平衡記分卡在企業(yè)績效管理中的運用

平衡記分卡在企業(yè)績效管理中的運用

績效管理采用一定的基準和科學方法，管理公司在實現(xiàn)績效管理過程中的不同要素，包括員工績效管理的不同要素。這是現(xiàn)代公司高效管理的工具。目前,我國多數(shù)企業(yè)的績效管理大多采用“德能勤績”模式,但這種管理模式標準不明確,針對性不強,考核重點不突出,還很難真正反映員工的業(yè)績。1992年,哈佛商學院卡普藍教授和復興全球戰(zhàn)略集團諾頓總裁將平衡記分卡的理論在《哈佛商業(yè)評論》中發(fā)表后,改變了過去的財務單一標準績效管理模式,提出了財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程和學習與成長的綜合業(yè)績標準,以針對性強的企業(yè)戰(zhàn)略為目標?？冃Ч芾砭拖褚粭l繩索把每一位員工都串聯(lián)起來,通過員工、部門最后達到完成企業(yè)目標。因而平衡記分卡的績效管理在世界大公司中得到廣泛運用。上海絲綢(集團)有限公司從傳統(tǒng)的績效管理存在的問題著手,運用平衡記分卡這一個管理工具,構建了企業(yè)戰(zhàn)略績效管理體系,探索出了一條適合本企業(yè)的績效管理之路,本文就平衡記分卡運用于績效管理談一點看法。一、平衡記分卡的業(yè)績指標在平衡記分卡發(fā)明之前,企業(yè)績效考核幾乎都采用單一的財務指標考核,各種財務性指標成了企業(yè)成功與否的唯一評估標準。平衡記分卡衍生了財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程和學習與成長綜合業(yè)績標準,如員工財務業(yè)績占25%;客戶業(yè)績占20%;內(nèi)部流程占25%;學習與成長占30%。這樣,平衡記分卡不僅僅是一個經(jīng)營性的衡量系統(tǒng),而是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。一是闡明并詮釋愿景和戰(zhàn)略;二是溝通并連接戰(zhàn)略目標和指標;三是計劃、制定目標值并協(xié)調(diào)戰(zhàn)略行動方案;四是加強戰(zhàn)略反饋與學習。對企業(yè)發(fā)展有很大作用。1、戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),方法的科學性、支撐體系和政策指標,保證了平衡記分卡首先是將企業(yè)的使命、價值觀與愿景、戰(zhàn)略轉化為績效指標分解到部門,直至每一位員工,促使企業(yè)將實現(xiàn)的行動計劃與指標聯(lián)系起來,確保計劃、指標與戰(zhàn)略目標的實現(xiàn);同時,平衡記分卡也是進行績效指導和反饋的重要工具,能持續(xù)對企業(yè)各層面的績效實施監(jiān)控,以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn);最后,平衡記分卡還是績效考核評價的工具,能與薪酬等人力資源政策有效結合,實現(xiàn)合理的績效回報,以提高員工的績效。2、企業(yè)內(nèi)部運行的改善由于平衡記分卡使企業(yè)把焦點都集中在戰(zhàn)略的實施上,企業(yè)的供應鏈、質(zhì)量管理、研發(fā)創(chuàng)新、服務能力的提高等規(guī)范化,驅(qū)動員工自覺地去實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部運行的改善。3、激發(fā)員工的積極性和主動性平衡記分卡對員工報酬方案的設計和實施起著激勵作用,不僅將員工的貢獻與績效緊密結合,而且與員工學習成長相結合,適應了員工的追求和需要,大大調(diào)動了員工的積極性和主動性。4、形成企業(yè)組織文化平衡記分卡除了從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā),從縱向公司、部門、員工形成目標鏈外,同時要求部門間、員工間的橫向聯(lián)系和溝通,從而形成企業(yè)溝通的組織文化。二、平衡、分類和績效管理的先決條件1、平衡記分卡的應用前景是為企業(yè)戰(zhàn)略的制定提供了一個人一是企業(yè)最好有一個明確的、科學的、合理的戰(zhàn)略目標。當然在實施過程中,可以對企業(yè)戰(zhàn)略進行重新的明確定位,促進企業(yè)戰(zhàn)略的制定。二是平衡記分卡所揭示的財務、客戶、流程及學習成長四方面指標存在明確的因果關系。就是財務指標為基礎;客戶目標為方向;流程目標為關鍵;學習成長目標為保證。做好這四方面目標的“平衡”。三是企業(yè)內(nèi)部與實施平衡記分卡相配套的其他制度是健全的。四是企業(yè)內(nèi)部每個崗位的員工都能勝任各自工作的。2、全面啟動計劃推進計劃事一是組建平衡記分卡的績效管理推進團隊。二是編制推進計劃。三是開展前期調(diào)研。四是組織前期培訓與學習。五是開展企業(yè)戰(zhàn)略分析,包括企業(yè)生命周期分析、SWOT分析、進行企業(yè)價值定位。三、平衡，記分卡績效管理的內(nèi)容主要反映在財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習成長四個指標上:1、增加經(jīng)營收入,提高經(jīng)濟效益,增加經(jīng)營收入,提高生產(chǎn)力,提高經(jīng)濟效益企業(yè)的財務指標主要解決應向投資方展示什么?具體落實到增加營業(yè)收入,提高生產(chǎn)力,提高經(jīng)濟效益上來。為此,銷售收入、利潤等是關鍵指標,還應有可量化的績效指標KPI,并制定相應業(yè)務部門的行動方案。2、開發(fā)人才培養(yǎng)目標企業(yè)的客戶指標主要解決應向客戶展示什么?具體目標是客戶滿意度和市場份額,為此,合同履約率、產(chǎn)品質(zhì)量和服務等是關鍵指標,要積極做好客戶的開發(fā)培養(yǎng)工作。3、內(nèi)部業(yè)務指標企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務流程指標主要解決如何提高企業(yè)效率?具體落實到提高技術領先、理順內(nèi)部溝通等關鍵指標。4、提高能力:注重員工的開發(fā)和運用,有利于提高員工的綜合素質(zhì)企業(yè)員工學習成長指標主要解決如何保持改變和提高能力?具體是對員工人力資源的開發(fā)和運用,在達到企業(yè)績效的同時,不斷通過培訓,提高崗位素質(zhì)及能力,促使員工和組織共同成長。四、平衡，記分卡績效管理流程1、確定關鍵績效指標一是平衡記分卡和績效計劃制定有六個原則:戰(zhàn)略為導向原則,就是平衡記分卡的各個指標設置一定要體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略重點;系統(tǒng)化原則,要與企業(yè)全面預算、組織設計、崗位設置與任職資格等配套使用;突出重點原則,就是要突出關鍵的績效指標;可控性原則,就是關鍵績效指標一定是績效責任人可控制的;挑戰(zhàn)性原則,就會使確定的指標是有挑戰(zhàn)性,但又可實現(xiàn)的;溝通性原則,就是達到良好溝通,調(diào)動積極性。二是分三步:第一步,根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向,制定企業(yè)平衡記分卡和績效計劃;第二步,運用目標管理法和KPI管理模式對企業(yè)目標進行分解,形成部門的平衡記分卡和績效計劃;第三步,分解部門目標,形成員工個人的平衡記分卡和績效計劃;就是通過企業(yè)財務、客戶、內(nèi)部流程、學習成長四方面指標層層分解,細化到個人。把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解成為員工量化、可操作的目標和行動計劃,最后,通過綜合平衡等流程形成企業(yè)績效管理模式。2、管理者應該關注績效問題一是日常指導和反饋。在制定了績效計劃后,各部門、崗位按計劃開展工作,對此,管理者隨時要對工作進行指導和監(jiān)督,對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決,在必要時對績效計劃進行調(diào)整,并做好記錄,確保考核結果客觀正確。二是計劃執(zhí)行的過程也是溝通的過程,整個計劃執(zhí)行過程始終保持一種溝通交流的狀態(tài)。3、制定考核方案,加強對績效考核的管理績效考核時對部門及員工績效實現(xiàn)情況的評價,一般的平衡記分卡確定的定量和定性指標來衡量。一是確定考核周期。一般實施部門及員工年中、年終考核。二是制定考核流程。從績效考核通知、填寫考核表、直接上級根據(jù)績效計劃對被考核者績效溝通、績效確認、分管領導審批、總經(jīng)理確認、存檔備案,其中對績效申訴進行處理。三是績效考核等級評定?？己苏邔Ρ豢己苏咭?、公正作出評價,考核等級可分為優(yōu)秀,占總人數(shù)10%;良好,占總人數(shù)15%;合格,占總人數(shù)60%;有待改進,占總人數(shù)15%。四是績效考核的結果。必須得到被考核者的認可,這也是促進其改進績效的保障。五、長期可持續(xù)發(fā)展是績效管理的終級目標績效考核的結果是企業(yè)實施員工獎懲的依據(jù),實現(xiàn)對員工有效的激勵,涉及工資、獎金、職位升遷、職業(yè)發(fā)展等管理工作,但績效管理的最終目的,就是要保證績效的持續(xù)改進,進而保證企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。在績效管理的全部環(huán)節(jié)中,“績效管理改進”是最重要的環(huán)節(jié),就是要通過組織和員工的績效得到不斷提升,通過PDCA循環(huán),一步一個腳印,在市場競爭中立于不敗之地。六、平衡，評估集群績效管理的效率上海絲綢(集團)有限公司實施2007年“可持續(xù)經(jīng)營、可持續(xù)發(fā)展”三年企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,采取平衡記分卡的績效管理取得了成效:1、企業(yè)主動轉型,初步形成工藝特色建立了以資產(chǎn)經(jīng)營和資產(chǎn)管理為核心的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標,順利實現(xiàn)了企業(yè)主動轉型,全面提高了集團綜合能力、市場競爭力和抗風險能力,初步形成了具有絲綢集團特色的物業(yè)管理模式,給集團帶來較穩(wěn)定的投資收益。2、經(jīng)營管理得到加強2009年,盡管受全球金融風暴的影響,集團生產(chǎn)型企業(yè)保持平穩(wěn)發(fā)