幾何級數(shù)增加。公式見P153古典學者主張窄小的管理幅度，以便對下屬緊密控制；寬管理幅度的扁平結(jié)構(gòu)是開展趨勢。管理幅度與管理層次管理層次與組織規(guī)模成正比關系當組織規(guī)模(組織人數(shù))一定，管理幅度與管理層次存在負相關關系管理幅度在一定程度上決定了組織的層次和管理人員的數(shù)目管理幅度的影響因素管理幅度的影響因素1.管理者所處的管理層次的上下2.管理者的能力3.下屬的成熟度3.工作性質(zhì)：復雜程度、工作之間的相關度4.組織群體凝聚力5.管理者授權意識6.其他：組織環(huán)境、空間因素、管理現(xiàn)代化、信息傳遞等錐形組織：較小的管理幅度而較多的管理層次形成錐形組織：較小的管理幅度而較多的管理層次形成高、尖、細的金字塔式結(jié)構(gòu)特點：中上級對下級的指導多管理過于嚴密，不利于個性的積極發(fā)揮管理人員多，管理本錢高信息傳遞質(zhì)量和效益不高扁平組織：組織規(guī)模一定、較大的管理跨度而較少的管理層次。特點：管理層次少，信息傳遞快管理人員較少，企業(yè)的本錢開支少管理跨度大，下屬擁有較多的自主權上級對下屬的控制較松，容易失控同級之間的溝通比擬困難三、組織結(jié)構(gòu)的根本形式直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)直線制結(jié)構(gòu)圖————廠長直接領導三個作業(yè)組長，三個作業(yè)組長直接領導三個員工直線制垂直領導，統(tǒng)一指揮，各級主管對所屬單位的一切問題負責優(yōu)點結(jié)構(gòu)簡單，指揮統(tǒng)一，權責明確缺點缺乏專業(yè)化分工對管理者素質(zhì)要求高無助于管理者解決重大問題適用職能制結(jié)構(gòu)圖職能制結(jié)構(gòu)圖——第一級廠長，第二級研發(fā)部和品管部，第三級三個車間主任，第四級技術組和品管組，第五級三個班組長下級除接受上級直線主管的指外，還必須將接受上級各職能機構(gòu)的領導優(yōu)點：能適應現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)比擬復雜、管理工作分工比擬精細的特點能充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領導的工作負擔缺點：多頭領導，責任不明確易造成紀律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂直線職能制優(yōu)點：直線部門和人員按統(tǒng)一指揮原那么行使指揮權，職能部門和人員按專業(yè)化原那么進行業(yè)務指導缺點：職能部門間的協(xié)作性差，加重上層領導負擔和降低辦事效率解決方法設立各種綜合委員會或會議制度適合絕大多數(shù)企業(yè)事業(yè)部制優(yōu)點：權利下放，有助于提高企業(yè)的適應能力，實現(xiàn)高度專業(yè)化，責任和權利明確缺點：容易造成機構(gòu)重疊，管理人員膨脹，容易無視企業(yè)整體利益1、產(chǎn)品事業(yè)部優(yōu)點：有利于采用專業(yè)化設備，并使個人的技術和專業(yè)知識得到最大限度發(fā)揮每個產(chǎn)品就是一個利潤中心，有利于總經(jīng)理評價各部門政績同一個產(chǎn)品部門內(nèi)有關的職能活動協(xié)調(diào)比擬容易容易適應企業(yè)擴展與業(yè)務多元化要求缺點：需要更多具有全面管理才能的人才每個產(chǎn)品有獨立權利，有時難以控制總部的職能部門不能得到充分利用2、區(qū)域事業(yè)部每個區(qū)域都是個利潤中心有利于總部評價和改善經(jīng)營，每個區(qū)域根據(jù)當?shù)厥袌鲂枨蠛蛦栴}來處理會更妥善、實際有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)有利于培養(yǎng)管理通才缺點：需要更多的具有全面管理能力的人員總部難于控制各分部由于空間的距離，難以維持集中的經(jīng)濟效勞工作英國鋼鐵公司：從職能組織到多分部專業(yè)化1967成立，由14個國有鋼鐵生產(chǎn)商組成。嘗試過多種組織形式——按地區(qū)或者按產(chǎn)品構(gòu)造，但為了整合凌亂的業(yè)務，總部控制度高。1983：擁有了“事業(yè)部〞，但貿(mào)易、購置和工業(yè)關系職能都集中在總部，事業(yè)部缺乏對投入產(chǎn)出的控制，實際屬于職能模式組織。1988：私有化；1990：收購英國主要的鋼鐵批發(fā)商WalkerGroup，組成批發(fā)事業(yè)部。1992：發(fā)動了“組織、深度變革、風格〞重組。大幅消減總部職能和本錢，將管理責任分散到12個業(yè)務單位。其中關鍵的一條是業(yè)務領導不再在董事會任職，而是向相對獨立的執(zhí)委會報告。★柏西.巴列維〔前ABB公司總裁〕他成功地把ABB分解成5000個自負盈虧的事業(yè)部，每個事業(yè)部平均有40個人。他追求的目標：讓小的事業(yè)部變?yōu)橐粋€真正的商業(yè)團隊，事業(yè)部的負責人成為名副其實的企業(yè)家。西門子的德國事業(yè)部制1874成立，多國多分部管理最初的代表之一。戰(zhàn)后經(jīng)歷兩次重大結(jié)構(gòu)變化，目的：加強分權化和運營靈活性，保持和開展組織的協(xié)調(diào)能力。第一次1966—1969，組建6個事業(yè)部，后增加到7個。組建5個總部職能部，分別是方案、組織、財務、人事、R&D和分配。實行到1989年。第二次1989，規(guī)模擴張和電氣、電子市場的快速變化，采納一種修正結(jié)構(gòu)，引入更小、更專業(yè)化的“事業(yè)部〞。和許多其他組織〔如奔馳〕不同的是，這種事業(yè)部大多數(shù)不具有獨立的法律地位。案例分析某電子公司，總經(jīng)理對公司的財務和人事負全責，并直接管理家電產(chǎn)品車間、電信產(chǎn)品車間及機械產(chǎn)品車間3個生產(chǎn)部門，副總經(jīng)理2名，1名負責行政部和辦公室；另1名負責研發(fā)部、銷售部以及企業(yè)規(guī)劃部。公司業(yè)務流程：規(guī)劃部在總經(jīng)理和1名主管副總的領導下，根據(jù)市場信息規(guī)劃產(chǎn)品的研制與生產(chǎn)；研發(fā)部按規(guī)劃部的規(guī)劃，負責新產(chǎn)品的研發(fā)；新產(chǎn)品研制成功，經(jīng)公司領導討論決定后，交由產(chǎn)品車間生產(chǎn)；銷售部銷售生產(chǎn)的產(chǎn)品，并負責收集市場反響信息。高層管理者日益感到現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)的缺乏，機構(gòu)臃腫，人浮于事，產(chǎn)品無法滿足客戶需要，銷售額下滑；部門之間，尤其是生產(chǎn)部門與其他職能部門沖突時有發(fā)生。領導決定按事業(yè)部制對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整和變革。？根據(jù)以上情況，說明該組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題是什么？如果按照事業(yè)部制的方式對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整和變革，應從哪些方面入手？案例分析三個高層管理者的分權不當，由總經(jīng)理直接領導三個產(chǎn)品部，下屬部門較難與副總經(jīng)理下屬管理部門協(xié)調(diào)，而總經(jīng)理缺乏精力考慮企業(yè)管理的戰(zhàn)略問題；副總經(jīng)理下屬管理機構(gòu)缺乏彈性，應變也不靈活，難以適應市場環(huán)境的變化。權力過于集中于上層職能部門，各生產(chǎn)部門缺乏必要的生產(chǎn)及經(jīng)營的自主權；產(chǎn)品設計、銷售與生產(chǎn)由職能部門和生產(chǎn)部門分別完成任務，缺乏生產(chǎn)經(jīng)營的連貫性，很難真正做到按照客戶的需求來開發(fā)設計產(chǎn)品并有效地進行生產(chǎn)與銷售；職能部門機構(gòu)與人員過于臃腫，非生產(chǎn)性人員占職工總?cè)藬?shù)的比重過大，容易造成人浮于事，企業(yè)管理費用增加，影響生產(chǎn)正常進行。矩陣制雙重指揮鏈優(yōu)點：縱橫聯(lián)系，有利溝通和解決問題組建方便，能較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾缺點：組織關系較復雜結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理職能部門1職能部門2職能部門3工程A_____________________________________工程B工程C摩托羅拉重視研發(fā)投入，并在新產(chǎn)品的研發(fā)速度上處于領先。英特爾花2－3年的研究工程，摩托羅拉通常只要1年半，這種成效主要得益于公司的組織結(jié)構(gòu)。摩托羅拉采用將地區(qū)部門化與產(chǎn)品部門化相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)：4個地區(qū)類的業(yè)務組織——歐洲與中東地區(qū)、日本地區(qū)、亞太地區(qū)和美洲地區(qū)；4個產(chǎn)品類的業(yè)務組織——半導體、通訊器材、一般系統(tǒng)技術和政府系統(tǒng)技術。二者交叉構(gòu)成了公司的整體組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)模式在新產(chǎn)品的研究開發(fā)中，產(chǎn)生了極好的效果。適用于在動態(tài)環(huán)境中經(jīng)營的航空業(yè)、高技術企業(yè)等有機式組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡組織：各具優(yōu)勢的企業(yè)之間的聯(lián)合。虛擬公司：內(nèi)部資源的選擇----外部資源的整合〔將組織的劣勢職能社會化或外部化〕任務小組：一般為臨時結(jié)構(gòu)，多為達成特定復雜任務而設定委員會：可以臨時，可以永久，近年來應用普遍注意：控制的概念和類型〔三種控制方式〕，主要出選擇題目，內(nèi)容比擬少第十章注意：控制的概念和類型〔三種控制方式〕，主要出選擇題目，內(nèi)容比擬少控制“在一個企業(yè)中，控制就是核實所發(fā)生的每一件事是否符合所規(guī)定的方案、所發(fā)布的指示以及所確定的原那么，其目的就是要指出方案實施過程中的缺點和錯誤，以便加以糾正和防止重犯?？刂茖γ考?、每個人、每個行動、每個組織的成效都起作用?！s爾一、控制的含義控制：在組織中監(jiān)督各項活動，以保證它們按方案進行，并糾正各種重要偏差的過程?？刂频娜齻€要點：有很強的目的性通過監(jiān)督和糾偏來實現(xiàn)反響控制反響控制同期控制前饋控制二、控制的類型根據(jù)糾正措施的作用環(huán)節(jié)分：P211圖10.1反響控制〔亡羊補牢型，最常用〕根據(jù)最終結(jié)果產(chǎn)生的偏差來指導將來的行動；作用在行動之后，只能改良下一次行動的質(zhì)量。可以衡量方案是否合理增強員工的積極性〔到達的績效——反響——給予認可或提醒〕反響過程：方案——反響過程：方案——實施——結(jié)果——比擬——標準、比擬——偏差——分析——改良措施——方案——實施——結(jié)果——比擬－標準以預期業(yè)績?yōu)闃藴屎饬繉嶋H業(yè)績將實際業(yè)績與標準相比擬反響控制的主要方式財務分析反響控制的主要方式財務分析本錢分析質(zhì)量分析員工績效評估分析造成偏差的原因確定糾正方案貫徹糾正措施同期〔現(xiàn)場〕控制主管人員通過深入現(xiàn)場親自監(jiān)督檢查，對正在進行的各種具體工作的方法和過程進行恰當?shù)闹笇Ш图m正；特點：糾正措施作用在行動之中，隨時將行動中的偏差予以糾正；主要為基層主管人員所采用。前饋控制〔防患于未然〕對系統(tǒng)可能受到的干擾進行預測，分析它們對系統(tǒng)輸出的影響關系，在它們還沒有產(chǎn)生不利影響以前，采取預防措施。作用在行動之前，在開始時就努力將問題的隱患予以排除；需要及時、準確的信息和對未來的合理估計。前饋控制的內(nèi)容人力資源——編制原材料——統(tǒng)計抽樣、庫存管理前饋控制的實施對方案與控制系統(tǒng)作認真深入的分析；前饋控制的實施對方案與控制系統(tǒng)作認真深入的分析；建立該系統(tǒng)的物理模型或因果關系分析圖；隨時對上述模型進行補充、修正、完善、使之更符合實際；通過調(diào)查、預測，把變化的環(huán)境參數(shù)輸入模型中，觀查、分析其影響及偏差信息；根據(jù)事前的備選方案，結(jié)合實際情況，采取相應的糾編措施。前饋控制的要求前饋控制的要求大量的、準確的、有代表性的信息以便準確預測；科學的、經(jīng)過實踐檢驗的預測模型；充分了解控制過程并將其透視為“白箱〞的能力；對過程變化高度敏感；保持前饋控制模型的動態(tài)特性。前饋控制風險控制過時：建立企業(yè)經(jīng)營狀況的預警系統(tǒng)，必要時借助計算機來輔助建立預警系統(tǒng)；過度控制：滿足監(jiān)督需要又不與被控制者發(fā)生沖突；全面兼重點控制；控制本錢與收益平衡；主觀控制：源于對企業(yè)經(jīng)營活動狀況及其變化的客觀了解和評價而非憑個人的主觀臆斷；剛性控制：設立應急機制、設定參數(shù)以合理的區(qū)間而不是定值；抓住影響組織績效的關鍵因素。前饋控制的普遍方式利用所能得到的最新信息，進行認真、反復的預測，把方案所要到達的目標同預測相比擬，并采取措施修改方案，以使預測與方案目標相吻合。扁鵲的醫(yī)術魏文王問扁鵲：扁鵲的醫(yī)術魏文王問扁鵲：“你們兄弟三人，都精于醫(yī)術，到底哪一位最好？〞扁鵲答：“長兄最好，中兄次之，我最差。〞文王再問：“那為什么你最知名？〞扁鵲答：“長兄治病，治病于病情發(fā)作之前。一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去；中兄治病，治病于病情初起時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉(xiāng)里。我是治病于病情嚴重之時。一般人都看我在經(jīng)脈上穿針管放血、在皮膚上敷藥等大手術，所以以為我的醫(yī)術高明，名氣因此響遍全國。〞管理心得：曲突徒薪有位客人到某人家做客，看見主人家的煙囪是直的，旁邊又有很多木材?？腿烁嬖V主人，煙囪要改曲，木材須移去，否那么將來可能會有火災，主人聽了沒有作任何表示。不久主人家里失火，鄰居跑來救火，火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請四鄰，酬謝他們，但沒有請當初建議他將木材移走，煙囪改曲的人。有人對主人說：“曲突徒薪有位客人到某人家做客，看見主人家的煙囪是直的，旁邊又有很多木材?？腿烁嬖V主人，煙囪要改曲，木材須移去，否那么將來可能會有火災，主人聽了沒有作任何表示。不久主人家里失火，鄰居跑來救火，火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請四鄰，酬謝他們，但沒有請當初建議他將木材移走，煙囪改曲的人。有人對主人說：“如果當初聽了那位先生的話，今天也不用準備筵席，且沒有火災損失，論功行賞，給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！〞主人頓時省悟，趕緊去邀請當初給予建議的那個客人來吃酒。管理心得一般人認為，足以擺平或解決企業(yè)經(jīng)營過程中的各種棘手問題的人，就是優(yōu)秀的管理者，其實這是有待商榷的，俗話說：“預防重于治療〞，能防患于未然之前，更勝于治亂于已成之后，由此觀之，企業(yè)問題的預防者，其實是優(yōu)于企業(yè)問題的解決者。三、控制過程(輸入——方案標準——組織活動過程——產(chǎn)成品——輸出——信息反響——輸入)〔一〕確定控制標準〔實際屬于方案〕首先決定控制什么，選擇好控制點，然后再確定具體的控制標準。確定控制對象選擇關鍵控制點制定控制標準控制對象控制的重點對象——經(jīng)營活動的成果，如盈利性、市場占有率；影響經(jīng)營成果的因素：經(jīng)營環(huán)境的特點及其開展趨勢估計：制定方案所依據(jù)的環(huán)境的認識；資源投入：數(shù)量、質(zhì)量、價格等；組織活動：員工工作標準、階段性成果的標準；關鍵控制點－GE的關鍵績效領域企業(yè)最常用的定量標準工時定額本錢標準企業(yè)最常用的定量標準工時定額本錢標準質(zhì)量標準利潤標準人事標準2.市場定位：市場占有率3.生產(chǎn)率：勞動生產(chǎn)率4.產(chǎn)品領導地位：質(zhì)量、本錢、市場歡送度5.人員開展6.員工態(tài)度：離職率、缺勤率、合理化建議的數(shù)量7.公共責任：穩(wěn)定的就業(yè)方案、參加公益事業(yè)8.短期和長期目標的平衡2、分析衡量結(jié)果2、分析衡量結(jié)果通過比擬，確定實際工作績效與標準之間的偏差；在某些活動中，偏差是難免的，因此確定可接受的偏差范圍非常重要。但如果偏差顯著超出這個范圍，就應該引起管理者的重視。存在偏差不存在偏差1、衡量工作個人觀察：走動管理統(tǒng)計報告：文字、圖形、圖表口頭報告：會議、一對一談話、交談書面報告抽樣檢查——各有優(yōu)缺點，管理者在控制中必須加以綜合運用。糾偏行動及時調(diào)查偏差原因糾偏行動及時調(diào)查偏差原因決定所需糾偏措施根據(jù)決策，對糾正情況進行及時指導緊密監(jiān)督糾偏措施，從而確保它是根據(jù)指導的要求予以實行，并確保其有效性1、什么也不做〔不存在偏差〕2、改良實際績效3、修訂標準不要輕易降低標準，可能會降低工作績效四、控制的焦點人員財務作業(yè)：過程控制信息：計算機管理信息系統(tǒng)、專家系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)組織績效：組織目標控制；評價影響組織開展的輸入、輸出等關鍵因素；識別并滿足戰(zhàn)略伙伴及其需要的能力案例麥當勞的控制方法五、對控制者的監(jiān)控〔一〕有限理性與時機主義行為1、有限理性2、時機主義〔二〕內(nèi)部人控制注意：鼓勵本質(zhì)P256的理解，根本出發(fā)點，過程，鼓勵理論〔馬斯洛，成就理論〕，三個需要，雙因素理論〔三〕對“內(nèi)部人控制〞的控制注意：鼓勵本質(zhì)P256的理解，根本出發(fā)點，過程，鼓勵理論〔馬斯洛，成就理論〕，三個需要，雙因素理論第12章鼓勵鼓勵你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些?！ダ饰魉埂睠.Francis〕一、鼓勵的特性鼓勵：組織通過設計適當?shù)莫劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為標準和懲罰性措施，來激發(fā)、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效地實現(xiàn)組織目標的系統(tǒng)活動。激：人們?nèi)プ瞿承┦虑榈囊庠甘苤朴谛袆邮欠衲軡M足個人需求而定。需求：在生理或心理上的缺乏，使得某些行為的結(jié)果顯得更具吸引力。鼓勵以員工需求為基點

根本鼓勵歷程需求未被滿足鼓勵以員工需求為基點

根本鼓勵歷程需求未被滿足——緊張——動機——搜尋可滿足之行為——需求滿足——降低緊張二、鼓勵理論內(nèi)容型鼓勵理論馬斯洛的需要層次理論奧爾德弗的ERG力量理論麥克里蘭的成就需要理論赫茨伯格的鼓勵內(nèi)容型鼓勵理論馬斯洛的需要層次理論奧爾德弗的ERG力量理論麥克里蘭的成就需要理論赫茨伯格的鼓勵-保健雙因素理論自我實現(xiàn)尊重需要愛和歸屬需要平安需要生理需要需要層次理論滿足方式：自我實現(xiàn)決策權、工作自主權、挑戰(zhàn)性工程，創(chuàng)新與創(chuàng)造時機，培訓尊重需要受表揚，不愿當眾被指責，重要工程，晉升，顯赫1的辦公位置社會〔歸屬〕需要友善的同事，各類活動平安需要工作保證，醫(yī)療人壽保險，平安規(guī)那么生理需要根本工資，工作時機，溫暖，飲水，工作餐馬斯洛的需要層次論

－－《動機與人格》馬斯洛的需要層次論

－－《動機與人格》三個根本假設◆只有未滿足的需要才是鼓勵的來源◆人的需要按重要性和層次性排序當?shù)蛯哟涡枰玫綕M足后才會追求高一層次的需要〔一段時間內(nèi)只有一個層次上