2012年工作總結(jié)及2013年規(guī)劃

年終總結(jié)及2013年工作規(guī)劃2012年本部門在公司領(lǐng)導的正確指引下，在全體同仁和各部門的積極配合下，PMC部門積極工作，同心協(xié)力，完成上級和公司領(lǐng)導交給的各項工作任務。雖然PMC部門成長時間不長，但在本年度工作中，通過物料計劃，生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)產(chǎn)能評估分析，外發(fā)加工工序周期統(tǒng)計等，取得了初步數(shù)據(jù)分析，為今后提高整體訂單交期打下了良好的基礎。 根據(jù)部門工作的安排，2012年從開始的中心驛站管控排產(chǎn)方式到后來的數(shù)據(jù)分析，滾動排產(chǎn)等，做了很多的基礎工作，使PMC部門的排產(chǎn)進一步與生產(chǎn)實際加工能力接軌，但同時，仍有很多工作沒有開展或者不很完善，故在此2013年開始之際，重新審視與反思2012年的工作經(jīng)歷，檢討之前工作的不足，以便在2013年更好地開展工作。第一部分2012年主要完成工作1．生產(chǎn)方面：推行了以接到業(yè)務聯(lián)絡函為主導，PMC部門通過聯(lián)絡函了解市場交期及客戶需求，再根據(jù)生產(chǎn)能力進行產(chǎn)能數(shù)據(jù)分析，盡量使排產(chǎn)科學化、合理化，通過產(chǎn)能數(shù)據(jù)分析，盡可能滿足保證市場的需求，提升二次回復業(yè)務部的交期，在確保生產(chǎn)產(chǎn)能平衡，產(chǎn)值穩(wěn)定的情況下，才可將超負荷的訂單外發(fā)加工，雖然此種方法對提高一次交期沒有幫助甚至影響一次交期，通過給生產(chǎn)超負荷的工作任務分化，使生產(chǎn)工作量滿負荷運轉(zhuǎn)，減少生產(chǎn)停機待料現(xiàn)象，在一定的程度上，給生產(chǎn)施加了一定壓力，迫使生產(chǎn)主動提出加班，生產(chǎn)產(chǎn)值不會太低，對生產(chǎn)整體的出貨產(chǎn)值上起到了一定的保證。2.采購加工方面：在外發(fā)加工上，一直是消除內(nèi)部瓶頸工序、平衡生產(chǎn)的重要途徑之一，為了使采購外發(fā)更順暢，在公司各級領(lǐng)導的大力支持與正確領(lǐng)導下起草并制定了外發(fā)加工的基本程序文件，通過總結(jié)和行業(yè)特性制定了基本工序外發(fā)時間周期表，在進入10月份以來，為了幫助采購在外發(fā)過程中更好的控制成本，PMC也相應提供了一個內(nèi)部加工的基本評審價格，以便于采購更好的和供應商溝通，自進入12月份以來，為了統(tǒng)計分析各工序耗時，PMC也對采購周期統(tǒng)計作了相應的調(diào)整，以采購收到單工序外發(fā)申購單開始計時，以及工件回廠這段時間的耗時，對初步改善交期上提供了有利的數(shù)據(jù)分析，以對后續(xù)改善交期作出鋪墊。 3.業(yè)務下單、工程繪圖、倉庫下料方面：根據(jù)行業(yè)特性，怎樣縮短產(chǎn)品周期？如何壓縮非生產(chǎn)時間？是PMC也不容忽視的一個問題！前期PMC部們從業(yè)務、工程和倉庫三個部門上壓縮時間，每天從系統(tǒng)上檢查，業(yè)務當天下單時間，工程繪圖時間和工程當天的工單是否全部下完，倉庫每天下料是否及時，倉庫當天待料工單是否超時等待，通過訂單的前期準備工作，改善了以往工單到了交期還未下單的個別案例現(xiàn)象，進入11月份PMC通過提議，在各部門協(xié)助下，推行業(yè)務下單，工程第一時間用條形碼打出下料規(guī)格，倉庫見條碼規(guī)格馬上備料，做到工程繪圖，倉庫切料同時進行，此項改善大大縮短了以往圖紙繪好后倉庫再備料的現(xiàn)象，從流程上進一步縮短了物料準備的時間，為縮短整體訂單交期又邁出了一步，為生產(chǎn)的及時性騰出了時間！4.物料計劃方面：對公司的物料信息方面，PMC通過ERP系統(tǒng)基本掌握了倉庫庫存數(shù)據(jù)，在購料上PMC實行1人購料1人計劃，兩人都要從系統(tǒng)數(shù)據(jù)上看當天購料信息，避免發(fā)生漏購料現(xiàn)象，物料計劃員每天打印物料計劃單通知采購部當天要回什么料，倉庫當天應收到什么料，倉庫當天未回物料第一時間通知物料計劃員，通過此種方案大大壓縮了物料周期，從以前的三四天減少到了現(xiàn)在的1.5天左右，而且減少了漏購料，漏下料現(xiàn)象，在輔料方面，PMC收到圖紙后對非標絲攻、鉆頭、絲攻板牙等馬上申購，但目前因物料計劃員對專業(yè)知識的缺乏有時出現(xiàn)漏購現(xiàn)象，此項，在以后工作中要作為重大改善之一。5.生產(chǎn)計劃方面：在生產(chǎn)計劃排產(chǎn)上是PMC部門一項非常重要的工作，所以進入2012年以來，PMC部門主持召開了每日計劃達成會議，已通過此會議分析生產(chǎn)未達成計劃原因。在PMC初期，全憑感觀，沒有數(shù)據(jù)分析造成二次回復交期達成率低下，從ERP上線后，通過ERP排產(chǎn)，但對ERP排出的交期無法鎖定，造成每天排出的交期都不一樣，給業(yè)務造成很大的困擾，導致PMC部門不得不放棄ERP排產(chǎn)，進入2012年后通過胡主管不斷學習探索，采用了，通過產(chǎn)能分析進行排產(chǎn)，對生產(chǎn)的資源進行最大的利用化進行擠壓式排產(chǎn)，但此種方式對生產(chǎn)各項要求較高，而且只能針對業(yè)務聯(lián)絡函不可以進行全部工單全方面進行排產(chǎn)，在生產(chǎn)計劃中最重要的的一個數(shù)據(jù)支撐是生產(chǎn)產(chǎn)能分析和外發(fā)加工能力的分析，在兩項重要工作中，PMC還存在很大缺陷，在未來工作中PMC部門要在產(chǎn)能分析，生產(chǎn)計劃上要有重大突破，通過合理科學的，生產(chǎn)計劃來支撐公司的交期改善。6.關(guān)于內(nèi)部分工：為了更好的配合業(yè)務提高客戶滿意度,PMC部把們每人具體事項做了以下分工。PMC經(jīng)理：業(yè)務二次交期的回復，外發(fā)工單加工的審核，外發(fā)工序的價格評估，外發(fā)技術(shù)的支持，外發(fā)回來后產(chǎn)品品質(zhì)的判定車間瓶頸工序的分流指示，車間工作量和工作狀態(tài)量的評估，每天PMC會議的主持召開及一些臨時事項的處理。PMC主管：業(yè)務，工程下單及時性的檢查，生產(chǎn)現(xiàn)場系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集工單的檢查，每日系統(tǒng)過賬，關(guān)單的處理。生產(chǎn)計劃中產(chǎn)能分析數(shù)據(jù)上的指導工作，各部門異常問題投訴匯總及一些ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)的維護工作。MC計劃員：物料計劃的跟催，熱處理每日異常的處理，各生產(chǎn)課趕HRC的計劃及直屬課的生產(chǎn)計劃排產(chǎn)，生產(chǎn)各課和采購的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，每日PMC會議前的數(shù)據(jù)準備工作，物料輔料跟進計劃等一些臨時工單插單的處理。PC計劃員：業(yè)務聯(lián)絡函的收集處理整理，生產(chǎn)精制課的產(chǎn)能分析與排產(chǎn)計劃，生產(chǎn)每日計劃的跟進及異常匯報，精制課未完成計劃工單的原因分析匯總，每周周報的數(shù)據(jù)整理等一些業(yè)務臨時找單，查單，插單的處理。外協(xié)計劃員：購料申購單的請購，各部門燒焊的處理，不良工單的重補制作，工序外發(fā)單的申購，外發(fā)各項事宜的溝通等一些臨時事項處理。PMC部門存在的缺點與不足1）信息管理和信息來源缺乏，對客戶需求唯一的信息來源只有業(yè)務聯(lián)絡函，對業(yè)務聯(lián)絡函缺乏審核工作，造成每個業(yè)務員都可以隨意寫很多張客戶需求工單，在生產(chǎn)力不足的情況下經(jīng)常出現(xiàn)滿足了A區(qū)，就滿足不了B區(qū)經(jīng)常的現(xiàn)象，對客戶需求及滿意度造成不好的影響。2）對現(xiàn)場工作量狀態(tài)掌控不詳細，只能大概掌握每個部門的大致任務，知道是瓶頸工序，但具體到每張工單，每到工序無法做到，以致于不能提前外發(fā)，造成交期延誤。3）對兩大任務分配部門生產(chǎn)和采購拿不出系統(tǒng)的管理依據(jù)，當生產(chǎn)和采購完不成計劃工作時，也只能無可奈何，對每天PMC計劃檢討會議上各部門提出的問題，拿不出可解決的方案，長期以來造成兩大部門在完不成計劃時，也成了順理成章的事情，因此對交期造成很大的影響。4）在產(chǎn)能分析計劃排產(chǎn)上，沒有現(xiàn)代化管理可借助，目前ERP也只能做現(xiàn)場數(shù)據(jù)的采集，但用采集的信息數(shù)據(jù)準確度并不能達到百分之百，也只能達到百分之九十左右，很難依靠ERP做數(shù)據(jù)分析等工作，所以目前的產(chǎn)能分析也只能靠EXCEL做一些簡單的數(shù)據(jù)分析，分析出來的數(shù)據(jù)有局限性，不能滿足現(xiàn)場流通工單的工作量分析。5）在生產(chǎn)計劃上，分析出來的數(shù)據(jù)和生產(chǎn)產(chǎn)能匹配時，有時會出現(xiàn)計劃的工單工時和生產(chǎn)日產(chǎn)能工時相符，但卻出現(xiàn)計劃達不成，達不成原因是現(xiàn)場有些機臺或技工技術(shù)水平達不到，無法加工計劃工單，對此種現(xiàn)象很難拿出可以解決的方案，每次也是臨時想出一些應急的方法，但是長期以來這樣會嚴重影響整體交期。6）在部門領(lǐng)導管理方面上也存在問題，管理者沒有經(jīng)過專業(yè)的管理學習或培訓從一線出生，有種“不識廬山真面目，只緣身在此山中”，的錯覺。很難拿出現(xiàn)代化管理方法，不能和現(xiàn)代的生產(chǎn)模式接軌，造成當市場競爭激烈發(fā)生變化時而不能與時俱進，在滿足市場交期時，捉襟見肘。2013年工作規(guī)劃一，PMC部門2013年把改善交期作為一項重大改革項目，參照2012年6至12月一次達成率，看圖表如下：針對以上2012年交期情況，特制定2013年P(guān)MC要達到的交期趨勢圖如下：為了完成2013一次交期目標，PMC部門從以下幾個方面為突破口。1.特別關(guān)注生產(chǎn)、采購等各部門因不良對交期造成的影響。2.生產(chǎn)、采購返修時間點得控制，壓縮返修時間。3.同時對提高一次交期的改善措施進行大力宣導，力爭各部門朝此方向改善，突破一次交期達成率。內(nèi)容如下：業(yè)務1.業(yè)務要篩選出重點大客戶，先以重點大客戶交期為突破，先保證大客戶一次交期。2.業(yè)務要根據(jù)產(chǎn)品周期參考表和客戶溝通好合理交期，并真實的將交期呈現(xiàn)在圖紙與系統(tǒng)里面。3、業(yè)務在報價單確定后，一個小時內(nèi)必須下單到工程，確保前期加速。工程業(yè)務下單后，工程一定要在1小時以內(nèi)處理完工單購料、倉庫下料規(guī)格審核打印，并同時要求采購進行工單購料等工作。在業(yè)務16：00之前下單之工單，工程須在17：30之前確認好所有圖紙，并對異常圖紙在17：30之前反饋到業(yè)務，以免因圖紙問題造成交期延后。3.當天業(yè)務16:00以前下的單，工程一定要在17:30前處理完圖紙工藝并下達倉庫。需要購料的圖紙可推遲20:00完成。（需購料的工單一定要在下單后一小時內(nèi)完成材料申購）。4.當天業(yè)務20:00前下的工單，工程一定要23:00前全部完成，并下達到倉庫。倉庫1.PMC當天17:30前下達到倉庫的工單，倉庫一定要在19:00前全部下到生產(chǎn)部，除購料外。2.倉庫在工程23:00前下的工單必須在凌晨4:00前下達到生產(chǎn)。3.倉庫并根據(jù)系統(tǒng)查看工程、PMC等部門是否按照現(xiàn)有規(guī)定執(zhí)行，可監(jiān)督舉報。采購1.采購當天要購料的，一定要在次日17:30前全部回廠。2.所有當天17:30前外發(fā)單道工序加工的工單一定要在次日17:30前全部回廠。3..所有臨時申購的輔料工具必須在次日17:30前回廠。品質(zhì)1.當天17:30進品檢的工單一定要在當天21:00前完成檢驗。需返修的工單一定要在當日23:30前完成，并記錄返修時間。2.21:00至零點前進品檢的工單，一定要在早上8點前，包括處理完返修工單。生產(chǎn)1.生產(chǎn)切削課一定要在下單第二個工作日完成所有昨天17:30前下達到本部門的工單。2.當天回的熱處理工單，無心一定要在次日早上8:00前全部完成并送到下一道工序。3.平面、CNC、沖子、內(nèi)孔、放電不可積壓工單，所有進站工單只能在兩個工作日內(nèi)全部完成并出站，并送到下道工序加工對于無法上機的工單要第一時間提出外發(fā)。4.直屬課所有進站的工單一定要在兩個工作日內(nèi)全部上機，對于無法上機的工單要第一時間提出外發(fā)。5.方件課所有進站的工單參照以上標準，對于無法上機的工單要第一時間提出外發(fā)。（從以上內(nèi)容可看看到各部門前進一大步，對交期改善只是一小步）。二，同時PMC部門把以下事項列為年度改善目標：工作目標工作內(nèi)容完成時間項目負責人產(chǎn)能分析方面1.PMC部門在2013年初就要掌握生產(chǎn)每日加工工時的能力，每日生產(chǎn)出貨送檢量，采購外發(fā)各工序的優(yōu)質(zhì)供應商有幾家及其加工能力和設備，以便更好的分化工作任務量2013-2-28胡金焰跨部門協(xié)調(diào)溝通事項2.PMC部門是一個溝通協(xié)調(diào)能力較強的部門，在2013年P(guān)MC部門和各部門之間的溝通協(xié)調(diào)要達到一個更高層面，改變現(xiàn)在溝通協(xié)調(diào)不順暢狀態(tài)，對業(yè)務部門要全力服務配合好，減少投訴，對生產(chǎn)和采購要分配好工作任務量，對工程和倉庫要監(jiān)控好各工序時間點。2013全年改善汪波部門信息管理3.PMC部門是一個信息集中部門，而且對信息管理要加強，2013PMC必須督促生產(chǎn)等各部門做好數(shù)據(jù)采集，上下工序交接等各信息收集工作，在2012年數(shù)據(jù)采集準確率在90%左右徘徊，2013年爭取達到98%以上，這樣才能準確排產(chǎn)。全年持續(xù)工作胡金焰部門數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作4.PMC部門在統(tǒng)計各部門各工序完成時間上要細化，系統(tǒng)化，爭取在2013年年尾統(tǒng)計出得全年數(shù)據(jù)準確無誤，對以后各部門的工作有一定的參考價值全年持續(xù)工作周宣生產(chǎn)排產(chǎn)計劃工作5.PMC部門在2013年要結(jié)合系統(tǒng)，統(tǒng)計出各工序完成后的流動時間，同時也要統(tǒng)計出各工序在各部門停留的待機時間。全年持續(xù)工作徐美華外發(fā)流程管控梳理6.PMC部門在外發(fā)流程管控上，2013年要更規(guī)范，更科學，更合理。制定相關(guān)流程制度，優(yōu)化減少流程，提高工單流通率。全年持續(xù)工作馬順姿各工序停留管理7.PMC部門在2013年控制每張工單在各部門停留待機時間，要更嚴緊，通過以此數(shù)據(jù)來提高交期。全年持續(xù)工作汪波對公司的建議：（1）建立科學有效的激勵機制，激發(fā)員工的競爭意識和危機感，打破按部就班的舊觀念，鼓勵創(chuàng)新，通過績效考核，公司會議及發(fā)文通報等方式對工作績效好，突出的員工進行表彰，從精神鼓勵為主物質(zhì)獎勵為輔的方式進行。（2）加強對中層干部的培訓，俗話說“一將無能累死千軍，每個干部就像一個將領(lǐng)，把干部隊伍落實抓強，作為企業(yè)發(fā)展的中干力量，采取以點帶面的路線，對忠于企業(yè)的員工重點培養(yǎng)，提高員工對企業(yè)的忠誠度。（3）PMC部門的存在在本公司成立不久，是否起到幫助公司改善交期，長期以來也是一個彼具爭議的話題，個人認為公司交期取決于公司各部門運作是否順暢良好，公司生產(chǎn)運作流程是否滿足市場需求，而不是取決于一個部門做的好與壞，如果只從評估PMC部門的存在