由大引發(fā)的思考

由大引發(fā)的思考

6月初，陽光明媚的下午和優(yōu)雅的環(huán)境。我們在一家茶館見面。潘剛說自己不太喜歡喝茶,每天除了水之外只喝伊利牛奶?！芭Ｄ炭刹皇敲赓M的,”他笑著強調。茶室里朦朧的光線懶散地射到他那套黑色西服身上,偶爾露出一絲絲微笑顯示他很隨和,也很專心,他甚至忘記了茶幾上的綠茶,靜靜地和我們交流。這種近距離的接觸很難讓人相信,這是一個在中國最大乳品企業(yè)已經做了五年總裁、三年董事長、年僅37歲的“年輕人”。他眉宇間有幾分聯想楊元慶的貌相,但我們更愿意把他與長虹趙勇放到一起:伴隨經歷劇烈變革的國有企業(yè)一起成長,并從問題前任那里接過教鞭。盡管潘剛說“長虹的震動可能在意料之中,而伊利是突然一下子被置于死地”,但他們的成長經歷無疑都具有“中國特色”,這種特色甚至可以說是空前絕后的。所以,年輕對于“潘剛們”來說既是雄厚的資本,也是稍縱即逝的經歷。與眾不同的是,潘剛對于大型企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)問題的接套可能更具有風向標意義:他不需要像趙勇那樣在一個漸顯夕陽之勢的行業(yè)里困斗,也沒有像楊元慶那樣通過國際化來定位自己的新空間——伊利依然身處一個朝陽行業(yè),這顯然是一個時勢造英雄的大好時機。如果把現在的中國商業(yè)力量看作一個“啞鈴式結構”,那聯想和長虹無疑是位于兩端的代表:前者不斷填充自己生存的新空間,而后者則在繼續(xù)清理舊空間里的遺留物。伊利的角色當然位于這個啞鈴的中間:它還沒到拓寬海外生存空間的關鍵時刻,也迅速完成了對遺留問題的清理,換句話說,它似乎已經步入并適應了自己的軌道“娜拉走后怎么辦?”這正是潘剛需要回答的。當然,問題的答案在于他是怎么做的。潘剛:利與擄6月22日,國際品牌評估機構“世界品牌實驗室”公布了“2007年中國500最具價值品牌”的評選結果。數據顯示,在乳品行業(yè)內,伊利集團的品牌價值年內大幅增長15億元,從去年的152.36億元飚升至167.29億元;第2名蒙牛乳業(yè)的品牌價值由去年的88.54億元略漲至90.13億元,二者品牌價值的差距進一步拉大。事實上,這僅僅是二者在過去幾年較量過程中的一個最新戰(zhàn)場。早在神舟五號飛船上天之前,伊利就有機會甩掉蒙牛。當時負責運作神舟五號商業(yè)推廣的一家機構找到伊利,希望以“航天員專用牛奶供應商”身份參與神舟五號的贊助。但在伊利當時的決策者看來,這與以往的名目繁多的“攤派”沒什么區(qū)別,因此同樣毫不猶豫地回絕了。但是,蒙牛卻借助這次“飛船營銷”迅速走紅中國營銷市場。事后,潘剛不得不承認這在當時確實是一個“錯誤的決策”。兩年前,在那場與蒙牛的“北京奧運會贊助商”爭奪戰(zhàn)中,二者之間的競爭也達到頂點。兩年過后,潘剛已經不再避諱那場與蒙牛的“奧運賽”,但毫無疑問,如今潘剛名片上“北京2008奧運會贊助商”的稱謂足以說明了那場比賽的勝負。一個是歷經風雨的根正苗紅的內資企業(yè),一個是被國際投行巨頭控制的外資企業(yè),伊利與蒙牛的故事在圍繞2008北京奧運會贊助資格的較量上被賦予了新意——潘剛與牛根生之間的續(xù)集無疑具有了中外有別的民族情結?！耙晾且患颐褡迤放?現在比行業(yè)第二名在上交利稅方面要多出7、8億元?！边@一直是伊利人引以為豪的地方。圍繞伊利和蒙牛之間的奧運之爭,有很多版本。其中,一些人認為,伊利的內資背景使之最后勝出。原因卻并非如此。一個細節(jié)是,在這場奧運資格爭奪戰(zhàn)進入最關鍵的時刻,北京奧組委邀請國際奧委會執(zhí)行委員、市場開發(fā)委員會主席海斯·博格來華考察乳品行業(yè)的入圍企業(yè)。關于海斯·博格,用潘剛的話說就是“真正具有拍板權的人”。因為雖然贊助商資格應該由北京奧組委決定,但獲選企業(yè)的最終資格審查還是需要交予國際奧委會市場開發(fā)委員會的,這也就意味著,海斯·博格的一言一行對于伊利和蒙牛都有著生死攸關的意義。而最終,在潘剛出差之際,在沒有任何事先通知的情況下,海斯·博格來到呼和浩特的第一站選擇了伊利。潘剛清楚地記得兩年前的每個細節(jié):“公司的人讓我馬上回去,我說人家是來看伊利,又不是看我潘剛?？腿思热恢鲃觼砹?他們想看哪兒就看哪兒,最好能帶他們把伊利從擠奶到發(fā)貨的全過程都看一遍,讓他們了解真正的伊利?！眳⒂^到一半的時候,海斯·博格就拋出了極佳的印象分,他激動地說:“我真沒有想到中國還有這么好的企業(yè),伊利完全符合奧運會贊助商的標準,等伊利真正加入奧林匹克大家庭,我一定回來跟你們一起慶功!”從這個意義上說,也是奧運會選擇了伊利。一位多次到過中國的哈佛商學院教授說,像蒙牛這樣從團隊到產品再到戰(zhàn)略完全照搬伊利的企業(yè)是不能夠在美國生存的,因為市場不允許這樣的跟隨者出現。蒙牛跟隨伊利,這是多年來人們慣有的印象,畢竟,牛根生及其團隊基本上都是從伊利出來的,產品線與伊利走的也是同一條路徑,對游戲規(guī)則向來不屑一顧的牛根生始終堅持“凡是伊利存在的地方就應該有蒙牛的影子”?！罢f蒙牛跟隨伊利沒有錯,但僅僅說對了一半?！币晃粻I銷專家對《當代經理人》說,如果說在潘剛全面執(zhí)掌伊利之前蒙牛一直在跟隨甚至模仿伊利,那么,在潘剛時代,伊利同樣學會了“以其人之道還治其人之身”的競爭哲學。在蒙牛借助超級女聲而名聲大噪的2005年,潘剛看到了營銷的深遠意義?！叭槠沸袠I(yè)是一個始終面向終端消費者的行業(yè),產品的認可度很大程度上需要以知名度為前提,”他說。因此,一場在中國乳品行業(yè)兩大巨頭之間的營銷暗戰(zhàn)迅速展開,在蒙牛的“超級女聲”和“神州五號”面前,潘剛顯示了“少帥”的雄心:這就是奧運會贊助商。幸運的是,潘剛沒有讓機會從自己手中溜掉?！耙晾葱l(wèi)了民族品牌的榮耀,”潘剛對《當代經理人》說。但這還遠遠不是潘剛樂觀的資本。雖然在今年年初,政府工作報告首次明確提出五年后實現內外資企業(yè)的兩稅合一,“但這五年過渡期對于呈現競爭膠著狀態(tài)的乳品行業(yè)實在是太關鍵了。”一位業(yè)內人士說,伊利僅企業(yè)所得稅上繳的金額大約是蒙牛的4倍,“此外,內資企業(yè)和外資企業(yè)在納稅方面的差異不僅僅是企業(yè)所得稅,其他的如土地建筑稅和教育稅等,外資企業(yè)也都是不用交的”。另外,從3月1號開始,政府部門又出臺了一個二號公告:凡是中國企業(yè)進口外國設備增加30%的稅,中外合資的企業(yè)不增加。伊利每年10個億的進口設備又增加3個億的稅。該政策是有關部門為了保護中國的設備加工企業(yè)而出臺的。中國乳業(yè)發(fā)展歷史晚,而對設備的要求又很高,一些主流的設備必須靠進口。這個政策的出臺,又給伊利等內資企業(yè)的發(fā)展,增加了實際的負擔。不在同一起跑線上的競爭,使“民族品牌”這四個字的分量很“重”。潘剛:“好的方案”讓人成長在采訪過程中,潘剛對伊利是“國有企業(yè)”的說法并不認同?！皽蚀_地說,我們是一家純粹的內資上市企業(yè),”潘剛說平常他對外界解釋最多的就是伊利的企業(yè)性質。因為在他看來,無論是民營企業(yè)還是國有企業(yè),抑或是其它性質的企業(yè),不論是打天下的英雄,還是坐天下的好漢,都需要不斷引領企業(yè)持續(xù)成長,甚至坐天下的人需要帶領企業(yè)走上“貞觀盛世”,并且保持“基業(yè)長青”,面臨的挑戰(zhàn)更大。現在的潘剛,也更多地被其外界看作是“二次創(chuàng)業(yè)的英雄”。出身教育世家的潘剛向來以低調、穩(wěn)健著稱,這也是他給外界的大致印象,但這顯然并不是他的全部性格。2002年,年僅32歲的潘剛擔任伊利集團的總裁,在2004年6月份罷免獨立董事的問題上,潘剛堅持自己的原則,從而為其日后全面接管伊利打下了伏筆。這種堅韌的性格顯然更容易被解讀為“偏執(zhí)”,但在一個“只有偏執(zhí)狂才能成功”的時代里,潘剛無疑做了一次明智的選擇?！斑@其實是潘剛不為外界了解的另一面:任何問題,潘剛都要進行縝密思考,一旦決策,則會毫不猶豫的堅持和推動?！币晃慌c潘剛共事多年的部下說,潘是那種外表溫文爾雅而內心卻非常敏銳堅毅的人。每次開會,哪怕是下屬的長篇大論發(fā)言,潘剛還能迅速做出要點總結并給出對策,“思路很清晰?！痹?7歲就已經是伊利集團礦泉飲料責任有限公司董事長的潘剛嘗試了自己的第一次“提拔下屬”:1997年9月份,成立了礦泉水廠,潘剛為了找到一個合適的技術人員,從員工中選拔出一些人,進行最后的口感測試。前三種是不同的水,但是第四和第五杯卻是相同的水,很多人都不能確定,只有郝萬清(現供職伊利奶粉技術部)嘗到那是不一樣的水,從而在眾人中脫穎而出,成為技術員。不與體制內的“常規(guī)”糾纏,而是直奔問題的核心,這就是潘剛的個人風格。2002年,剛剛接任集團總裁的潘剛卻由于體制的羈絆,失掉了在他今天看來最重要的一次商機。潘剛一手打造的液態(tài)奶業(yè)務被認為引導了整個中國行業(yè)潮流,但2002年到2003年,伊利在液態(tài)奶投資力度上有所放緩,而這個時候競爭對手都采取追隨策略,如影相隨,整個行業(yè)蓬勃發(fā)展,伊利的產品始終供不應求,但是企業(yè)董事會沒有繼續(xù)投資?！爱敃r伊利產能嚴重不足,市場動不動就脫銷缺貨,董事會卻不肯迅速追加投資,結果給了蒙牛很好的發(fā)展機會?！币晃徊辉敢馔嘎缎彰囊晾蠁T工回顧這段歷史時,依然感慨萬千。在就任董事長之后,潘剛至少在執(zhí)行層面幾乎沒有了羈絆,體制性障礙在很多時候也隨之轉化為體制性保證。但是,廣闊天地是否就注定大有作為?實際上這是潘剛這一類企業(yè)家的命題。有業(yè)內人士曾說,牛根生的蒙牛在市場上更像一個不按常理出牌的“游擊隊”,而潘剛的伊利則屬于循規(guī)蹈矩的“正規(guī)軍”,很容易被對手“戲弄”。在潘剛看來,這種說法顯然不能成立,“伊利更愿意享受創(chuàng)建游戲規(guī)則的快樂,而不是鉆游戲規(guī)則的空子”。這種態(tài)度讓伊利可以從容的放下市場上刺刀見紅的“斗法”而專心“獨善其身”——這就是從企業(yè)內部挖潛。在伊利酸奶事業(yè)部金山項目車間,一臺罐裝機掛牌上寫著“李生亮安利強罐裝機”。這臺機器是由伊利兩位工程師李生亮和安利強經過技術攻堅自行研制出來的,實現了罐裝、封口的自動化運行,比購買新設備節(jié)約了40萬元,為表彰他們的自主創(chuàng)新行為,公司特意將這臺機器命名為“李生亮安利強罐裝機”。潘剛總結說,“快樂”同樣也是企業(yè)的生產力,“快樂生產力”的釋放,除了要有培訓體系,讓員工獲得持續(xù)的競爭能力,還要有良好的發(fā)展體系,讓員工有更多的自我發(fā)展空間。正是由于得到員工的高度認同,伊利榮膺2005年中國“最佳雇主”。在物質獎勵的同時,伊利也沒有忽視讓員工與企業(yè)實現同步成長。2006年1月,伊利集團與利樂中國有限公司成立“伊利-利樂專業(yè)學院”,重在提高伊利中高層人員的管理水平和素質,提高業(yè)務及操作人員的專業(yè)知識和技能。在伊利集團,從管理人員到技術工人,每個人都能得到不斷提升的機會。而對于一個成長中的行業(yè)領軍者來說,將來能夠達到一個什么高度,關鍵還在管理團隊的建設,為此,在2007年春天,伊利集團50名中高層管理者集體接受來自中歐國際工商學院(CEIBS)的EMBA培訓,這種規(guī)模的管理層培訓在行業(yè)內還是首次。除了對各級員工進行規(guī)范化的管理,伊利也對上游供應鏈進行了升級換代。“公司+農戶”的發(fā)展模式曾經幫助伊利解決了奶源緊缺的問題,但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大,隨之又帶來了新問題。首先就是飼養(yǎng)技術相對落后,養(yǎng)牛戶飼料搭配不合理,投入高,產出低,而伊利的技術專家又很難走遍所有的奶農家;其次是防疫、檢疫適用技術難以推行,病牛得不到及時治療,乳房炎患病率高,不孕癥牛占的比例大,低產牛難以為濟,增加了養(yǎng)殖戶風險,制約奶牛養(yǎng)殖業(yè)的健康發(fā)展;第三,居民生活區(qū)與奶牛養(yǎng)殖區(qū)不分,造成人居環(huán)境的污染,也限制了家庭養(yǎng)殖規(guī)模的擴大。針對以上問題,伊利再創(chuàng)“公司+奶牛小區(qū)”的模式,并重新提出了“集中飼養(yǎng)、集中擠奶、科學管理、統(tǒng)一防疫”的發(fā)展戰(zhàn)略,這一戰(zhàn)略的提出首先解決了過去經營的弊端,使牧場小區(qū)的牛奶質量有了顯著提高,奶牛產奶量顯著增加,奶牛的疫病發(fā)生率大幅下降,奶農的勞動強度大大降低,還扶持了一大批個體牧場、養(yǎng)殖小區(qū)和牧場園區(qū)。截至目前,伊利已經建立了呼包、京津唐、東北為主的三大奶源基地,同時開辟了華中、華南等新的奶源基地。有記者曾當面問潘剛:“短短兩年之內讓伊利從崩潰的邊緣走出來,品牌價值得到了很大的提升,伊利品牌建設的最大秘密是什么?”潘剛只告訴了他兩個字:責任。從企業(yè)的性質來講,伊利集團是中國大型乳品企業(yè)中唯一沒有外資進入的民族品牌,這也許從根本上決定了伊利品牌區(qū)別于其它乳品企業(yè)最核心的競爭力是責任。“品牌的建立就沒有速成法。中國有句古話:十年樹木、百年樹人。所以品牌建設是長期的工作,在我們眼里品牌戰(zhàn)不是空間戰(zhàn),而是持久戰(zhàn),這遠不是幾次公關策劃,廣告投放、市場營銷活動所能完成的。正是基于這樣的認識,伊利始終堅持速度與厚度并進、社會利益與企業(yè)利益兼顧、激情和理性同行的科學發(fā)展模式,在自身發(fā)展的同時不忘回報社會、帶動產業(yè)升級、帶動產業(yè)鏈上下游的不斷發(fā)展。在這樣的戰(zhàn)略思想指引下,伊利的品牌是建立在扎實的基礎工作之上,靠真情的付出,一點一滴地滲透到消費者心里,強大的品牌根植于優(yōu)秀的服務,先進的技術和可靠的品質之中,這也是伊利從來不追求轟動效應的原因,所以在消費者眼里,伊利不一定是最熱鬧的,但伊利肯定是最親切,最踏實。為此,伊利在產品質量管理、奶源基地