醫(yī)院法人治理探索課件

非營(yíng)利性醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)探索與實(shí)踐始建于1989年4月，二級(jí)乙等，醫(yī)保定點(diǎn)醫(yī)院、離休干部醫(yī)療保健定點(diǎn)醫(yī)院，上海市地鐵搶險(xiǎn)救災(zāi)醫(yī)療救護(hù)醫(yī)院、上海市慈善基金會(huì)慈善醫(yī)療門診部，其前身是上海市虹口區(qū)第一醫(yī)院。醫(yī)院占地面積6800m2，建筑面積12519m2；核定床位200張；在職員工380人，醫(yī)護(hù)人員中高級(jí)職稱16人，中級(jí)職稱72人，研究生學(xué)歷6人，本科學(xué)歷72人；年均收治門急診病人30多萬人次、出院病人4000多人次；醫(yī)院設(shè)置臨床醫(yī)技科室30余個(gè)，臨床實(shí)驗(yàn)室2個(gè)；醫(yī)院配置了西門子螺旋CT、心電遙測(cè)監(jiān)護(hù)系統(tǒng)、全自動(dòng)免疫分析儀、GE中央監(jiān)護(hù)儀、全自動(dòng)生化分析儀、雙罐麻醉機(jī)〔德爾格〕、彩色數(shù)字化多普勒超聲儀、島津800毫安X光機(jī)、電子胃鏡、高壓氧艙、腹腔鏡、關(guān)節(jié)鏡、心電監(jiān)護(hù)儀等萬元以上現(xiàn)代化醫(yī)療設(shè)備200余臺(tái)〔件〕；曲陽醫(yī)院根本情況曲陽醫(yī)院根本情況2003年3月，首開上海市醫(yī)院體制改革先河，成為上海市首家由公立醫(yī)院全資轉(zhuǎn)讓的、由社會(huì)法人組織舉辦的非營(yíng)利性醫(yī)院。醫(yī)院于2005年3月1日委托給上海復(fù)旦醫(yī)院管理管理，并與復(fù)旦大學(xué)附屬醫(yī)院展開了臨床學(xué)科方面的合作。此次委托管理使得曲陽醫(yī)院成為上海首家“民辦國(guó)營(yíng)〞經(jīng)營(yíng)管理模式的醫(yī)院。非營(yíng)利性醫(yī)院法人的界定是法人，而且應(yīng)該是財(cái)團(tuán)法人；從法人的目的上來說，是不以營(yíng)利為目的；其存在目的為公益性；非營(yíng)利醫(yī)院法人對(duì)組織使命的強(qiáng)調(diào)非營(yíng)利組織的經(jīng)營(yíng)管理，無法賴仗“利潤(rùn)〞動(dòng)機(jī)，而得依靠使命的凝聚和引導(dǎo)；治理結(jié)構(gòu)根底理論的探尋對(duì)經(jīng)濟(jì)學(xué)上“所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)別離〞理論的分析；對(duì)利益相關(guān)者〔stakeholders〕理論的分析；非營(yíng)利性醫(yī)院的利益相關(guān)者有：政府、投資人、管理者、員工、客戶以及供給商董事會(huì)〔理事會(huì)〕各次級(jí)委員會(huì)執(zhí)行委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)提名委員會(huì)籌資委員會(huì)財(cái)務(wù)與投資委員會(huì)人力資源委員會(huì)工程委員會(huì)治理委員會(huì)國(guó)外經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為：董事會(huì)〔理事會(huì)〕應(yīng)該成為非營(yíng)利醫(yī)院治理的核心機(jī)構(gòu)；董事會(huì)〔理事會(huì)〕承載著高級(jí)人力資源管理、決策、財(cái)務(wù)管理、籌資、維護(hù)與任務(wù)環(huán)境關(guān)系等五大重要角色；非營(yíng)利醫(yī)院董事會(huì)〔理事會(huì)〕的次級(jí)委員會(huì)建設(shè)意義重大，應(yīng)該結(jié)合組織具體情況建立，強(qiáng)化非營(yíng)利醫(yī)院的決策效率與分工體系；非營(yíng)利醫(yī)院應(yīng)該建立和完善協(xié)調(diào)機(jī)制、決策機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制和鼓勵(lì)機(jī)制，以保證在合理治理結(jié)構(gòu)之上董事會(huì)〔理事會(huì)〕的良好運(yùn)作；曲陽醫(yī)院改制后治理結(jié)構(gòu)的實(shí)踐醫(yī)院設(shè)立了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和管理層，徹底將醫(yī)院的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)進(jìn)行了別離；董事會(huì)是醫(yī)院的最高決策機(jī)構(gòu)，其成員由舉辦方直接委派，或有其他組織推薦后由舉辦方予以聘任。設(shè)董事長(zhǎng)1人，人選由醫(yī)院舉辦方直接委派，為醫(yī)院的法定代表人；醫(yī)院院長(zhǎng)由董事會(huì)負(fù)責(zé)選聘和考評(píng)，對(duì)醫(yī)院董事會(huì)負(fù)責(zé)；醫(yī)院設(shè)監(jiān)事一人，由舉辦方聘任或委派；出臺(tái)了?曲陽醫(yī)院董事會(huì)章程?，明確了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和院長(zhǎng)三者的職責(zé)。1、聘任和解聘醫(yī)院院長(zhǎng)，根據(jù)院長(zhǎng)建議決定聘任和解聘副院長(zhǎng)以及董事會(huì)認(rèn)為重要的其它院級(jí)管理人員，決定以上人員薪資標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)；2、決定醫(yī)院的宗旨、戰(zhàn)略規(guī)劃和文化理念；3、審議和批準(zhǔn)醫(yī)院年度工作方案和年度財(cái)務(wù)預(yù)決算方案；4、審議和批準(zhǔn)醫(yī)院的薪酬管理制度和績(jī)效核算制度；5、醫(yī)院章程需要修改時(shí)，提出修改意見；6、決定醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)和部門設(shè)置，決定醫(yī)院治理和醫(yī)院管理方面的根本議事程序和規(guī)那么；7、決定院長(zhǎng)財(cái)務(wù)審批權(quán)限之外或年度財(cái)務(wù)預(yù)決算方案之外的各項(xiàng)財(cái)務(wù)事宜，包括但不限于超過審批權(quán)限的各項(xiàng)投資、融資、抵押、擔(dān)保、費(fèi)用管理以及績(jī)效核算等方面的財(cái)務(wù)事宜。董事會(huì)主要職權(quán)醫(yī)院章程1、按照董事會(huì)制定的方針、政策組織醫(yī)院管理，執(zhí)行并落實(shí)董事會(huì)的決定。2、擬定醫(yī)院年度工作方案、財(cái)務(wù)預(yù)、決算草案。3、制定院長(zhǎng)管理權(quán)限范圍內(nèi)的醫(yī)院內(nèi)部各項(xiàng)規(guī)章制度、議事程序和規(guī)那么。4、定期向董事會(huì)報(bào)告醫(yī)院業(yè)務(wù)狀況、財(cái)政狀況，并接受董事、監(jiān)事的質(zhì)詢。5、負(fù)責(zé)醫(yī)院日常管理，組織各醫(yī)務(wù)科室的合作與對(duì)外交流，促進(jìn)醫(yī)療水平的提高。6、建議聘任或解聘副院長(zhǎng)等須由董事會(huì)聘任的人員。7、決定聘任或解聘須由董事會(huì)聘任以外的人員，并決定其薪資標(biāo)準(zhǔn)。8、協(xié)調(diào)處理醫(yī)院的外部事務(wù)。院長(zhǎng)主要職權(quán)醫(yī)院章程曲陽醫(yī)院改制后治理結(jié)構(gòu)的實(shí)踐在這種職責(zé)明確的新型治理結(jié)構(gòu)下，做到了權(quán)職明晰、所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)別離、決策效率提高、院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制真正落實(shí)、對(duì)院長(zhǎng)有具體的考核和鼓勵(lì)，有利于醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)開展。曲陽醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)圖表1改制前和改制后治理結(jié)構(gòu)的區(qū)別比較項(xiàng)目改制前改制后醫(yī)院所有者國(guó)家（虛位）投資方（實(shí)體化）法定代表人院長(zhǎng)董事長(zhǎng)所有權(quán)代表（辦）院長(zhǎng)董事長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)權(quán)代表（管）院長(zhǎng)院長(zhǎng)治理結(jié)構(gòu)院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制對(duì)院長(zhǎng)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)黨委和紀(jì)委董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)對(duì)院長(zhǎng)的考核和激勵(lì)不明確明確

董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制最高決策機(jī)構(gòu)，選聘和考評(píng)院長(zhǎng)董事會(huì)負(fù)責(zé)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理，落實(shí)董事會(huì)的決議，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)院長(zhǎng)制度建設(shè)規(guī)章制度管理方法第一層第二層第三層出資人層面戰(zhàn)略理念和組織結(jié)構(gòu)層面，薪資管理和績(jī)效核算臨床技術(shù)類第四層行政管理和臨床管理股東大會(huì)董事長(zhǎng)董事會(huì)院長(zhǎng)醫(yī)護(hù)委員會(huì)院長(zhǎng)院長(zhǎng)辦公會(huì)股東規(guī)章制度類別審核人批準(zhǔn)人醫(yī)護(hù)人員自律建立矩陣型醫(yī)護(hù)人員組織醫(yī)護(hù)人員委員會(huì)批準(zhǔn)公布11個(gè)新的臨床技術(shù)類制度參與醫(yī)院管理藥事管理委員會(huì)繼續(xù)教育委員會(huì)資格審定委員會(huì)……建立黨支部、工會(huì)和共青團(tuán)組織

在區(qū)衛(wèi)生局黨委、團(tuán)區(qū)委的指導(dǎo)關(guān)心下，按照黨群組織的章程和有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)程序，及時(shí)組建了黨支部、工會(huì)、團(tuán)支部組織；黨支部書記兼任工會(huì)主席，并參加醫(yī)院院長(zhǎng)辦公會(huì)，參與對(duì)醫(yī)院工作的研究和討論；建立了董事會(huì)、醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和黨支部聯(lián)席會(huì)議，以及黨支部、工會(huì)、團(tuán)支部聯(lián)席會(huì)議機(jī)制，及時(shí)研究和溝通黨群工作情況；董事會(huì)在時(shí)間、經(jīng)費(fèi)多方面給予大力支持，使這些組織的活動(dòng)得以有聲有色開展，成為醫(yī)院工作的有力助手；2004年度，曲陽醫(yī)院被評(píng)為“上海市誠(chéng)信醫(yī)院〞；醫(yī)院團(tuán)支部評(píng)為虹口區(qū)“特色團(tuán)組織〞；醫(yī)院門急診藥房被評(píng)為虹口區(qū)“共青團(tuán)號(hào)先進(jìn)集體〞；陳愛芳、王磊軍被評(píng)為虹口區(qū)衛(wèi)生系統(tǒng)先進(jìn)黨員；醫(yī)院藥房被上海市藥品食品監(jiān)督管理局虹口分局和虹口區(qū)衛(wèi)生局評(píng)為“標(biāo)準(zhǔn)藥房〞；2005年度，王棟華被評(píng)為虹口區(qū)衛(wèi)生系統(tǒng)優(yōu)秀黨員；邱顏瑾護(hù)士被評(píng)為虹口區(qū)“優(yōu)秀護(hù)士〞。曲陽醫(yī)院改制及改革情況介紹第三局部：醫(yī)院改革的方向運(yùn)用價(jià)值鏈分析、作業(yè)本錢管理等理論，以高效、低耗、增值、可控為核心，重新整合醫(yī)療效勞作業(yè)流程，逐步建立首席醫(yī)師全程責(zé)任制和病區(qū)彈性管理方法；引入市場(chǎng)營(yíng)銷理念，開展市場(chǎng)調(diào)研分析，明確醫(yī)療效勞產(chǎn)品市場(chǎng)細(xì)分，定位目標(biāo)市場(chǎng)；引入戰(zhàn)略事業(yè)單元〔SBU〕理念，在責(zé)任會(huì)計(jì)體系根底之上建立一流的績(jī)效管理體系；改進(jìn)業(yè)務(wù)管理流程，明確各級(jí)管理人員職責(zé)，強(qiáng)化員工和科室自我管理，使整體組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步扁平化、精細(xì)化。醫(yī)院改革的理論根底診療藥劑分診掛號(hào)護(hù)理治療管理及保障費(fèi)用中心利潤(rùn)中心收入來源本錢流動(dòng)及效勞價(jià)值形成并積累方向效勞收費(fèi)及收入分配方向檢查曲陽醫(yī)院價(jià)值鏈體系示意圖患者患者推行責(zé)任中心實(shí)施組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程重組實(shí)施醫(yī)療責(zé)任小組制度落實(shí)首診負(fù)責(zé)制實(shí)施作業(yè)本錢管理構(gòu)建責(zé)任會(huì)計(jì)體系實(shí)施薪酬體制改革實(shí)施績(jī)效考核體制改革加強(qiáng)醫(yī)院文化建設(shè)確立醫(yī)院文化價(jià)值體系醫(yī)院管理體制改革措施責(zé)任中心的劃分組織結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)流程重組分權(quán)原那么：將用人、考評(píng)、

分配、經(jīng)營(yíng)權(quán)下放

到科室，充分調(diào)動(dòng)

科室一級(jí)的積極性責(zé)任落實(shí)原那么：科室負(fù)責(zé)人對(duì)

本責(zé)任中心的運(yùn)營(yíng)

狀態(tài)及經(jīng)營(yíng)結(jié)果承

擔(dān)責(zé)任管理無縫隙原那么：各責(zé)任中心之間應(yīng)分工明確，醫(yī)院的各項(xiàng)工作應(yīng)全方位落實(shí)到各責(zé)任中心，做到事事有人干，事事有人管，事事有人承擔(dān)責(zé)任。醫(yī)院各項(xiàng)本錢和開支應(yīng)全方位歸屬到各責(zé)任中心，不允許出現(xiàn)無責(zé)任人的本錢和開支劃分責(zé)任中心的根本原那么是以責(zé)任中心為戰(zhàn)略事業(yè)單元〔SBU)

通過將醫(yī)院整體目標(biāo)分解到各責(zé)任中心，使各責(zé)任中心的工作有了目標(biāo)和方向，勁往一處使，路往一處走，形成醫(yī)院整體競(jìng)爭(zhēng)能力。

意義及做法目標(biāo)和利益是一種強(qiáng)有力的紐帶把醫(yī)院和責(zé)任中心連接起來，通過對(duì)責(zé)任中心實(shí)施績(jī)效考核和收益分配的方法鼓勵(lì)員工與醫(yī)院建立一種長(zhǎng)期共存、共榮關(guān)系。培育責(zé)任中心主任的企業(yè)家精神。將責(zé)任中心主任的業(yè)務(wù)前途與他所領(lǐng)導(dǎo)的部門的命運(yùn)有機(jī)的結(jié)合起來，使其對(duì)本部門及所屬員工的前途樹立使命感、責(zé)任感，勇于帶著員工克服重重困難，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。通過責(zé)任中心之間利益分配，使責(zé)任中心之間的分工、協(xié)作、權(quán)責(zé)、利益關(guān)系更加明確。通過實(shí)施責(zé)任中心凈收益分配體制和內(nèi)局部配機(jī)制，調(diào)動(dòng)每個(gè)人的工作積極性。通過確立責(zé)任中心內(nèi)局部配與留存部門開展基金的數(shù)量關(guān)系。來解決責(zé)任中心和員工的短期利益和長(zhǎng)期開展問題。SBU：戰(zhàn)略事業(yè)單元——醫(yī)院內(nèi)部市場(chǎng)化的實(shí)施SBU是為了將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力傳遞到醫(yī)院內(nèi)部，讓員工直接面對(duì)市場(chǎng)，充分感受到市場(chǎng)的壓力；SBU是醫(yī)院內(nèi)部市場(chǎng)化的一種組織結(jié)構(gòu)，打破醫(yī)院內(nèi)部官僚化、僵硬化、反響慢的不利因素，從而調(diào)動(dòng)醫(yī)院內(nèi)部員工的積極性，到達(dá)提高醫(yī)院效率和員工滿意度的雙重效果；SBU使每一個(gè)業(yè)務(wù)單元都變成了市場(chǎng)中的交易主體，通過市場(chǎng)來合理配置資源，以減少本錢，加強(qiáng)學(xué)習(xí)和競(jìng)爭(zhēng)力；SBU=責(zé)任中心＋利益中心=標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利統(tǒng)一體；通過SBU的分工合作，形成合力，共同高效完成醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。醫(yī)院責(zé)任中心劃分患者診療檢查藥劑分診掛號(hào)護(hù)理管理及保障績(jī)效管理醫(yī)療護(hù)理事務(wù)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)后勤保障信息技術(shù)醫(yī)療設(shè)備設(shè)施維護(hù)物料供給物業(yè)管理餐飲供給再細(xì)分為供配電、給排水、房屋、環(huán)境、燃?xì)獾仍O(shè)施維護(hù)的工作和作業(yè)再細(xì)分為保安、保潔、洗滌、綠化、房務(wù)、環(huán)境管理等工作和作業(yè)行政人事財(cái)務(wù)行政人事財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)老干部效勞中心體檢中心市場(chǎng)部財(cái)務(wù)科掛號(hào)收費(fèi)處出入院處治療患者檢查護(hù)理治療管理及保障理療康復(fù)科血透科高壓氧科中藥房病區(qū)藥房藥庫(kù)門急診藥房診療藥劑分診掛號(hào)預(yù)檢掛號(hào)處理療康復(fù)光針牽引醫(yī)院責(zé)任中心劃分實(shí)施醫(yī)療責(zé)任小組制度實(shí)施醫(yī)療責(zé)任小組制度的指導(dǎo)思想確立“以病人為中心〞效勞宗旨，落實(shí)首診負(fù)責(zé)制度，為病人提供全程醫(yī)療效勞，責(zé)任落實(shí)到小組和個(gè)人；加強(qiáng)質(zhì)量監(jiān)控，營(yíng)造內(nèi)部良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，調(diào)動(dòng)每位醫(yī)生的主觀能動(dòng)性；搭建舞臺(tái)，使有才能的醫(yī)生脫穎而出。形成以小組為根本單位的核心競(jìng)爭(zhēng)力。什么是醫(yī)療責(zé)任小組制度醫(yī)療責(zé)任小組制度是指按照有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)將原來的整體科室劃分為假設(shè)干個(gè)責(zé)任小組，每個(gè)小組成為獨(dú)立的醫(yī)療責(zé)任單位，以首席醫(yī)師或護(hù)士長(zhǎng)為責(zé)任人，對(duì)病人提供和負(fù)責(zé)全程的醫(yī)療護(hù)理效勞〔包括門診、住院、隨訪、復(fù)診或再入院〕的醫(yī)院管理制度。醫(yī)療責(zé)任小組既是臨床科室的組成局部，又是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)管理和考核的根本單位。首席醫(yī)師和護(hù)士長(zhǎng)是醫(yī)療責(zé)任小組的第一責(zé)任人，同時(shí)又是績(jī)效〔經(jīng)濟(jì)〕考核的責(zé)任人。內(nèi)科外科婦產(chǎn)科病患診療檢查藥劑分診掛號(hào)護(hù)理治療管理及保障兒科中西結(jié)合科耳鼻喉科皮膚性病科眼科口腔科麻醉科謝忠蘭組陳愛芳組沈嘉暉組吳有中組莊建農(nóng)組賀玉龍組丁秀麗組李曉晴組醫(yī)療責(zé)任小組高斯骨科組內(nèi)科外科婦產(chǎn)科病患診療檢查藥劑分診掛號(hào)護(hù)理治療管理及保障兒科中西結(jié)合科耳鼻喉科皮膚性病科眼科口腔科麻醉科護(hù)理責(zé)任小組——護(hù)理彈性病區(qū)情況四樓護(hù)理組五樓護(hù)理組六樓科護(hù)理組七樓護(hù)理組門診護(hù)理組急診護(hù)理組手術(shù)護(hù)理組實(shí)施作業(yè)本錢管理構(gòu)建責(zé)任會(huì)計(jì)體系作業(yè)本錢管理之本錢流動(dòng)理想地說，所有的本錢都應(yīng)有直接的對(duì)象承擔(dān)資源直接歸集把不那么直接的本錢通過作業(yè)本錢計(jì)算進(jìn)行有因果關(guān)系的本錢歸集分配本錢對(duì)象〔例如，產(chǎn)品、效勞、顧客等〕本錢動(dòng)因表最優(yōu)的選擇其次的選擇最次的選擇作業(yè)本錢計(jì)算可作為直接歸集本錢的替代品分配是不得已而為之！作業(yè)本錢管理法〔ABM)

資源：人力、設(shè)備、房產(chǎn)、現(xiàn)金、材料等資源消耗：工資、折舊、攤銷等本錢對(duì)象既效勞對(duì)象完成作業(yè)的最終原因病患、其他責(zé)任中心作業(yè)本錢分配：計(jì)算本錢驅(qū)動(dòng)率〔既單位作業(yè)的本錢〕作業(yè)：作業(yè)的特性、計(jì)量作業(yè)的單位等為什么消耗資源作業(yè)本錢如何形成業(yè)績(jī)計(jì)量與評(píng)估作業(yè)本錢計(jì)算作業(yè)本錢管理作業(yè)本錢以內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的方式將價(jià)值傳遞給客戶，這一過程建立在客戶對(duì)本項(xiàng)作業(yè)做出充分評(píng)估的基礎(chǔ)之上，評(píng)估內(nèi)容是作業(yè)數(shù)量和質(zhì)量指標(biāo)是否滿足客戶要求，作業(yè)〔效勞〕的提供者與客戶之間的關(guān)系建立在內(nèi)部協(xié)約和核算規(guī)那么根底之上，保障了客戶的權(quán)益，充分發(fā)現(xiàn)作業(yè)的價(jià)值，為院方的管理提供消除或減少非增值作業(yè)的決策依據(jù)，提高醫(yī)院的投入產(chǎn)出水平。價(jià)值發(fā)現(xiàn)過程業(yè)績(jī)管理與降低本錢是密不可分的！劃分責(zé)任中心在對(duì)本院作價(jià)值鏈分析的根底上，依據(jù)各項(xiàng)工作的職能、性質(zhì)、關(guān)聯(lián)程度將其劃分為42個(gè)責(zé)任中心，并分為對(duì)外創(chuàng)收、醫(yī)療支持、后勤保障、職能管理等四類。責(zé)任中心分類診療、檢查、治療、護(hù)理、藥劑、導(dǎo)醫(yī)、掛號(hào)收費(fèi)等組織為利潤(rùn)中心；后勤類組織為籌劃性費(fèi)用中心，特點(diǎn)是費(fèi)用可方案和計(jì)量；職能管理類組織為隨機(jī)性費(fèi)用中心。建立本錢模型以歸集法為各責(zé)任中心歸集直接本錢，以作業(yè)本錢法為各責(zé)任中心建立本錢數(shù)量關(guān)系并確定責(zé)任中心間的轉(zhuǎn)移價(jià)格。建立收入模型根據(jù)責(zé)任中心的奉獻(xiàn)和價(jià)值，建立責(zé)任中心間的收入分配關(guān)系。責(zé)任中心分帳核算每個(gè)責(zé)任中心均實(shí)施獨(dú)立賬目核算，中心主任對(duì)本中心的效益承擔(dān)責(zé)任。曲陽醫(yī)院的責(zé)任會(huì)計(jì)體系薪酬制度改革改革背景實(shí)施本錢核算和薪資與績(jī)效掛鉤的體制已經(jīng)成為醫(yī)院內(nèi)部改革的必然。我院原有薪資體系缺乏鼓勵(lì)性，嚴(yán)重制約了醫(yī)院的開展。由于人員緊缺而從市場(chǎng)緊急招聘的專業(yè)人員，只能適用市場(chǎng)公認(rèn)的薪資水平，而我院原有工作人員仍然使用方案經(jīng)濟(jì)體制下的薪資結(jié)構(gòu)，造成了雙軌制的薪資體系。雙軌制薪資體系難以統(tǒng)一對(duì)工作結(jié)果和工作報(bào)酬的一致政策，造成新的不公平和新的矛盾。我院引進(jìn)作業(yè)根底本錢管理、責(zé)任中心制度、醫(yī)療責(zé)任小組制度、首診負(fù)責(zé)制等現(xiàn)代醫(yī)院管理方法，急需新的現(xiàn)代化薪資體系與之相配套。改革目的建立新型的勞資關(guān)系。院方提倡職工與職工之間，醫(yī)護(hù)人員與管理人員之間，雇員與雇主之間建立一種合作伙伴關(guān)系，通過一種利益紐帶把大家的前途和命運(yùn)連結(jié)在一起，形成一種利益共同體和命運(yùn)共同體，通過利益機(jī)制使大家認(rèn)識(shí)到“一損俱損，一榮俱榮〞。這就要求薪資政策對(duì)所有人來說都應(yīng)該是一致的和公平的，并且要求個(gè)人的薪資要與本人對(duì)醫(yī)院的奉獻(xiàn)和醫(yī)院的開展聯(lián)系起來。提高薪資體系的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。目前的薪資體系缺乏對(duì)員工工作的鼓勵(lì)作用，壓抑了員工的工作積極性和創(chuàng)造精神，員工的潛力得不到有效的發(fā)揮，極大的浪費(fèi)了有限的人力資源。新的薪資體系應(yīng)該更多地考慮對(duì)員工的鼓勵(lì)作用，這不僅僅表達(dá)在鼓勵(lì)員工努力工作，還應(yīng)該鼓勵(lì)員工自主學(xué)習(xí)、開動(dòng)腦筋、積極創(chuàng)造、遵循工作目標(biāo)、改善效勞態(tài)度、提高工作質(zhì)量、勇于承擔(dān)責(zé)任、發(fā)揮協(xié)作精神、重視工作成效、嚴(yán)守規(guī)章制度。所有這一切都會(huì)有效的提高我院的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。改革目的增加薪資政策的透明度。目前的薪資體系缺乏公開性，且計(jì)算復(fù)雜，難以理解，這種情況下難以保證薪資發(fā)放的公平性和合理性。不透明又難以理解的薪資體系是造成員工之間不團(tuán)結(jié)的根源之一。統(tǒng)一、透明的薪資政策可使員工更容易計(jì)算自己的薪資收入；更加關(guān)心自己的工作成果；更愿意改善自己的工作態(tài)度和工作方法從而改善自己的收入水平，為員工的自我鼓勵(lì)、自主管理、和諧工作創(chuàng)造條件。減少薪資管理操作難度，推進(jìn)制度化、程序化建設(shè)。薪資結(jié)構(gòu)的雙軌制增加了人力資源部的操作難度，容易造成工作上的混亂，在這種體制下，薪資管理摻進(jìn)了許多人為的和主觀性因素，公正性、合理性難以得到制度上的保障。新的薪資體系會(huì)有效地推進(jìn)管理的制度化、程序化建設(shè)，最大限度的減少人為因素的干擾，最大限度的保證客觀和公正，提高工作效率，減少工作失誤。新的薪酬體系在新的薪資體系中，員工的整體收入結(jié)構(gòu)為兩局部：崗位薪資和績(jī)效獎(jiǎng)金。崗位薪資按約定每月定時(shí)發(fā)放。責(zé)任中心績(jī)效獎(jiǎng)金按照本中心當(dāng)月完所取得的實(shí)際績(jī)效按月計(jì)發(fā)，具體按照該中心與醫(yī)院簽署之目標(biāo)責(zé)任制考核方法執(zhí)行后進(jìn)行分配。職能科室績(jī)效獎(jiǎng)金按醫(yī)院當(dāng)月收支情況計(jì)發(fā)。醫(yī)院根據(jù)組織內(nèi)部的崗位性質(zhì)和職級(jí)區(qū)別，設(shè)立假設(shè)干等級(jí)的薪資標(biāo)準(zhǔn)。員工崗位薪資標(biāo)準(zhǔn)可在同一職級(jí)范圍內(nèi)套用不同的薪資等級(jí)。影響套用的因素有：各崗位的工作性質(zhì)差異，不同崗位之工作負(fù)荷程度、風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任大小、崗位勝任程度等。醫(yī)院根據(jù)員工所處崗位和本人技術(shù)職稱等綜合因素確定該員工最終套用的薪資等級(jí)及序列標(biāo)準(zhǔn)。臨床醫(yī)務(wù)科室人員崗位薪資的套用以本人取得的技術(shù)職稱和聘任崗位為主要衡量因素，職能科室人員崗位薪資的套用以本人所處崗位和承擔(dān)的崗位職能為主要衡量因素。醫(yī)院績(jī)效考核機(jī)制的改革——建立一流的績(jī)效管理體系目標(biāo)明確化業(yè)績(jī)透明化管理系統(tǒng)化結(jié)果實(shí)質(zhì)化建立一流的業(yè)績(jī)管理體系對(duì)曲陽醫(yī)院有重大意義意義描述明確醫(yī)院的總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并把目標(biāo)層層分解到各責(zé)任中心為高層領(lǐng)導(dǎo)提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具公平的、坦誠(chéng)的、全方位的業(yè)績(jī)審核與溝通系統(tǒng)地、客觀地評(píng)審工作業(yè)績(jī)以系統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)的“人管人〞上層對(duì)下層的管理以業(yè)績(jī)管理為主，而非對(duì)工作的日常干預(yù)一年中定期或不定期對(duì)工作業(yè)績(jī)進(jìn)行審核，起到監(jiān)督、鞭策的作用將工作業(yè)績(jī)與個(gè)人/部門的榮譽(yù)、回報(bào)相結(jié)合目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)主要工作制定定量和定性關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)決定經(jīng)各方認(rèn)可的目標(biāo)確定每一責(zé)任中心主要的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素列出可能的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)按重要性和可衡量性篩選出5-10個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)參數(shù)就關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)達(dá)成一致目標(biāo)跟蹤提供信息，引起被評(píng)審人對(duì)結(jié)果的重視，監(jiān)督責(zé)任中心業(yè)績(jī)確定每一關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源在信息系統(tǒng)中建立數(shù)據(jù)采集和設(shè)立關(guān)鍵流程在每一評(píng)審期末，制定并分發(fā)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)文件業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審意見反饋與薪酬掛鉤根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)和指標(biāo)審核業(yè)績(jī)，確定優(yōu)勢(shì)、需求和差距評(píng)審人評(píng)審關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)結(jié)果，并與已設(shè)目標(biāo)的被評(píng)審人的同事及過去的業(yè)績(jī)進(jìn)行比較評(píng)審人訪談被評(píng)審人的下屬或同事，為每一被評(píng)審考評(píng)打分收集反響溝通業(yè)績(jī)收集員工對(duì)業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)的建議評(píng)審人和被評(píng)審人就業(yè)績(jī)和個(gè)人職業(yè)開展方案交換意見將個(gè)人薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤設(shè)計(jì)每一職位的薪酬結(jié)構(gòu)根據(jù)相關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的分?jǐn)?shù)，計(jì)算薪酬業(yè)績(jī)管理的五個(gè)實(shí)施步驟引入平衡記分卡方法

把醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃的四個(gè)觀點(diǎn)定義為一體化的績(jī)效考核系統(tǒng)平衡記分卡的目的1)把戰(zhàn)略規(guī)劃分解成考核指標(biāo)2)確保戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)、措施和主動(dòng)性相關(guān)有續(xù)3)使戰(zhàn)略規(guī)劃在組織內(nèi)部交流4)形成高效的、一體化的戰(zhàn)略規(guī)劃管理過程的根底“為使我們員工滿意，我們應(yīng)該完成什么樣的財(cái)政指標(biāo)？〞“為使我們的客戶和員工均滿意，我們內(nèi)部需要超越什么樣的商業(yè)運(yùn)作過程?"“為到達(dá)我們的目的。在我們組織內(nèi)部需要進(jìn)行何種學(xué)習(xí)和革新?〞觀點(diǎn)“為到達(dá)我們的財(cái)政指標(biāo)，我們需要提供什么樣的客戶效勞?〞借助平衡積分卡通過重視和引導(dǎo)創(chuàng)新來支持戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行–1–確認(rèn)創(chuàng)新交易、規(guī)劃、行動(dòng)等等開展、規(guī)劃、行動(dòng)等等質(zhì)量、規(guī)劃、行動(dòng)等等合作、規(guī)劃、行動(dòng)等等–2–保護(hù)創(chuàng)新財(cái)政觀點(diǎn)客戶觀點(diǎn)內(nèi)部觀點(diǎn)組織學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡的四個(gè)角度〔構(gòu)面〕組織的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和財(cái)務(wù)績(jī)效財(cái)務(wù)客戶學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)內(nèi)部運(yùn)作組織在競(jìng)爭(zhēng)中贏得市場(chǎng)和客戶的價(jià)值定位組織創(chuàng)新與員工開展、鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、戰(zhàn)略目標(biāo)及時(shí)的調(diào)整和持續(xù)的改進(jìn)組織在關(guān)鍵領(lǐng)域改進(jìn)業(yè)務(wù)流程以促進(jìn)成長(zhǎng)、增加贏利和提高客戶滿意度結(jié)果指標(biāo)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)構(gòu)面重構(gòu)醫(yī)院文化價(jià)值體系加強(qiáng)醫(yī)院文化建設(shè)醫(yī)院文化是全體員工在醫(yī)院活動(dòng)和實(shí)踐中積累和提煉出來的，這是提高醫(yī)院內(nèi)在素質(zhì)的需要，也是形成文化價(jià)值共識(shí)行為標(biāo)準(zhǔn)的客觀要求。在確定醫(yī)院文化價(jià)值體系的目標(biāo)過程中，注重文化建設(shè)理論性與實(shí)踐性的結(jié)合，把抽象的醫(yī)院文化理論滲透到醫(yī)院的具體工作中去，讓全體員工積極投入到醫(yī)院文化建設(shè)中。醫(yī)院文化與醫(yī)院形象戰(zhàn)略醫(yī)院形象戰(zhàn)略主要由三個(gè)子系統(tǒng)組成：即理念識(shí)別系統(tǒng)、行為識(shí)別系統(tǒng)和視覺識(shí)別系統(tǒng)。在理念識(shí)別系統(tǒng)方面：由董事會(huì)發(fā)起組織了一系列研討會(huì)，并在?曲陽院訊?與“曲陽BBS〞等自有媒體上進(jìn)行了全院范圍的廣泛討論，對(duì)日益形成中的新文化進(jìn)行了階段性的總結(jié)和提煉，形成了?曲陽醫(yī)院文化價(jià)值體系?。醫(yī)院文化與醫(yī)院形象戰(zhàn)略在行為識(shí)別系統(tǒng)方面：醫(yī)院針對(duì)民營(yíng)非營(yíng)利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)的特殊性，首先從組織的流程重組入手，制定醫(yī)院的業(yè)務(wù)操作程序、效勞程序、管理程序，同時(shí)相應(yīng)制定業(yè)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)、效勞工作標(biāo)準(zhǔn)和管理工作標(biāo)準(zhǔn)，并以學(xué)習(xí)討論的形式，對(duì)醫(yī)院的業(yè)務(wù)、效勞、管理的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了充分地探討與總結(jié)，從理論上加以條分縷析，并以全員參與編寫流程標(biāo)準(zhǔn)文本的方式，翻譯、編輯、出版了?2003卓越醫(yī)療標(biāo)準(zhǔn)?、?2004美國(guó)醫(yī)院標(biāo)準(zhǔn)?、?俄亥俄州醫(yī)院規(guī)章制度選編?、?護(hù)理標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)踐?、?醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)管理?等多種專業(yè)書籍供內(nèi)部學(xué)習(xí)借鑒，逐步推出了一系列的文本標(biāo)準(zhǔn)，并在實(shí)踐操作中進(jìn)一步完善文本。醫(yī)院文化與醫(yī)院形象戰(zhàn)略在視覺識(shí)別系統(tǒng)方面：醫(yī)院聘請(qǐng)專業(yè)人士和機(jī)構(gòu)分別設(shè)計(jì)了含義深刻、形象鮮明、簡(jiǎn)潔大方、極具視覺沖擊力與時(shí)代感的曲陽標(biāo)志、標(biāo)準(zhǔn)字體與標(biāo)準(zhǔn)色彩，以及相關(guān)的一整套應(yīng)用系統(tǒng)，已在醫(yī)院全面采用。醫(yī)院文化與制度建設(shè)制度化的過程既是推動(dòng)醫(yī)院文化開展的重要手段，又是阻礙文化開展的主要屏障。因?yàn)橹贫然倪^程同時(shí)也是醫(yī)院文化固化的過程，隨著對(duì)制度的深入理解和廣泛認(rèn)同，人們?cè)诮邮苤贫任幕耐瑫r(shí)，又會(huì)反對(duì)與制度相背的文化。因此在大力實(shí)踐制度化的同時(shí)，醫(yī)院也因形勢(shì)的開展，有方案地實(shí)施制度的變革，把適合醫(yī)院生存開展的運(yùn)行機(jī)制盡可能全面而及時(shí)地表到達(dá)制度中去，對(duì)原有制度中不合理或合理而悖情的制度及時(shí)調(diào)整或廢除，從而確保制度的科學(xué)性、可行性和有效性。醫(yī)院文化與制度建設(shè)本著治理標(biāo)準(zhǔn)、管理科學(xué)、信息透明、鼓勵(lì)有效的原那么，醫(yī)院一直致力于在現(xiàn)實(shí)可能的各種環(huán)境下建立一整套適應(yīng)于非營(yíng)利性醫(yī)院開展的、科學(xué)可持續(xù)的醫(yī)院內(nèi)部管理規(guī)章制度。目前，?曲陽醫(yī)院規(guī)章制度匯編?已經(jīng)出版了第二個(gè)版本，共收集、整理曲陽醫(yī)院正式發(fā)布實(shí)施的規(guī)章制度141個(gè)，刪除廢止規(guī)章制度25個(gè)，編輯修訂規(guī)章制度24個(gè)，新增規(guī)章制度57個(gè)，總字?jǐn)?shù)約21萬。醫(yī)院文化價(jià)值體系經(jīng)過一系列的理論探討與活動(dòng)實(shí)踐，通過屢次研討會(huì)的交流總結(jié)，曲陽醫(yī)院確立了新的醫(yī)院文化價(jià)值體系，高度概括為以下內(nèi)容：〔一〕曲陽醫(yī)院宗旨：維護(hù)健康，關(guān)愛生命?！捕城栣t(yī)院愿景：把“曲陽〞建設(shè)成一所民眾信賴、政府放心、醫(yī)德高尚、醫(yī)術(shù)高超的現(xiàn)代化醫(yī)院，成為周邊地區(qū)居民有醫(yī)療保健需要時(shí)的第一選擇?！踩翅t(yī)護(hù)人員行為總那么：老實(shí)、仁愛、親和、審慎?！菜摹城栣t(yī)院形象展示：全身心效勞，全過程照顧?！参濉吃\療效勞形象展示：決策果斷，動(dòng)作輕柔?！擦城栣t(yī)院核心價(jià)值觀：效勞他人，快樂自己。醫(yī)院文化價(jià)值體系〔七〕曲陽醫(yī)院經(jīng)營(yíng)策略：根本醫(yī)療永不忘，周邊人群是對(duì)象，白領(lǐng)階層突破口，周末假日診療忙。學(xué)科規(guī)劃看需求，常見多發(fā)是方向。市場(chǎng)運(yùn)作為增值，精細(xì)管理?xiàng)l理詳。公共關(guān)系廣交友，品牌宣傳樹形象。萬物之中人為本，創(chuàng)新學(xué)習(xí)要提倡。守規(guī)經(jīng)營(yíng)須堅(jiān)持，質(zhì)量平安天天講。提高效率求生存，永續(xù)開展要有方?！舶恕城栣t(yī)院醫(yī)患關(guān)系：平等、互動(dòng)、體驗(yàn)、理解?！簿拧翅t(yī)院內(nèi)部管理要訣：效