績(jī)效管理實(shí)務(wù) 課件 第7-9章 績(jī)效考評(píng)方法應(yīng)用、績(jī)效反饋、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用

績(jī)效管理實(shí)務(wù)01比較法的應(yīng)用02關(guān)鍵事件法的應(yīng)用03量表法的應(yīng)用Contents項(xiàng)目704描述法的應(yīng)用Part01比較法的應(yīng)用目標(biāo)：熟悉各比較法的內(nèi)容與特點(diǎn)，能夠描述各種方法的優(yōu)缺點(diǎn)和適用情況內(nèi)容：比較法的四種類(lèi)型常見(jiàn)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法根據(jù)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)尺度衡量相同職位的員工，即按照絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)他們的績(jī)效。比較法，事先沒(méi)有統(tǒng)一制定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而是在團(tuán)隊(duì)或部門(mén)內(nèi)對(duì)人員進(jìn)行相互比較作出評(píng)價(jià)。相對(duì)評(píng)價(jià)法絕對(duì)評(píng)價(jià)法比較法一把限定范圍內(nèi)的員工，按照某個(gè)考評(píng)因素上的表現(xiàn)從績(jī)效最好的員工到最差的員工進(jìn)行排序的績(jī)效考評(píng)方法。什么是比較法（相對(duì)評(píng)價(jià)法）？不用“評(píng)分”用“對(duì)比”簡(jiǎn)單排序法團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)法交替排序法強(qiáng)制分布法配對(duì)比較法簡(jiǎn)單排序法(一)含義即把部門(mén)內(nèi)的員工按照優(yōu)劣排列名次，從最好一直排到最差一名。重點(diǎn)：按什么排序？舉例例1：銷(xiāo)售員－按照“銷(xiāo)售額”要素排序，銷(xiāo)售額最高的排在第一，最少的排在最后。例2：學(xué)生－按“成績(jī)”排序，成績(jī)最好的排在第一，成績(jī)最差的排在最后。Q：如果僅按照銷(xiāo)售額對(duì)銷(xiāo)售員排序，可能存在什么問(wèn)題？學(xué)生按成績(jī)又如何呢？?jī)?yōu)點(diǎn)－－簡(jiǎn)單、明確，易于理解和執(zhí)行。缺點(diǎn)1－－指標(biāo)單一情況下難以保證公平性，同時(shí)也非常不全面。解決辦法－－選擇兩個(gè)或兩個(gè)以上的指標(biāo)，然后在不同指標(biāo)之間進(jìn)行權(quán)重的分配。缺點(diǎn)2－－評(píng)價(jià)者的主觀行為會(huì)帶來(lái)誤區(qū)。解決辦法－－盡量不要單獨(dú)使用該方法，也可多找?guī)讉€(gè)評(píng)估主體進(jìn)行評(píng)估。簡(jiǎn)單排序法的優(yōu)缺點(diǎn)在所有被評(píng)估者中首先選出最好的員工，然后選出最差的員工，分別列為第一、最后一名；然后在余下的員工中選擇最好和最差的分別排在第二、倒數(shù)第二名，以此類(lèi)推，直至全部排列完成。循此程序，由易漸難，績(jī)效中等者較為接近，必須仔細(xì)辨別，直至全部排完。交錯(cuò)排序法的含義人們直覺(jué)上認(rèn)為這種方法優(yōu)于簡(jiǎn)單排序，事實(shí)上是先易后難。特點(diǎn)交替排序法(二)配對(duì)比較法(三)配對(duì)比較法含義:也叫兩兩對(duì)比法，將每一位員工按照所有的評(píng)價(jià)要素(工作數(shù)量、工作質(zhì)量等)與所有其他員工進(jìn)行比較，根據(jù)配對(duì)比較的結(jié)果，排列出其績(jī)效名次(根據(jù)每位員工比較的凈勝次數(shù)的多少進(jìn)行排序)。配對(duì)比較法實(shí)例（部分-工作態(tài)度為例）

比較者被比較者ABCDEA＋＋－－B－－－－C－＋－－D＋＋＋＋E＋＋＋－對(duì)比結(jié)果中優(yōu)良差及基本公式：比較次數(shù)＝[n×（n-1）]/2比較步驟①按每一績(jī)效評(píng)價(jià)要素列出表格，標(biāo)明被評(píng)價(jià)員工姓名與評(píng)價(jià)要素。②將被考評(píng)員工按照某一要素進(jìn)行兩兩比較，用“＋”與“－”表明好與差。③匯總每個(gè)員工得到“＋”的次數(shù)。配對(duì)比較法的優(yōu)缺點(diǎn)及適用常被用于職位的評(píng)估，判斷其價(jià)值，確定薪酬。職位評(píng)估(崗位評(píng)價(jià))是以工作崗位為對(duì)象，綜合運(yùn)用多學(xué)科的理論和方法，按照一定的客觀標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)崗位的勞動(dòng)環(huán)境、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)責(zé)任、所需資格條件等因素，系統(tǒng)地進(jìn)行測(cè)定、比較、歸類(lèi)和分級(jí)的過(guò)程。適用性：缺點(diǎn)：如果只比較一個(gè)項(xiàng)目過(guò)于片面；很大程序取決于部門(mén)經(jīng)理，帶上級(jí)傾向性。優(yōu)點(diǎn)：一目了然便于比較。強(qiáng)制分布法(四)默克公司是德國(guó)一家擁有4000多名雇員的工廠，原來(lái)的工作績(jī)效評(píng)價(jià)辦法不夠規(guī)范。當(dāng)時(shí)，公司發(fā)現(xiàn)，根據(jù)公司實(shí)行的5級(jí)尺度評(píng)價(jià)法，公司雇員中，竟然有80%的人工作績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)都在第4級(jí)和第5級(jí)。那些在工作中做出顯著成績(jī)的雇員所得到的工作績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)，實(shí)際上比那些無(wú)任何突出之處的雇員高不了多少。結(jié)果不僅公司的工作績(jī)效評(píng)價(jià)體系形同虛設(shè)，連帶公司的績(jī)效工資都沒(méi)有起到它的激勵(lì)作用。因此，公司決定實(shí)行強(qiáng)制分布法，在雇員之間形成更大的績(jī)效等級(jí)差別，這樣就能比較容易地發(fā)掘出那些工作確實(shí)優(yōu)秀的雇員來(lái)?，F(xiàn)在，默克公司在每年的11月份都要對(duì)所有雇員進(jìn)行工作績(jī)效評(píng)價(jià)。這些雇員都要與他們的主管人員面談自己在這一年中的工作完成情況（與先前制定的工作目標(biāo)進(jìn)行比較）。最后，他們將得到以下5個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)中的一個(gè)：優(yōu)異、優(yōu)秀、高標(biāo)準(zhǔn)、需要改進(jìn)和難以令人滿意。任何一位管理人員的下屬雇員中都只有一定比例的人能夠落入每一個(gè)等級(jí)之中。比如，一個(gè)部門(mén)中只有8%的人能夠得到優(yōu)異級(jí)的評(píng)價(jià)；10%的人能夠得到優(yōu)秀等級(jí)的評(píng)價(jià)；但大多數(shù)人即60%的人都將落入高標(biāo)準(zhǔn)這一中間等級(jí)之中。案例閱讀此種強(qiáng)制評(píng)價(jià)體系強(qiáng)制主管人員對(duì)其手下雇員進(jìn)行比較，并只能將其中不多于18%的人的工作績(jī)效等級(jí)評(píng)定為高于平均水平。該公司在實(shí)行考評(píng)時(shí)著力克服強(qiáng)制分布法自身所存在的問(wèn)題，因此，這一工作績(jī)效評(píng)價(jià)方法在該企業(yè)中應(yīng)用得很成功。同時(shí)，對(duì)于那些只有四五名下屬的管理人員，公司要求他們采用一種“滾雪球”式的做法，即為了滿足強(qiáng)制分布法績(jī)效評(píng)價(jià)體系的等級(jí)分布比例要求，將在同一分支機(jī)構(gòu)中的幾個(gè)部門(mén)合并起來(lái)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。在每一次績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)議上，每一位主管人員都可以提出相當(dāng)于其手下雇員總數(shù)2/5的人員名單，把他們的工作績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)定位優(yōu)異級(jí)。當(dāng)然，在默克公司也仍然存在一種爭(zhēng)論，這就是：到底是應(yīng)當(dāng)對(duì)雇員的絕對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，還是應(yīng)當(dāng)對(duì)雇員的相對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。然而，從總體情況來(lái)看，默克公司的工作績(jī)效評(píng)價(jià)體系是成功的。案例閱讀強(qiáng)制分布法思考2.強(qiáng)制分布法的特點(diǎn)？1.根據(jù)案例畫(huà)坐標(biāo)圖？10%60%優(yōu)異優(yōu)秀高標(biāo)準(zhǔn)需要改進(jìn)難以令人滿意將員工績(jī)效分成若干等級(jí)，每一等級(jí)強(qiáng)制規(guī)定一個(gè)百分比，根據(jù)員工總體工作績(jī)效歸類(lèi)?！皟深^小，中間大”；對(duì)員工按照組別排序，而非按照個(gè)人排序。缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1－－但如果評(píng)估部門(mén)的員工都很優(yōu)秀，或者出現(xiàn)其他不符合分布的情況，則按照這種方法將不利于評(píng)估。優(yōu)點(diǎn)1－－增加評(píng)估硬度，克服評(píng)價(jià)者過(guò)寬、過(guò)嚴(yán)、集中化傾向。1.根據(jù)案例畫(huà)坐標(biāo)圖？2.強(qiáng)制分布法的特點(diǎn)？3.強(qiáng)制分布法的優(yōu)缺點(diǎn)？?jī)?yōu)點(diǎn)2－－有利于管理控制，特別是引入淘汰制的公司，能明確選出淘汰對(duì)象。優(yōu)點(diǎn)3－－員工因擔(dān)心落在最低區(qū)別遭解雇而產(chǎn)生激勵(lì)。缺點(diǎn)2－－在淘汰制公司中，造成員工人心惶惶、壓力過(guò)大。思考默克公司的改進(jìn)：人多？人少？1.根據(jù)案例畫(huà)坐標(biāo)圖？2.強(qiáng)制分布法的特點(diǎn)？3.強(qiáng)制分布法的優(yōu)缺點(diǎn)？考評(píng)主體單一？多元？4.強(qiáng)制分布法的適用？適用員工人數(shù)較多考評(píng)主體并不單一“滾雪球”式的做法思考團(tuán)體評(píng)價(jià)法01分配點(diǎn)數(shù)：確定A、B、C、D、E各個(gè)評(píng)定等級(jí)的獎(jiǎng)金分配的點(diǎn)數(shù)。(五)基本步驟等級(jí)ABCDE獎(jiǎng)金點(diǎn)數(shù)2001501208050注意：各個(gè)等級(jí)之間點(diǎn)數(shù)的差別應(yīng)該具有充分的激勵(lì)效果02050304他人評(píng)分：由每個(gè)員工根據(jù)業(yè)績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)自己以外的所有其他人員進(jìn)行0～100分的評(píng)分。求個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)化得分：用每位員工的平均分除以部門(mén)的平均分，就可以得到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的評(píng)價(jià)得分。根據(jù)評(píng)價(jià)得分進(jìn)行排列，得分接近1的列為C等。如部門(mén)平均分為80分，員工1本人得分80，則比值為1，員工2本人得分為90，則比值大于1，員工3本人得分為70，那則比值小于1。計(jì)算部門(mén)平均分：將部門(mén)中所有員工平均分加總，再除以部門(mén)員工人數(shù)。計(jì)算個(gè)人平均分：對(duì)稱地去掉若干個(gè)最高分和最低分，求出每個(gè)員工的平均分。N個(gè)員工的話，那么每個(gè)員工獲得的分?jǐn)?shù)個(gè)數(shù)將是“N-1”個(gè)，然后求出每個(gè)員工平均分。團(tuán)體評(píng)價(jià)法的基本步驟06求個(gè)人獎(jiǎng)金數(shù)：根據(jù)每位員工的評(píng)價(jià)等級(jí)所對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金分配點(diǎn)數(shù)，計(jì)算部門(mén)的獎(jiǎng)金總點(diǎn)數(shù)，然后結(jié)合可以分配的獎(jiǎng)金總額，計(jì)算每個(gè)獎(jiǎng)金點(diǎn)數(shù)對(duì)應(yīng)的金額，并得出每位員工應(yīng)得到的獎(jiǎng)金數(shù)額。舉例如本部門(mén)共10個(gè)員工，1人為A級(jí)，2人為B級(jí)，4人為C級(jí)，1人為D級(jí)，2人為E級(jí)，那么其總點(diǎn)數(shù)為1160點(diǎn)。假設(shè)獎(jiǎng)金總額為20萬(wàn)，那么每個(gè)獎(jiǎng)金點(diǎn)數(shù)對(duì)應(yīng)金額為(20/1160)萬(wàn)，為172元，那么A級(jí)員工獎(jiǎng)金為172×200＝34483元；E級(jí)員工獎(jiǎng)金為172×50＝8621元。團(tuán)體評(píng)價(jià)法的基本步驟背景Q：根據(jù)下列情況，計(jì)算每位員工應(yīng)發(fā)的獎(jiǎng)金？等級(jí)ABCDE獎(jiǎng)金點(diǎn)數(shù)20015012080501）各個(gè)等級(jí)的獎(jiǎng)金點(diǎn)數(shù)如上圖。本部門(mén)共10名員工，分別給其他9名員工打分。2）這10名員工的得分平均值如下：?jiǎn)T工12345678910得分809580807090807090653）假設(shè)獎(jiǎng)金總數(shù)為20萬(wàn)元。團(tuán)體評(píng)價(jià)法操練團(tuán)體評(píng)價(jià)法操練本部門(mén)共10名員工，分別給其他9名員工打分。step1step2等級(jí)ABCDE獎(jiǎng)金點(diǎn)數(shù)2001501208050計(jì)算這10名員工的得分平均值。假設(shè)各員工得分如下：step3員工12345678910得分80958080709080709065step4計(jì)算該部門(mén)10人的平均分。計(jì)算如下：(80＋95＋80＋80＋70＋90＋80＋70＋90＋65)/10＝80團(tuán)體評(píng)價(jià)法操練計(jì)算個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)化得分。計(jì)算如下：step5員工12345678910得分80/8095/8080/8080/8070/8090/8080/8070/8090/8065/80得分1.001.191.001.000.881.131.000.881.130.81等級(jí)CACCCDDBBE團(tuán)體評(píng)價(jià)法操練總點(diǎn)數(shù)？員工12345678910得分1.001.191.001.000.881.131.000.881.130.81等級(jí)獎(jiǎng)金336002016013400252008400CACCCDDBBEstep6由于1名為A，2名為B，4名為C，2名為D，1名為E，那么其總點(diǎn)數(shù)為1190。假設(shè)獎(jiǎng)金總額為20萬(wàn)元，每個(gè)點(diǎn)數(shù)對(duì)應(yīng)額為？200000/1190＝168元，具體獎(jiǎng)金如下：團(tuán)體評(píng)價(jià)法操練Part02關(guān)鍵事件法的應(yīng)用目標(biāo)：掌握關(guān)鍵事件與關(guān)鍵事件法的基本內(nèi)涵，能夠STAR法撰寫(xiě)關(guān)鍵事件內(nèi)容：關(guān)鍵事件法的內(nèi)涵、撰寫(xiě)方法1.關(guān)鍵事件法的含義與特點(diǎn)2.關(guān)鍵事件記錄的方法3.注意事項(xiàng)4.練習(xí)說(shuō)明關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法的含義是觀察、書(shū)面記錄員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實(shí)。三個(gè)要點(diǎn)：①觀察②書(shū)面記錄③有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性的事實(shí)1“銷(xiāo)售員按要求完成銷(xiāo)售目標(biāo)”？“某員工按時(shí)提交了月度報(bào)告”？當(dāng)這樣的一種行為對(duì)部門(mén)的效益產(chǎn)生無(wú)論是積極還是消極的重大影響時(shí)，我們把它稱為關(guān)鍵事件。（一種是做得特別好的，一種是做得不好的）教材實(shí)例什么是關(guān)鍵事件？Q1關(guān)鍵事件一張濤是一家家電公司的銷(xiāo)售員，張明是公司的經(jīng)理。一天，張明路過(guò)張濤的辦公桌時(shí)，正巧張濤在打電話。張明注意到張濤正在給買(mǎi)了公司產(chǎn)品的客戶打電話，收集客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的反饋：“您覺(jué)得我們的產(chǎn)品用起來(lái)怎么樣??？”、“您覺(jué)得我們的產(chǎn)品還有哪些方面需要改善？”、“您還用過(guò)其他類(lèi)似品牌的產(chǎn)品嗎？它們?cè)谀男┓矫姹任覀兒?？”而且他認(rèn)真地記錄下客戶的意見(jiàn)。過(guò)了幾天，張濤整理了一份客戶意見(jiàn)調(diào)查報(bào)告交給了張明。張明發(fā)現(xiàn)，報(bào)告詳細(xì)地對(duì)客戶使用產(chǎn)品的意見(jiàn)進(jìn)行了總結(jié)和歸類(lèi)，并且有張濤自己的意見(jiàn)分析，這些分析對(duì)于產(chǎn)品的改進(jìn)有很大幫助。關(guān)鍵事件二高爽將一份打印精美的月度報(bào)告交給了總經(jīng)理?？偨?jīng)理非常認(rèn)真地閱讀了這份報(bào)告，他對(duì)報(bào)告中的一些數(shù)據(jù)感到有些懷疑，于是重新核算了一下，發(fā)現(xiàn)果然有錯(cuò)誤。總經(jīng)理忽然想到高爽的報(bào)告與林宇的報(bào)告用的同樣的模版，于是他拿出了林宇的報(bào)告對(duì)照了一下，結(jié)果發(fā)現(xiàn)高爽的報(bào)告中有些數(shù)據(jù)由于粗心沒(méi)有替換，用的還是林宇原來(lái)的數(shù)據(jù)，這樣就導(dǎo)致了錯(cuò)誤。及時(shí)向員工反饋有效引導(dǎo)員工行為為績(jī)效考評(píng)提供事實(shí)依據(jù)記錄關(guān)鍵事件有什么作用？Q2星星法。SituationTargetActionResult這個(gè)事情發(fā)生時(shí)的情境?他為什么要做這件事？他當(dāng)時(shí)采取什么行動(dòng)？他采取這個(gè)行動(dòng)獲得了什么結(jié)果？記錄關(guān)鍵事件的方法2STAR法撰寫(xiě)http://365/news/2016-05-13/7899893BE11444AB.html

背景案例撰寫(xiě)舉例行為者：**公交司機(jī)

行為發(fā)生時(shí)間：201*.**.**地點(diǎn)：**公交站觀察者：×××情境（S）：一小學(xué)生和奶奶共同趕公交車(chē)。行為者的行為（A）：在小學(xué)生上車(chē)后，沒(méi)有等其奶奶上車(chē)就關(guān)了車(chē)門(mén)啟動(dòng)，同時(shí)沒(méi)有顧及小學(xué)生的請(qǐng)求。行為者的行為結(jié)果（R）：老奶奶沒(méi)有上車(chē)，同時(shí)摔倒。分析與解釋（T）：**可能是為了按時(shí)到站以至于沒(méi)有注意到車(chē)下的老人及孩子的求救，但這件事情造成了不良的社會(huì)影響，影響了單位的形象。**責(zé)任心和洞察力不夠。記錄者：×××

記錄時(shí)間：201*.**.**20**年6月20日，某塑化公司生產(chǎn)的膠帶全部出現(xiàn)了質(zhì)量問(wèn)題。大量發(fā)送出去的貨物被退回來(lái)了，時(shí)間正是下午6時(shí)－－員工下班的時(shí)間。負(fù)責(zé)分管生產(chǎn)的副總張先生看到被退回來(lái)的一箱一箱的不合格品，皺了皺眉頭，依然開(kāi)著車(chē)子走了，他想等明天上班再說(shuō)。負(fù)責(zé)分管技術(shù)的總工黃先生立即拆了一箱被退回來(lái)的貨，進(jìn)行研究，尋找原因。黃先生一直工作到晚上10時(shí)，終于找出了原因所在。第二天上班時(shí)，迅速指導(dǎo)工人解決了問(wèn)題，恢復(fù)了公司信譽(yù)，此事被總經(jīng)理柯先生看在眼里，他作了兩表。STAR法記錄關(guān)鍵事件舉例3背景行為者：張××

行為發(fā)生時(shí)間：**.6.20地點(diǎn)：公司某車(chē)間觀察者：柯××事情發(fā)生過(guò)程及現(xiàn)象（S）：5月15日發(fā)送給A公司的膠帶被退回來(lái)了。行為者的行為（A）：張先生未對(duì)該事情作任何表示，開(kāi)車(chē)離開(kāi)了公司。行為者的行為結(jié)果（R）：未能及時(shí)處理事件。分析與解釋（T）：張先生可能想在明天上班再來(lái)解決退貨事件，但這可能帶來(lái)公司員工的窩工和公司經(jīng)濟(jì)、信用的損失。張先生責(zé)任心不夠強(qiáng)。記錄者：柯××

記錄時(shí)間：**.6.21關(guān)鍵事件記錄A行為者：黃××

行為發(fā)生時(shí)間：**.6.20地點(diǎn)：公司某車(chē)間觀察者：柯××事情發(fā)生過(guò)程及現(xiàn)象（S）：5月15日發(fā)送給A公司的膠帶被退回來(lái)了。行為者的行為（A）：黃先生拆開(kāi)其中一箱膠帶，立即研究和分析，工作至當(dāng)晚10時(shí)，找出產(chǎn)品不合格的原因。行為者的行為結(jié)果（R）：次日，黃先生指導(dǎo)員工糾正了錯(cuò)誤，維護(hù)了公司的信譽(yù)，并使公司的經(jīng)濟(jì)損失降到最小。分析與解釋（T）：黃先生考慮到自己的責(zé)任，同時(shí)預(yù)計(jì)到明天的工作安排與今晚的原因排查有關(guān)。責(zé)任心和工作計(jì)劃性強(qiáng)。記錄者：柯××

記錄時(shí)間：**.6.21關(guān)鍵事件記錄B注意事項(xiàng)記錄時(shí)，應(yīng)著重對(duì)事件或行為進(jìn)行記載，而不是對(duì)員工的評(píng)論。做法1李××工作非常認(rèn)真負(fù)責(zé)。做法25月6日，某顧客對(duì)所購(gòu)買(mǎi)的商品質(zhì)量有疑問(wèn)，員工李××本來(lái)已到下班時(shí)間，但仍然熱情而耐心地對(duì)顧客進(jìn)行解釋，消除了顧客的疑慮，使其滿意而歸。4高爽將一份打印精美的月度報(bào)告交給了吳總經(jīng)理?？偨?jīng)理非常認(rèn)真地閱讀了這份報(bào)告，他對(duì)報(bào)告中的一些數(shù)據(jù)感到有些懷疑，于是重新核算了一下，發(fā)現(xiàn)果然有錯(cuò)誤?？偨?jīng)理忽然想到高爽的報(bào)告與林宇的報(bào)告用的同樣的模版，于是他拿出了林宇的報(bào)告對(duì)照了一下，結(jié)果發(fā)現(xiàn)高爽的報(bào)告中有些數(shù)據(jù)由于粗心沒(méi)有替換，用的還是林宇原來(lái)的數(shù)據(jù)，這樣就導(dǎo)致了錯(cuò)誤。STAR法記錄關(guān)鍵事件操練5背景行為者：高爽

行為發(fā)生時(shí)間：2021.11.24地點(diǎn)：公司某辦公室

觀察者：吳××(總經(jīng)理)情境（S）：總經(jīng)理收到高爽上交的一份打印精美的月度報(bào)告。行為者的行為（A）：用了林宇的報(bào)告模板，并且由于粗心沒(méi)有將數(shù)據(jù)替換過(guò)來(lái)。行為者的行為結(jié)果（R）：上交的報(bào)告數(shù)據(jù)有誤。分析與解釋（T）：高爽可能貪圖省事抄襲了林宇的模板，但這可能帶來(lái)公司經(jīng)濟(jì)等方面的損失。高爽責(zé)任心不夠強(qiáng)。

記錄者：吳××

記錄時(shí)間：2021.11.24關(guān)鍵事件記錄參考Part03量表法的應(yīng)用目標(biāo)：了解量表法的類(lèi)型，把握量表法的基本特征，掌握量表法的運(yùn)用內(nèi)容：圖尺度量表、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法、行為觀察量表法量表法量表法作為一種絕對(duì)評(píng)價(jià)法，注重將績(jī)效考評(píng)指標(biāo)進(jìn)行合理量化，即考評(píng)者根據(jù)被考評(píng)者在各個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)上的實(shí)際表現(xiàn)進(jìn)行判斷和評(píng)分，最后計(jì)算出總分。在量表法中，多以行為為導(dǎo)向，對(duì)每項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)都有明確、具體的定義以幫助考評(píng)者進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。

圖尺度量表法一設(shè)計(jì)等級(jí)量表，列出績(jī)效考評(píng)項(xiàng)目，說(shuō)明每一項(xiàng)目的含義，將每一考評(píng)項(xiàng)目分成若干等級(jí)并給出每一等級(jí)相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，由考評(píng)者作出評(píng)價(jià)和計(jì)分。圖尺度量表法可以是等距的，也可以是非等距的最簡(jiǎn)單和運(yùn)用最普遍具體步驟02STEP01STEP03STEP123將每位員工的分?jǐn)?shù)加總。找出單項(xiàng)符合績(jī)效狀況的分?jǐn)?shù)。制定考評(píng)量表，在量表中需要展示一系列被認(rèn)為是成功工作績(jī)效所必須的個(gè)人特征，并伴有一個(gè)評(píng)定等級(jí)，同時(shí)對(duì)每個(gè)等級(jí)的分?jǐn)?shù)用數(shù)目或描述性的詞或短語(yǔ)加以規(guī)定，表示不同績(jī)效。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法二什么是行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法（BARS）？關(guān)鍵事件法與圖尺度量表法的結(jié)合對(duì)典型行為進(jìn)行評(píng)分度量建立錨定評(píng)分表測(cè)評(píng)給分錨定：對(duì)于量表上的每一個(gè)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)用一些典型的行為描述性說(shuō)明詞相對(duì)應(yīng)。最積極的考核結(jié)果：“可以期望該員工成為組織中其他新政策和政策變化的信息來(lái)源”最消極的考核結(jié)果：“即使對(duì)員工重復(fù)解釋后，該員工也不可能學(xué)會(huì)什么新東西”指標(biāo)“吸收和解釋政策的能力”在最積極和最消極的層次之間可能存在幾種層次舉例“客戶服務(wù)”行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)量表等級(jí)錨7把握長(zhǎng)遠(yuǎn)贏利觀點(diǎn)，與客戶達(dá)成伙伴關(guān)系6關(guān)注顧客潛在需求，起到專業(yè)參謀作用5為顧客而行動(dòng)，提供超常服務(wù)4個(gè)人承擔(dān)責(zé)任，能夠親自負(fù)責(zé)3與客戶保持緊密而清晰的溝通2能夠跟進(jìn)客戶回應(yīng)，有問(wèn)必答1被動(dòng)的客戶回應(yīng)，拖延和含糊回答舉例注意：1.設(shè)計(jì)行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)表的步驟2.行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的優(yōu)缺點(diǎn)舉例與注意強(qiáng)調(diào)收集關(guān)鍵事件來(lái)描述每項(xiàng)工作的有效行為、一般行為和無(wú)效行為關(guān)注員工表現(xiàn)行為的頻率行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法記錄每種具體行為特征的程度，而行為觀察量表則記錄每種行為被觀察到的頻率。行為觀察量表法三“新員工輔導(dǎo)”行為觀察量表法實(shí)例考核指標(biāo)：新員工輔導(dǎo)指標(biāo)定義：解決新員工的生活和工作困難，幫助新員工盡快熟悉工作5：幾乎總是如此（90%～100%的情況下）4：經(jīng)常如此（70%～89%的情況下）3：有時(shí)如此（50%～69%的情況下）2：偶爾如此（30%～49%的情況下）1：幾乎從不如此（0～29%的情況下）1、幫助新員工聯(lián)系安排宿舍，解決新員工的生活問(wèn)題2、帶領(lǐng)新員工參觀工廠，將新員工介紹給本部門(mén)和其他部門(mén)的同事3、向新員工講解企業(yè)文化、企業(yè)制度和公司紀(jì)律4、對(duì)新員工進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)和工作指導(dǎo)5、傾聽(tīng)新員工所關(guān)心的問(wèn)題，與他們一起討論解決6、按時(shí)對(duì)新員工試用期表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)定543215432154321543215432154321考核時(shí)在所選擇的代表行為發(fā)生頻率的分?jǐn)?shù)上畫(huà)“○”?？偡郑航艹觯?6～30；優(yōu)秀：21～25；良好：16～20；尚可：11～15；不足：6～10舉例Part04描述法的應(yīng)用目標(biāo)：了解法的類(lèi)型，把握量表法的基本特征，掌握量表法的運(yùn)用內(nèi)容：圖尺度量表、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法、行為觀察量表法描述法自我報(bào)告法短文法利用書(shū)面的形式對(duì)自己的工作進(jìn)行總結(jié)及考核的一種方法。適用于管理人員的自我考評(píng)，并且每次的考評(píng)人數(shù)不宜過(guò)多。通過(guò)員工自己對(duì)其一段工作結(jié)果的總結(jié)，使被考核者主動(dòng)地對(duì)自身的表現(xiàn)進(jìn)行反省，并評(píng)價(jià)自己的績(jī)效。自我報(bào)告法1要求考評(píng)人員考評(píng)員工的行為并以文章的形式，認(rèn)真地描述被考評(píng)的員工。通常要記錄員工的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，并對(duì)員工的發(fā)展提出建議。主觀判斷型的定性考評(píng)方法，通常與其他方法一起使用。短文法2短文法的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)

①描述太費(fèi)時(shí)；②績(jī)效考評(píng)質(zhì)量易受到考評(píng)人員寫(xiě)作技巧和表達(dá)風(fēng)格的影響；③過(guò)于主觀，易遺漏重點(diǎn)。有機(jī)會(huì)指出被考評(píng)員工獨(dú)有的特征，當(dāng)上司要求指出員工在才能、技能和優(yōu)缺點(diǎn)方面的特殊之處時(shí)，非常有用。優(yōu)點(diǎn)

缺點(diǎn)員工×××，作為企業(yè)全職安全員，能?chē)?yán)格遵守企業(yè)安全規(guī)則要求，根據(jù)安全規(guī)則履行自己的職責(zé)。在日常安全管理中，主動(dòng)積極，工作開(kāi)展得有聲有色，使全企業(yè)安全工作得到很好開(kāi)展；在安全檢查中，認(rèn)真細(xì)致，不放過(guò)任何一個(gè)安全隱患。如今年4月在A車(chē)間的一次例行檢查中，及時(shí)發(fā)現(xiàn)了壓力表存在的問(wèn)題，并認(rèn)真監(jiān)督進(jìn)行更換，及時(shí)排除了設(shè)備的安全隱患?！涛姆ㄅe例

謝謝觀看！績(jī)效管理實(shí)務(wù)01績(jī)效反饋認(rèn)知02績(jī)效面談Contents項(xiàng)目8Part01績(jī)效反饋認(rèn)知目標(biāo)：了解績(jī)效反饋的多種方式，掌握績(jī)效反饋的原則和內(nèi)容內(nèi)容：績(jī)效反饋的含義、作用、原則、內(nèi)容績(jī)效反饋的含義與作用一績(jī)效反饋是指通過(guò)考評(píng)者與被考評(píng)者（通常是主管與下屬員工）之間的面對(duì)面溝通，就被考評(píng)者在考評(píng)周期內(nèi)的績(jī)效考評(píng)結(jié)果進(jìn)行反饋，在肯定成績(jī)的同時(shí)，找出工作中的不足并加以改進(jìn)。什么是績(jī)效反饋？引導(dǎo)案例被人們稱為“管理之父”的法國(guó)工業(yè)家亨利·法約爾曾經(jīng)做過(guò)這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)：他挑選了20名技術(shù)水平相當(dāng)?shù)墓と?，?0人一組，把他們分成了兩組。然后，在相同條件下，讓他們同時(shí)進(jìn)行生產(chǎn)。每隔一個(gè)小時(shí)，他就回去檢查一下工人們的生產(chǎn)情況。對(duì)第一組工人，法約爾只是記錄下他們各自生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，但是并不告訴工人他們的生產(chǎn)速度。對(duì)第二組工人，法約爾不但對(duì)生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量進(jìn)行了登記，而且告訴每個(gè)人他們各自的生產(chǎn)速度。每一次考核完，法約爾都根據(jù)考核的結(jié)果，在生產(chǎn)速度最快的兩個(gè)工人的機(jī)器上各插一面小紅旗；速度居中的4個(gè)人，每人插一面小綠旗；最后的那4個(gè)人，則各插一面黃旗。這樣一來(lái)，每個(gè)工人對(duì)自己的生產(chǎn)速度到底如何，就一目了然了。實(shí)驗(yàn)的結(jié)果表明：第二組工人的生產(chǎn)效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于第一組工人。案例分析分析把評(píng)估的結(jié)果反饋給員工是非常重要的，它是績(jī)效評(píng)估的延伸，不僅能為員工的努力方向指明方向，而且還可以激發(fā)員工的上進(jìn)心和工作積極性，從而提高企業(yè)的整體績(jī)效。能否及時(shí)有效地對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行反饋、面談，將直接影響到整個(gè)績(jī)效評(píng)估工作的成敗。從以上案例可以看出什么？總結(jié)1）有利于對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行正確評(píng)估；2）有利于員工正確認(rèn)識(shí)自己在績(jī)效中的成功與不足；3）有利于保證績(jī)效考核的公開(kāi)公正；4）有利于績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的制訂與實(shí)施?？?jī)效反饋就是使員工了解自身績(jī)效水平的各種管理手段。通過(guò)反饋：績(jī)效反饋的方式二口頭、書(shū)面語(yǔ)言方式獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，包括物質(zhì)和非物質(zhì)的獎(jiǎng)懲獎(jiǎng)懲方式間接的形式，如通過(guò)接近或疏遠(yuǎn)下屬；笑容可掬還是板著臉暗示方式績(jī)效面談是績(jī)效反饋的最重要形式績(jī)效面談結(jié)果反饋正式溝通謀求發(fā)展績(jī)效反饋的原則01具體原則績(jī)效反饋要直接而具體，不能做泛泛的、抽象的一般性評(píng)價(jià)。02互動(dòng)原則績(jī)效反饋應(yīng)該是一種雙向的溝通。04對(duì)事不對(duì)人原則績(jī)效反饋的過(guò)程中，雙方需要討論的是工作行為和工作績(jī)效，也就是工作中的一些事實(shí)表現(xiàn)，而不是討論員工的個(gè)性特點(diǎn)。03正面引導(dǎo)原則績(jī)效反饋中相當(dāng)大的一部分內(nèi)容是對(duì)員工過(guò)去的工作績(jī)效進(jìn)行回顧和總結(jié)，但并不意味著反饋的目的在于過(guò)去的事實(shí)，而應(yīng)是從過(guò)去的事實(shí)中總結(jié)出一些對(duì)未來(lái)發(fā)展有用的經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)。三績(jī)效反饋的內(nèi)容01030204談工作業(yè)績(jī)工作業(yè)績(jī)的綜合完成情況是管理者進(jìn)行績(jī)效面談時(shí)最重要的內(nèi)容，通過(guò)對(duì)績(jī)效結(jié)

果的反饋，員工結(jié)合績(jī)效達(dá)成的經(jīng)驗(yàn)，找出績(jī)效未能有效達(dá)成的原因，為以后更完成工作打下基礎(chǔ)。談行為表現(xiàn)管理者還應(yīng)關(guān)注員工的行為表現(xiàn)，比如工作態(tài)度、工作能力等，幫助員工更好地完善自已，提高員工的技能，也有助于幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯的規(guī)劃。

談改進(jìn)措施績(jī)效考核的最終目的是改善績(jī)效。在面談的過(guò)程中，針對(duì)員工未能有效完成的績(jī)效計(jì)劃，管理者應(yīng)該和其一起分析績(jī)效不佳的原因，并提出具體的績(jī)效改進(jìn)措施。談新的目標(biāo)績(jī)效面談作為績(jī)效管理流程中的最后環(huán)節(jié)，管理者應(yīng)在這個(gè)環(huán)節(jié)結(jié)合上一績(jī)效周期的績(jī)效計(jì)劃完成情況，以及員工新的工作任務(wù)，和其一起提出下一績(jī)效周期中的新的工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)。四Part02績(jī)效面談目標(biāo)：熟悉績(jī)效面談的準(zhǔn)備工作，掌握績(jī)效面談的實(shí)施技巧，熟悉績(jī)效面談的程序內(nèi)容：績(jī)效面談的準(zhǔn)備、實(shí)施技巧、程序步驟具體內(nèi)容第一步營(yíng)造一種積極、和諧的氣氛第二步說(shuō)明面談的目的、步驟和時(shí)間第三步根據(jù)預(yù)先設(shè)定的績(jī)效指標(biāo)討論員工的工作完成情況第四步告知下屬評(píng)估結(jié)果并與下屬商討異議，爭(zhēng)取達(dá)成一致第五步與員工一起分析成功與失敗的原因第六步討論員工行為表現(xiàn)與組織價(jià)值觀相符合的情況第七步討論員工在工作能力上的強(qiáng)項(xiàng)、有待改進(jìn)的方面以及可能的解決途徑第八步討論員工的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃第九步為員工下一績(jī)效周期里的工作設(shè)定績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)，討論員工需要的資源與幫助第十步雙方在績(jī)效面談?dòng)涗洷砩虾炞终J(rèn)可績(jī)效面談的具體步驟一管理者的準(zhǔn)備員工的準(zhǔn)備績(jī)效面談的準(zhǔn)備二績(jī)效面談的準(zhǔn)備-管理者(一)4.提前將面談事宜通知員工5.計(jì)劃好采用的方式6.事先準(zhǔn)備發(fā)問(wèn)內(nèi)容1.收集整理績(jī)效考評(píng)資料2.確定最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間3.選定和布置面談場(chǎng)所收集整理績(jī)效考評(píng)資料1資料注意包括對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估的表格、員工日常工作表現(xiàn)的記錄、員工定期的工作總結(jié)、崗位說(shuō)明書(shū)等。對(duì)有關(guān)的各種資料諳熟于胸，當(dāng)需要的時(shí)候可以隨時(shí)找到相關(guān)的內(nèi)容；在面談時(shí)不要出現(xiàn)找不到所說(shuō)的內(nèi)容的情況。確定恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間2雙方都有空閑，并且不會(huì)受到干擾。主管人員定下時(shí)間后應(yīng)詢問(wèn)員工是否可行，既可以表示出對(duì)員工的尊重，也有利于員工提前安排。面談雙方情緒都穩(wěn)定的時(shí)間。應(yīng)計(jì)劃好面談時(shí)間長(zhǎng)度，有利于安排好手頭的工作，給面談留下足夠時(shí)間，也可以對(duì)面談的時(shí)間有個(gè)總體的把握。不宜過(guò)長(zhǎng)過(guò)短。應(yīng)避免在上、下班的時(shí)間，并盡量將開(kāi)始時(shí)間避開(kāi)整點(diǎn)，增強(qiáng)緊迫感。選定和布置面談的場(chǎng)所3213213通過(guò)調(diào)查，大多企業(yè)績(jī)效面談選擇在辦公室、會(huì)議室，比較少的在外面談。面談涉及到經(jīng)理級(jí)以上，經(jīng)理和總監(jiān)，建議總經(jīng)理不要在辦公室談，最好是到外邊，找一個(gè)地方談，有更好的條件輕松地談。不同的下屬選擇不同的地點(diǎn)。有的下屬要到辦公室里談，因?yàn)橛行┥纤咀谧约旱哪菑堃巫由?，感覺(jué)最好，能找到當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的感覺(jué)，感覺(jué)那時(shí)候發(fā)揮更好，所以就在那里談。但是另外一些選擇在會(huì)議室，感覺(jué)那里可能更開(kāi)放一些，而且都是很open的一個(gè)環(huán)境。還有一些員工是問(wèn)題類(lèi)的、吵架類(lèi)的，像這樣的員工面談應(yīng)該選擇在上班以外，如家里。注意安排好談話者的位置?????公式化、權(quán)威的、生硬的感受：主管人員與員工面對(duì)面而坐，雙方距離較近，目光直視，容易給對(duì)方造成心理壓力，使員工感覺(jué)自己好像是在法庭上接受審判，使其緊張不安，以致無(wú)法充分表達(dá)出自己的想法。主管人員與員工成一定的角度而坐，避免目光過(guò)于直射，可以緩和心理緊張，避免心理沖突，同時(shí)也有利于觀察對(duì)方的表情和非言語(yǔ)行為。因此，我們建議在通常情況下最好采用此種坐法來(lái)進(jìn)行績(jī)效反饋面談溝通。主管人員與員工坐在桌子的同一側(cè)，心理距離較近，也不易造成心理壓力。但如果對(duì)那些不夠開(kāi)放的員工來(lái)說(shuō)，這樣近的距離反而會(huì)使他們感覺(jué)到不自在、有壓力，而且也不利于觀察對(duì)方的表情。提前將面談事宜通知員工4提前親自將面談的時(shí)間、地點(diǎn)、目的等內(nèi)容通知員工，使員工能夠有充分的時(shí)間做好準(zhǔn)備，比如準(zhǔn)備好相關(guān)資料、準(zhǔn)備好提出的問(wèn)題等。計(jì)劃好采用的方式5計(jì)劃好如何開(kāi)場(chǎng)白計(jì)劃好采用何種方式進(jìn)行面談?dòng)?jì)劃好采用如何結(jié)束面談漢堡原理BEST法則漢堡原理所謂漢堡原理(HamburgerApproach)，是指在進(jìn)行績(jī)效面談的時(shí)候按照以下步驟進(jìn)行：第一層：先表?yè)P(yáng)特定的成就，給予真心的鼓勵(lì);第二層：然后提出需要改進(jìn)的“特定”的行為表現(xiàn);第三層：最后以肯定和支持結(jié)束。漢堡原理運(yùn)用練習(xí)-背景資料人物：王林時(shí)間：上一周期的考核完成較好：培訓(xùn)計(jì)劃編制、培訓(xùn)工作組織、培訓(xùn)檔案管理，有不少創(chuàng)新與建議存在問(wèn)題：培訓(xùn)效果評(píng)估，如很多培訓(xùn)沒(méi)有做效果評(píng)估要求：根據(jù)資料用漢堡原理將此內(nèi)容反饋給王林漢堡原理運(yùn)用練習(xí)-參考標(biāo)準(zhǔn)人物：王林時(shí)間：上一周期的考核完成較好：培訓(xùn)計(jì)劃編制、培訓(xùn)工作組織、培訓(xùn)檔案管理，有不少創(chuàng)新與建議存在問(wèn)題：培訓(xùn)效果評(píng)估，如很多培訓(xùn)沒(méi)有做效果評(píng)估要求：根據(jù)資料用漢堡原理將此內(nèi)容反饋給王林小王，上一績(jī)效周期內(nèi)，你在培訓(xùn)計(jì)劃編制、培訓(xùn)工作組織、培訓(xùn)檔案管理……做得不錯(cuò)，不但按照考核標(biāo)準(zhǔn)完成了工作，而且還做了不少創(chuàng)新，比如在XX工作中提出了XX建議，這些建議對(duì)我們公司的培訓(xùn)管理起到了很大的幫助作用，值得提倡……。前面我們談的是你工作中表現(xiàn)好的方面，這些成績(jī)要繼續(xù)發(fā)揚(yáng)，另外，我在你的考核中也發(fā)現(xiàn)了一些需要改進(jìn)的地方，比如培訓(xùn)效果評(píng)估，這個(gè)工作一直是我們公司的難點(diǎn)，以前做得不好，在你的工作也存在這個(gè)問(wèn)題，比如很多培訓(xùn)沒(méi)有做效果評(píng)估，有的培訓(xùn)做了評(píng)估，但都停留在表面，這樣就容易使培訓(xùn)流于形式，不利于員工素質(zhì)的提升，我想聽(tīng)聽(tīng)你對(duì)這個(gè)問(wèn)題的看法”。“我是這么想的，培訓(xùn)效果評(píng)估…?！薄班?，不錯(cuò)，我同意你對(duì)這個(gè)問(wèn)題的想法，那么我們把它列入你的改進(jìn)計(jì)劃，好嗎？”…漢堡原理的意義漢堡原理的作用在于提醒管理者，績(jī)效面談的作用在于幫助員工改善績(jī)效，而不是抓住員工的錯(cuò)誤和不足不放，因此，表?yè)P(yáng)優(yōu)點(diǎn)，指出不足，然后肯定和鼓勵(lì)，才是最佳的面談路線。BEST法則所謂BEST反饋，是指在進(jìn)行績(jī)效面談的時(shí)候按照以下步驟進(jìn)行：①Behaviordescription（描述行為）②Expressconsequence（表達(dá)后果）③Solicitinput（征求意見(jiàn)）④Talkaboutpositiveoutcomes（著眼未來(lái)）BEST法則舉例人物：王林時(shí)間：上一周期的考核完成較好：培訓(xùn)計(jì)劃編制、培訓(xùn)工作組織、培訓(xùn)檔案管理，有不少創(chuàng)新與建議存在問(wèn)題：培訓(xùn)效果評(píng)估，如很多培訓(xùn)沒(méi)有做效果評(píng)估要求：根據(jù)資料用漢堡原理將此內(nèi)容反饋給王林前面我們談的是你工作中表現(xiàn)好的方面，這些成績(jī)要繼續(xù)發(fā)揚(yáng)，另外，我在你的考核中也發(fā)現(xiàn)了一些需要改進(jìn)的地方，比如培訓(xùn)效果評(píng)估，這個(gè)工作一直是我們公司的難點(diǎn)，以前做得不好，在你的工作也存在這個(gè)問(wèn)題，比如很多培訓(xùn)沒(méi)有做效果評(píng)估，有的培訓(xùn)做了評(píng)估，但都停留在表面，這樣就容易使培訓(xùn)流于形式，不利于員工素質(zhì)的提升，我想聽(tīng)聽(tīng)你對(duì)這個(gè)問(wèn)題的看法”?！拔沂沁@么想的，培訓(xùn)效果評(píng)估…?！薄班?，不錯(cuò)，我同意你對(duì)這個(gè)問(wèn)題的想法，那么我們把它列入你的改進(jìn)計(jì)劃，好嗎？”…BEST運(yùn)用練習(xí)-背景資料人物：小周時(shí)間：近期存在問(wèn)題：第二次出現(xiàn)制作的標(biāo)書(shū)中總價(jià)和單價(jià)不對(duì)應(yīng)的情況，使銷(xiāo)售員的工作非常被動(dòng)，給客戶留下了很不好的印象要求：根據(jù)資料用BEST法則將此內(nèi)容反饋給小周BEST法則練習(xí)-參考標(biāo)準(zhǔn)某公司市場(chǎng)部的小周經(jīng)常在制作標(biāo)書(shū)時(shí)候犯了一個(gè)錯(cuò)誤，這時(shí)候，主管就可以用BEST法則對(duì)他的績(jī)效進(jìn)行反饋：B：小周，8月6日，你制作的標(biāo)書(shū)，報(bào)價(jià)又出現(xiàn)了錯(cuò)誤，單價(jià)和總價(jià)不對(duì)應(yīng)，這已經(jīng)是你第二次在這個(gè)方面出錯(cuò)了。E：你的工作失誤，使銷(xiāo)售員的工作非常被動(dòng)，給客戶留下了很不好的印象，這可能會(huì)影響到我們的中標(biāo)及后面的客戶關(guān)系。S：小周，你怎么看待這個(gè)問(wèn)題？準(zhǔn)備采取什么措施改進(jìn)？小周：我準(zhǔn)備……T：很好，我同意你的改進(jìn)意見(jiàn)，希望在以后的時(shí)間里，你能做到你說(shuō)的那些措施。BEST法則的意義該法則又叫“剎車(chē)”原理，是指在管理者指出問(wèn)題所在，并描述了問(wèn)題所帶來(lái)的后果之后，在征詢員工的想法的時(shí)候，管理者就不要打斷員工了，適時(shí)地“剎車(chē)”，然后，以聆聽(tīng)者的姿態(tài)，聽(tīng)取員工的想法，讓員工充分發(fā)表自己的見(jiàn)解，發(fā)揮員工的積極性，鼓勵(lì)員工自己尋求解決辦法。最后，管理者再做點(diǎn)評(píng)總結(jié)即可。事先做好發(fā)問(wèn)內(nèi)容6例如1）在工作中哪些方面較成功?2）如你認(rèn)為自己的工作在本部門(mén)和全公司中處于何種狀況?3）你認(rèn)為本部門(mén)工作最好、最差的是誰(shuí)?……最后，檢查準(zhǔn)備工作是否完備？WHEREWHOWHATWHYHOW23456WHEN1績(jī)效面談的準(zhǔn)備-員工1、收集與先前績(jī)效有關(guān)的資料或證據(jù)包括行為、成就詳盡的資料，對(duì)于完成得好的工作任務(wù)，需要以事實(shí)為依據(jù)說(shuō)明具體在哪些方面做得好。2、準(zhǔn)備好一份對(duì)于自己的發(fā)展計(jì)劃面談注重過(guò)去現(xiàn)在的表現(xiàn)，更注重將來(lái)的發(fā)展。因此，主管人員也希望了解到員工個(gè)人的未來(lái)工作計(jì)劃，特別是針對(duì)績(jī)效中不足的方面如何改進(jìn)。3、準(zhǔn)備好想向主管人員提出的問(wèn)題績(jī)效面談是雙向的，員工可以準(zhǔn)備好一些與績(jī)效管理有關(guān)的問(wèn)題，以便在面談中向主管人員提問(wèn)。4、溝通前安排好自己的工作這一點(diǎn)很重要，因?yàn)楣ぷ鹘淮桩?dāng)，才能集中心思在面談上，有必要應(yīng)該請(qǐng)同事幫助處理一下。(二)與各種員工面談的策略績(jī)效面談的實(shí)施技巧三010304020506主管人員常犯的錯(cuò)誤：喋喋不休，連指責(zé)帶命令。結(jié)果：面談成為只有一個(gè)聽(tīng)眾的演講－－調(diào)查結(jié)果表明即使主管聽(tīng)了員工的談話也至多只記下了對(duì)方不足30％的內(nèi)容。要有同理心，主管應(yīng)盡量撇開(kāi)自己的偏見(jiàn)，控制情緒，耐心聽(tīng)取員工講述并不時(shí)地概括或重復(fù)對(duì)方的談話內(nèi)容，鼓勵(lì)員工繼續(xù)講下去，以更全面了解員工績(jī)效的實(shí)際情況，幫助分析原因。1認(rèn)真傾聽(tīng)員工解釋1學(xué)會(huì)提問(wèn)在面談中提問(wèn)是非常重要的一種獲取信息的手段。通過(guò)有效的提問(wèn)，可以讓對(duì)方更好的在你所關(guān)心的某一方面拓展或進(jìn)一步解釋。舉例：當(dāng)主管人員聽(tīng)到員工表明自己對(duì)某事物的看法時(shí)，可以直接提問(wèn)以獲取進(jìn)一步的信息。常用的提問(wèn)方式有：“你說(shuō)你希望……，那么具體我們能做些什么呢?”“你說(shuō)了你喜歡……，那么我們能做些什么以使……更能被接受?”“建議－－請(qǐng)求”，一種最誠(chéng)實(shí)的贊揚(yáng)形式之一，問(wèn)一問(wèn)一名員工對(duì)于一些事的看法或如何處理一項(xiàng)他干得很好的特殊工作，這樣你能發(fā)現(xiàn)員工知道的要比你多。例如“對(duì)于……，你是怎么看的？”而且能使員工感到主管人員對(duì)自己的能力的欣賞和認(rèn)可，這就更容易激勵(lì)員工好好工作。2為了員工更多地表達(dá)對(duì)績(jī)效的看法，主管人員不應(yīng)該問(wèn)那些用“是”、“不是”就可以回答的問(wèn)題，應(yīng)多提一些開(kāi)放性的問(wèn)題，激起員工的興趣，排除戒備心理，慢慢調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性。通過(guò)提問(wèn)開(kāi)放性的問(wèn)題，你可以得到員工對(duì)事情真正的觀點(diǎn)或如實(shí)的表述。常提的開(kāi)放性問(wèn)題有：“你認(rèn)為……如何?”“你覺(jué)得……怎么樣?”使用“我們-你們”技巧“我們－－你們”就是要用“你們”去稱贊員工，而用“我們”來(lái)批評(píng)自己。例如“你們正從事著一個(gè)偉大的工作”，“我們工作中還存在許多問(wèn)題”。其內(nèi)涵是使你的贊成成為個(gè)人的事，而使批評(píng)成為非個(gè)人的事。使用這種方式進(jìn)行面談是比較容易被員工接受的。3使用第三者稱贊“第三者稱贊”，是管理人員使用從第三方那兒得到的有關(guān)員工表現(xiàn)的贊揚(yáng)來(lái)對(duì)員工進(jìn)行稱贊。比如“聽(tīng)史密斯先生說(shuō)，你為他幫了一個(gè)大忙，我覺(jué)得你這種團(tuán)隊(duì)精神很好”。如果得到的信息是可靠的話，這等于員工從管理人員那兒得到了20次的直接表?yè)P(yáng)。同時(shí)，也表明我們很快就能得到他人的這種贊揚(yáng)的信息，并且從不回避和隱瞞。這是與員工建立強(qiáng)有力聯(lián)系的一個(gè)絕妙的良機(jī)。4善于給員工臺(tái)階下面談中，員工有時(shí)已清楚自己做得不好，在主管人員給出了具體的事例與記錄后，卻不好意思直接承認(rèn)錯(cuò)誤，主管人員就不要進(jìn)一步追問(wèn)，而應(yīng)設(shè)法為對(duì)方挽回面子，可以這么說(shuō)：“我記得以前這一項(xiàng)你們做得相當(dāng)棒，這次可能是大意了”，員工會(huì)隨口說(shuō)：“是啊，是啊”。這樣，一方面給員工搭了個(gè)“臺(tái)階”，使其對(duì)主管心存感謝，同時(shí)又引導(dǎo)員工承認(rèn)自己不足，可謂一舉兩得。5避免使用極端化字眼“你總是給我惹麻煩！”“你從來(lái)不能自己很好地處理同事關(guān)系?！薄澳愕臉I(yè)績(jī)太差?！薄拔艺鎽岩赡銖牟徽J(rèn)真思考?！?運(yùn)用關(guān)鍵事件描述而非直接的績(jī)效結(jié)果如員工曾經(jīng)與顧客爭(zhēng)吵而沒(méi)有向顧客道歉。讓員工通過(guò)這些關(guān)鍵性事件自己判斷得出結(jié)論以避免其抵觸情緒。如“小李你這次服務(wù)態(tài)度得了差”與“小李，……與顧客爭(zhēng)吵而沒(méi)有向顧客道歉……”7批評(píng)講究藝術(shù)SUCCESS對(duì)事不對(duì)人。舉例1：一員工上班時(shí)，對(duì)顧客態(tài)度粗暴，主管批評(píng)他說(shuō)：“你這個(gè)人脾氣太壞了，跟誰(shuí)也相處不好，你就不應(yīng)該做這份工作?！睋Q成“我想你這么做可能有你的理由，可是在商場(chǎng)內(nèi)與顧客爭(zhēng)吵，在顧客眼中，你代表的就是整個(gè)商場(chǎng)，人們不會(huì)關(guān)心爭(zhēng)吵的原因，只會(huì)說(shuō)‘某某商場(chǎng)服務(wù)態(tài)度真差，員工還跟顧客吵架’，我想你也不希望這樣，是嗎？”批評(píng)員工也批評(píng)自己。舉例2：對(duì)犯錯(cuò)誤的員工說(shuō)：“出現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題，我真的很抱歉，你是第一次做這類(lèi)事，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，我應(yīng)該提醒你的，是我疏忽了。”8注意非語(yǔ)言溝通技巧的使用非語(yǔ)言信息一般表現(xiàn)為面部表情、體態(tài)語(yǔ)言等，這些信息對(duì)管理者和員工雙方都具有某種意義。

9從案例中梳理面談過(guò)程閱讀并進(jìn)行實(shí)例分析績(jī)效面談的實(shí)例對(duì)比五謝謝觀看！績(jī)效管理實(shí)務(wù)01績(jī)效改進(jìn)02績(jī)效結(jié)果的基本應(yīng)用Contents項(xiàng)目9PART01績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)：了解績(jī)效改進(jìn)的意義并能制定簡(jiǎn)單的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃內(nèi)容：績(jī)效改進(jìn)的實(shí)施步驟一績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃（PIP）績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃（PIP，performanceimprovementplanning）就是采取一系列具體行動(dòng)來(lái)改進(jìn)下屬的績(jī)效，包括做什么，由誰(shuí)來(lái)做和何時(shí)做?？?jī)效改進(jìn)的意義：績(jī)效評(píng)估僅僅是從反光鏡中往后看，而績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃是往前看，以便在不久的將來(lái)能獲得更好的績(jī)效，而不是關(guān)注那些過(guò)去的、無(wú)法改變的績(jī)效。二員工績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的流程步驟選擇合適時(shí)間、地點(diǎn)，進(jìn)行資料、心理準(zhǔn)備回顧績(jī)效考評(píng)結(jié)果績(jī)效診斷與分析明確績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)選擇績(jī)效改進(jìn)方法制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃實(shí)施績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃123467準(zhǔn)備階段實(shí)施階段評(píng)價(jià)績(jī)效改進(jìn)結(jié)果8評(píng)估階段5實(shí)施1.回顧績(jī)效考評(píng)的結(jié)果每個(gè)人都有被他人認(rèn)可的需要，當(dāng)一個(gè)人做出成就時(shí)，他希望得到其他人的承認(rèn)。所以，首先應(yīng)對(duì)員工在績(jī)效期間工作表現(xiàn)的成績(jī)和優(yōu)點(diǎn)加以肯定，從而對(duì)員工起到積極的激勵(lì)作用。然而，員工想要聽(tīng)到的不只是肯定和表?yè)P(yáng)的話，他們也需要有人中肯地指出其有待改進(jìn)的地方，因此，接下來(lái)可以指出員工的績(jī)效中存在的一些不足之處，或者員工目前績(jī)效表現(xiàn)尚可但仍有需要改進(jìn)的方面。主管和員工可以就績(jī)效評(píng)估表格中的內(nèi)容逐項(xiàng)進(jìn)行溝通，在雙方對(duì)績(jī)效評(píng)估中的各項(xiàng)內(nèi)容基本達(dá)成一致意見(jiàn)后再開(kāi)始著手制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。實(shí)施2.績(jī)效診斷與分析主要就是找出績(jī)效問(wèn)題和產(chǎn)生績(jī)效問(wèn)題的原因。任何問(wèn)題都有可能有多個(gè)原因。例如，企業(yè)引入新設(shè)備后工作績(jī)效下降的原因，就有可能有多種。四因素法：知識(shí)、技能、態(tài)度、環(huán)境，從完成工作任務(wù)的主體考慮三因素法：?jiǎn)T工、管理者、環(huán)境，從更宏觀的角度考慮，同時(shí)考慮到管理者及外部客觀環(huán)境的影響績(jī)效診斷與分析01查明產(chǎn)生差距的原因？產(chǎn)生差距的原因很多，例如：1)個(gè)人體力條件：性別、年齡、智力、能力、經(jīng)驗(yàn)、閱歷2)心理?xiàng)l件：個(gè)性、態(tài)度、興趣、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀、認(rèn)識(shí)論3)企業(yè)外部環(huán)境：資源、市場(chǎng)、客戶、對(duì)手、機(jī)遇、挑戰(zhàn)4)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境：資源、組織、文化、人力資源制度實(shí)施3.明確績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)員工有待發(fā)展的項(xiàng)目通常是指在工作的能力、方法、習(xí)慣等方面有待提高的地方，可能是現(xiàn)在水平不足的項(xiàng)目，也可能是現(xiàn)在水平尚可但工作需要更高水平的項(xiàng)目，這些項(xiàng)目應(yīng)該是通過(guò)努力可以改善和提高的。一般來(lái)說(shuō)，在一次績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃中應(yīng)選擇一項(xiàng)重要并且容易進(jìn)行的項(xiàng)目事先開(kāi)始，因?yàn)橐粋€(gè)人需要提高的項(xiàng)目可能有很多，但不可能在短短半年或一年時(shí)間全部得到改善，所以應(yīng)該有所選擇。而且，人的精力有限，也只能對(duì)有限的內(nèi)容進(jìn)行改善和提高。12實(shí)施4.選擇績(jī)效改進(jìn)的方法將某種待發(fā)展的項(xiàng)目從目前水平提升到期望水平可以采取多種形式。許多人一想到績(jī)效改進(jìn)的方法就會(huì)想到送員工參加培訓(xùn)，其實(shí)，除了培訓(xùn)之外，我們還可以通過(guò)許多方法提升員工的績(jī)效，而且其中大部分方法并不需要公司進(jìn)行額外的經(jīng)費(fèi)方面的投入，這些方法包括：征求他人的反饋意見(jiàn)、工作輪換、參加特別任務(wù)小組、參加某些協(xié)會(huì)組織等等。按照三因素法，可以從員工本人、管理者、環(huán)境三個(gè)方面來(lái)分析。實(shí)施5.制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃1)員工、直接上級(jí)的基本情況，制定時(shí)間，實(shí)施時(shí)間2)需要改進(jìn)的方面3)需要改進(jìn)和發(fā)展的原因（可包含上期的得分和對(duì)該問(wèn)題的描述或解釋）4)之后要達(dá)到的目標(biāo)（可以描述成之后的評(píng)價(jià)得分要求）5)績(jī)效改進(jìn)措施，責(zé)任人，需要的時(shí)間，需要的幫助和資