建筑工程項目管理全套

建筑工程項目管理全套第1章工程項目管理概論學(xué)習(xí)目標(biāo)：1．熟悉項目與工程項目的定義及特點。2．了解工程項目管理的內(nèi)容、類型，熟悉工程項目管理的任務(wù)3．了解建設(shè)監(jiān)理的基本概念。4．掌握項目管理咨詢工程師的知識結(jié)構(gòu)、能力和責(zé)任，項目管理咨詢合同。5．了解工程項目管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展、工程項目管理學(xué)及其相關(guān)學(xué)科之間的相互關(guān)系。重點難點：1.工程項目建設(shè)程序2.工程項目管理類型3.項目管理合同課程內(nèi)容：本書用的術(shù)語“工程項目”即建設(shè)項目，或稱建設(shè)工程項目，或稱投資建設(shè)項目；“工程項目管理”即建設(shè)工程項目管理，或稱投資建設(shè)項目管理。本章主要闡述工程項目管理的內(nèi)涵、類型、背景和發(fā)展趨勢，以及與工程項目管理相關(guān)的建設(shè)工程監(jiān)理的概念。由于項目管理的核心任務(wù)是項目的目標(biāo)控制，因此，按項目管理學(xué)（ProjectManagement）的基本理論，沒有目標(biāo)的建設(shè)工程不是項目管理的對象。1.1工程項目的含義和特點1.1.1項目的含義和特點（1）項目（Project）的定義：目前沒有統(tǒng)一的定一的定義。①國際項目管理協(xié)會ICB的定義是一個特殊的將被完成的有限任務(wù)，它是在一定時間內(nèi)滿足一系列特定目標(biāo)的多項相關(guān)工作的總稱。②是指在一定的約束條件下（主要是限定時間、限定資源），具有明確目標(biāo)的一次性任務(wù)。（2）項目特征①明確性：項目具有明確的目標(biāo)；②一次性：具有一定的約束條件如資源條件的約束（人力、物力、財力）和人為的約束，其中時間、成本、質(zhì)量是普遍存在的約束條件。③一次性：任何項目都有自身的特點，不可能有兩個完全相同的項目存在。④生命周期屬性：有其明確的起點時間和終點時間。⑤不確定性：有許多不確定的因素。1.1.2工程項目的含義和特點（1）工程項目定義教材上的定義：建設(shè)項目是指為了特定目標(biāo)而進行的投資建設(shè)活動。建設(shè)項目也稱為投資建設(shè)項目，以下一律簡稱為工程項目，其內(nèi)涵如下。工程項目是一種既有投資行為又有建設(shè)行為的項目，其目標(biāo)是形成固定資產(chǎn)。工程項目是將投資轉(zhuǎn)化為固定資產(chǎn)的經(jīng)濟活動過程?！耙淮涡允聵I(yè)”即一次性任務(wù)，表示項目的一次性特征。經(jīng)濟上實行統(tǒng)一核算，行政上實行統(tǒng)一管理”，表示項目是在一定的組織機構(gòu)內(nèi)進行，項目一般由一個組織或幾個組織聯(lián)合完成。對一個工程項目范圍的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，是具有一個總體設(shè)計或初步設(shè)計。凡屬于一個總體設(shè)計或初步設(shè)計的項目，不論是主體工程還是相應(yīng)的附屬配套工程，不論是由一個還是由幾個施工單位施工，不論是同期建設(shè)還是分期建設(shè)，都視為一個工程項目。（2）工程項目的特點工程項目除了具有一般項目的基本特點外，還有自身的特點。工程項目的特點表現(xiàn)在以下幾個方面。①具有明確的建設(shè)任務(wù)，如建設(shè)一個住宅小區(qū)或建設(shè)一座發(fā)電廠等。②具有明確的質(zhì)量、進度和費用目標(biāo)。③建設(shè)成果和建設(shè)過程固定在某一地點。④建設(shè)產(chǎn)品具有唯一性的特點。⑤建設(shè)產(chǎn)品具有整體性的特點。⑥工程項目管理的復(fù)雜性主要表現(xiàn)在：工程項目涉及的單位多，各單位之間關(guān)系協(xié)調(diào)的難度和工作量大；工程技術(shù)的復(fù)雜性不斷提高，出現(xiàn)了許多新技術(shù)、新材料和新工藝；大中型項目的建設(shè)規(guī)模大；社會、政治和經(jīng)濟環(huán)境對工程項目的影響，特別是對一些跨地區(qū)、跨行業(yè)的大型工程項目的影響，越來越復(fù)雜。1.2工程項目管理的含義（1）工程項目管理的定義①《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》定義：運用系統(tǒng)的理論和方法，對工程項目進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等專業(yè)化活動。②“工程管理”作為一個專業(yè)術(shù)語，其內(nèi)涵涉及工程項目全過程的管理，即包括DM、PM和FM，并涉及參與工程項目的各個單位的管理，即包括投資方、開發(fā)方、設(shè)計方、施工方、供貨方和項目使用期的管理方的管理。工程管理的核心任務(wù)是為工程建設(shè)增值，工程管理工作是一種增值服務(wù)工作。其增值主要表現(xiàn)在兩個方面?！鯙楣こ探ㄔO(shè)增值；□為工程使用（運行）增值。國際設(shè)施管理協(xié)會所確定的設(shè)施管理的含義，它包括物業(yè)資產(chǎn)管理和物業(yè)運行管理，這與我國物業(yè)管理的概念尚有差異。工程項目管理的含義有多種表述，英國皇家特許建造學(xué)會（CIOB）對其作了如下的表述：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標(biāo)、進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)。此解釋得到許多國家建造師組織的認(rèn)可，在工程管理業(yè)界有相當(dāng)?shù)臋?quán)威性。在上述表述中：□“自項目開始至項目完成”指的是項目的實施期；□“項目策劃”指的是目標(biāo)控制前的一系列籌劃和準(zhǔn)備工作；□“費用目標(biāo)”對業(yè)主而言是投資目標(biāo)，對施工方而言是成本目標(biāo)。項目決策期管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義，而項目實施期項目管理的主要任務(wù)是通過管理使項目的目標(biāo)得以實現(xiàn)。1.3工程項目管理的類型和任務(wù)一個工程項目往往由許多參與單位承擔(dān)不同的建設(shè)任務(wù)，而各參與單位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和利益不同，因此就形成了不同類型的項目管理。1.3.1工程項目管理的類型按工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分，工程項目管理有如下類型：□業(yè)主方的項目管理；□設(shè)計方的項目管理；□施工方的項目管理；□供貨方的項目管理；□建設(shè)項目總承包方的項目管理。1.3.2業(yè)主方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)業(yè)主方項目管理服務(wù)于業(yè)主的利益，其項目管理的目標(biāo)包括項目的投資目標(biāo)、進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。項目的投資目標(biāo)、進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)之間既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面，它們之間的關(guān)系是對立的統(tǒng)一的關(guān)系。業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即在設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期分別進行安全管理、投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織和協(xié)調(diào)。1）前期階段：籌集資金、項目建議書、可行性研究、項目決策、廠址選擇、落實外部配套條件。2）設(shè)計階段：設(shè)計競賽或設(shè)計招標(biāo)、資質(zhì)審查評標(biāo)定標(biāo)、簽設(shè)計合同提供資料、設(shè)計三控、組織設(shè)計審查上報設(shè)計文件和概算文件、審查資金籌措計劃和用款計劃等。3）施工招標(biāo)階段：施工和設(shè)備招標(biāo)、資質(zhì)審查評標(biāo)定標(biāo)、簽訂施工和設(shè)備合同、落實開工前準(zhǔn)備工作。4）施工階段：編制并組織實施各種計劃、組織工程實施、建立報告制度定期向主管部門報告建設(shè)情況、做好各項運營生產(chǎn)準(zhǔn)備、及時與驗收并提出項目竣工驗收申請報告、編制竣工決算報告。以上各階段，若委托監(jiān)理，其職責(zé)還應(yīng)包括監(jiān)理招標(biāo)、簽訂合同、合同管理等，同時監(jiān)理承擔(dān)的職責(zé)由合同明確。5）生產(chǎn)運營階段：組織管理機構(gòu)、生產(chǎn)運營管理、按時報送生產(chǎn)信息和統(tǒng)計資料、制定債務(wù)償還計劃按時償還、資產(chǎn)保值按法人章程分配利潤、組織后評價提出項目后評價報告。業(yè)主的項目管理是在投資立場上對工程項目建設(shè)的全過程進行的科學(xué)、有效和必要的管理。一般委托給監(jiān)理公司，偏重于重大問題的決策。其中安全管理是,項目管理中的最重要的任務(wù)，因為安全管理關(guān)系到人身的健康與安全，而投資控制、進度控制、質(zhì)量控制和合同管理等則主要涉及物質(zhì)的利益。1.3.3設(shè)計方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)設(shè)計單位是將業(yè)主或建設(shè)法人的建設(shè)意圖、住房建設(shè)法律法規(guī)要求、建設(shè)條件作為輸入，經(jīng)過智力的投入進行建設(shè)項目技術(shù)經(jīng)濟方案的綜合創(chuàng)作，編制出用以指導(dǎo)建設(shè)項目施工安裝活動的設(shè)計文件。其項目管理的目標(biāo)包括設(shè)計的成本目標(biāo)、設(shè)計的進度目標(biāo)和設(shè)計的質(zhì)量目標(biāo)，以及項目的投資目標(biāo)。設(shè)計方項目管理的任務(wù)包括：□與設(shè)計工作有關(guān)的安全管理；□設(shè)計成本控制和與設(shè)計工作有關(guān)的工程造價控制；□設(shè)計進度控制；□設(shè)計質(zhì)量控制；□設(shè)計合同管理；□設(shè)計信息管理；□與設(shè)計工作有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。1.3.4施工方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)施工企業(yè)的項目管理簡稱施工項目管理，即施工企業(yè)（承包商）站在自身的角度，從其利益出發(fā)，按與業(yè)主簽訂工程承包合同界定的工程范圍，所進行的管理。內(nèi)容是對施工全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。其項目管理的目標(biāo)包括施工的成本目標(biāo)、施工的進度目標(biāo)和施工的質(zhì)量目標(biāo)。施工方項目管理的任務(wù)包括：□施工安全管理；□施工成本控制；□施工進度控制；□施工質(zhì)量控制；□施工合同管理；□施工信息管理；□與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)1.3.5供貨方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)其項目管理的目標(biāo)包括供貨方的成本目標(biāo)、供貨的進度目標(biāo)和供貨的質(zhì)量目標(biāo)?！豕┴浄巾椖抗芾淼娜蝿?wù)包括：□供貨的安全管理；□供貨方的成本控制；□供貨的進度控制；□供貨的質(zhì)量控制；□供貨合同管理；□供貨信息管理；□與供貨有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。1.3.6建設(shè)項目總承包方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)其項目管理的目標(biāo)包括項目的總投資目標(biāo)和總承包方的成本目標(biāo)、項目的進度目標(biāo)和項目的質(zhì)量目標(biāo)。建設(shè)項目總承包方項目管理的任務(wù)包括：□安全管理；□投資控制和總承包方的成本控制；□進度控制；□質(zhì)量控制；□合同管理；□信息管理；□與建設(shè)項目總承包方有關(guān)的組織和協(xié)調(diào)。1.4工程項目管理的國內(nèi)外背景及其發(fā)展趨勢1.4.1工程項目管理的國內(nèi)外背景20世紀(jì)60年代末期至70年代初期，西方工業(yè)發(fā)達(dá)國家開始將管理學(xué)的理論和方法運用于工程領(lǐng)域，項目管理首先運用于業(yè)主方工程管理中，然后逐步在承包方、設(shè)計方和供貨方中得以推行。20世紀(jì)70年代中期興起了項目管理咨詢服務(wù)。1.4.2工程項目管理的發(fā)展趨勢1.5建設(shè)工程監(jiān)理1.5.1建設(shè)工程監(jiān)理的概念建設(shè)工程監(jiān)理活動是指具有相應(yīng)資質(zhì)的工程監(jiān)理企業(yè)，受建設(shè)單位的委托，承擔(dān)其項目管理工作，并對承包單位履行建設(shè)合同的行為進行監(jiān)督和管理。其項目管理工作包括投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)工作。介紹必須實行監(jiān)理的工程?！鯂抑攸c建設(shè)工程；□大中型公用事工程；□成片開發(fā)建設(shè)的住宅小區(qū)；□利用外國政府或者國際組織貸款、援助資金的工程；□國家規(guī)定必須實行監(jiān)理的其他工程（項目總投資額在3000萬元以上關(guān)系社會公共利益和公眾安全的基礎(chǔ)設(shè)施項目。學(xué)校、影劇院、體育館項目）1.5.2建設(shè)工程監(jiān)理的工作任務(wù)建設(shè)監(jiān)理受聘于業(yè)主，代表業(yè)主對工程施工全過程進行監(jiān)督管理，具體工作內(nèi)容如下：1）審查施工單位的施工組織設(shè)計、施工方案、施工總進度計劃。2）全面貫徹設(shè)計意圖，嚴(yán)格監(jiān)督施工單位按設(shè)計文件及施工圖紙施工。對施工單位提出的設(shè)計圖紙問題和建議及時反饋業(yè)主，并通過業(yè)主向施工單位反映，由設(shè)計者做出相應(yīng)的修改。3）按工程進度核實工程量，做好進度款簽證工作，嚴(yán)格控制投資額度。4）檢查各階段的進度及計劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題及時分析原因，督促施工單位及時調(diào)整或采取補救措施。5）嚴(yán)格控制工程質(zhì)量，嚴(yán)格控制工程質(zhì)量，把好原材料和中間產(chǎn)品質(zhì)量檢驗關(guān)，嚴(yán)格執(zhí)行見證取樣及送檢制度，做好旁站監(jiān)理工作，及時驗收單元過程及隱蔽工程?！敖ㄖこ瘫O(jiān)理應(yīng)當(dāng)依照法律、行政法規(guī)及有關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計文件和建筑工程承包合同，對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面，代表建設(shè)單位實施監(jiān)督”（引自中華人民共和國建筑法）。1.5.3建設(shè)工程監(jiān)理的工作方法“實施建筑工程監(jiān)理前，建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)將委托的工程監(jiān)理單位、監(jiān)理的內(nèi)容及監(jiān)理權(quán)限，書面通知被監(jiān)理的建筑施工企業(yè)”（引自中華人民共和國建筑法）。1.5.4建設(shè)監(jiān)理的性質(zhì)（1）服務(wù)性監(jiān)理單位是知識密集型的高智能服務(wù)性組織，以自己的科學(xué)知識和專業(yè)經(jīng)驗為業(yè)主提供工程建設(shè)服務(wù)。（2）公正性和獨立性監(jiān)理單位在工程建設(shè)中具有組織有關(guān)各方協(xié)作、配合的職能，同時是合同管理的主要承擔(dān)者，具有調(diào)節(jié)有關(guān)各方之間權(quán)益矛盾，維護合同雙方合法權(quán)益的職能。為了使這些職能得以實施，它必須堅持其公正性，而為了保護其公正性，又必須在人事上和經(jīng)濟上保持獨立，以獨立性為公正性的前提。（3）科學(xué)性科學(xué)性是監(jiān)理單位區(qū)別于其他一般服務(wù)機構(gòu)的重要特征，也是其賴以生存的重要條件。它的科學(xué)性來源于它所擁有的監(jiān)理人員的高素質(zhì)。在工程建設(shè)領(lǐng)域，建設(shè)監(jiān)理制度的推行，使工程建設(shè)管理成為在政府有關(guān)部門的監(jiān)督管理之下，由項目業(yè)主、承包商、監(jiān)理單位直接參加的“三方”管理體制。第2章項目管理的組織理論（1）學(xué)習(xí)目標(biāo)：1．掌握組織結(jié)構(gòu)模式、管理任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織、工程項目結(jié)構(gòu)。2．掌握工程項目承發(fā)包的組織模式。3．掌握工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)、工程項目管理組織模式。重點難點：1.工程項目管理組織結(jié)構(gòu)2.工程項目承發(fā)包模式課程內(nèi)容：2.1組織論概述組織的含義：“組織”一詞有兩個含義，其一是作為名詞，指組織機構(gòu)。其二是作為動詞，指組織工作（或行為、活動）。工程項目管理組織是指為實施工程項目管理而建立的組織機構(gòu)，以及該機構(gòu)為實現(xiàn)工程項目目標(biāo)所進行的各項組織工作。一個建設(shè)項目在決策階段、實施階段和運營階段的組織系統(tǒng)（相對于軟件和硬件而言，組織系統(tǒng)也可稱為組織件）不僅包括建設(shè)單位本身的組織系統(tǒng)，還包括各參與單位（設(shè)計單位、工程管理咨詢單位、施工單位、供貨單位等）共同或分別建立的針對該工程項目的組織系統(tǒng)，如：□項目結(jié)構(gòu)、□項目管理的組織結(jié)構(gòu)、□工作任務(wù)分工、□管理職能分工、□工作流程組織等。2.1.1不同系統(tǒng)的組織2.1.2系統(tǒng)的組織與系統(tǒng)目標(biāo)的關(guān)系影響一個系統(tǒng)目標(biāo)實現(xiàn)的主要因素除了組織以外，還有：□人的因素，它包括管理人員和生產(chǎn)人員的數(shù)量和質(zhì)量；□方法與工具，它包括管理的方法與工具以及生產(chǎn)的方法與工具。對于建設(shè)項目而言，其中人的因素包括：□建設(shè)單位和該項目所有參與單位（設(shè)計、工程監(jiān)理、施工、供貨單位等）的管理人員的數(shù)量和質(zhì)量；□該項目所有參與單位的生產(chǎn)人員（設(shè)計、工程監(jiān)理、施工、供貨單位等）的數(shù)量和質(zhì)量。對于建設(shè)項目而言，其中方法與工具包括：□建設(shè)單位和所有參與單位的管理的方法與工具；□所有參與單位的生產(chǎn)的方法與工具（設(shè)計和施工的方法與工具等）。系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素，這是組織論的一個重要結(jié)論。如果把一個建設(shè)項目的項目管理視作為一個系統(tǒng)，其目標(biāo)決定了項目管理的組織，而項目管理的組織是項目管理的目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素，由此可見項目管理的組織的重要性?？刂祈椖磕繕?biāo)的主要措施包括組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施和技術(shù)措施，其中組織措施是最重要的措施。如果對一個建設(shè)工程的項目管理進行診斷，首先應(yīng)分析其組織方面存在的問題。這都說明組織的重要性。2.1.3組織論的研究內(nèi)容組織論是一門非常重要的基礎(chǔ)理論學(xué)科，是項目管理學(xué)的母學(xué)科，它主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工，以及工作流程組織。2.2組織結(jié)構(gòu)模式組織結(jié)構(gòu)模式可用組織結(jié)構(gòu)圖來描述，組織結(jié)構(gòu)圖也是一個重要的組織工具，反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門（組成元素）之間的組織關(guān)系（指令關(guān)系）。常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu)等。這幾種常用的組織結(jié)構(gòu)模式既可以在企業(yè)管理中運用，也可在建設(shè)項目管理中運用。2.2.1職能組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用（職能制）在職能組織結(jié)構(gòu)中，每一個職能部門可根據(jù)它的管理職能對其直接和非直接的下屬工作部門下達(dá)工作指令。因此，每一個工作部門可能得到其直接和非直接的上級工作部門下達(dá)的工作指令，這樣就會形成多個矛盾的指令源。一個工作部門的多個矛盾的指令源會影響企業(yè)管理機制的運行。如某項目部職能組織結(jié)構(gòu)圖圖2-12.2.2線性組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用（直線制）在線性組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達(dá)工作指令，每一個工作部門也只有一個直接的上級部門，因此，每一個工作部門只有唯一個指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行。在國際上，線性組織結(jié)構(gòu)模式是建設(shè)項目管理組織系統(tǒng)的一種常用模式，因為一個建設(shè)項目的參與單位很多，少則數(shù)十，多則數(shù)百，大型項目的參與單位將數(shù)以千計，在項目實施過程中矛盾的指令會給工程項目目標(biāo)的實現(xiàn)造成很大的影響，而線性組織結(jié)構(gòu)模式可確保工作指令的唯一性。但在一個較大的組織系統(tǒng)中，由于線性組織結(jié)構(gòu)模式的指令路徑過長，有可能會造成組織系統(tǒng)在一定程度上運行的困難。在該組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門的指令源是唯一的。圖2-22.2.3矩陣組織結(jié)構(gòu)的特點及其應(yīng)用矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式，如圖2.3。在矩陣組織結(jié)構(gòu)最高指揮者（部門）下設(shè)縱向和橫向兩種不同類型的工作部門?？v向工作部門如人、財、物、產(chǎn)、供、銷的職能管理部門，橫向工作部門如生產(chǎn)車間等。一個施工企業(yè)，如采用矩陣組織結(jié)構(gòu)模式，則縱向工作部門可以是計劃管理、技術(shù)管理、合同管理、財務(wù)管理和人事管理部門等，而橫向工作部門可以是項目部。圖2.3第3章項目管理的組織理論（2）第4章學(xué)習(xí)目標(biāo)：1．掌握工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)、工程項目管理組織模式。2．了解工程項目管理規(guī)劃。重點難點：1.工程項目實施的組織2.工程項目管理方案2.6工程項目結(jié)構(gòu)2.6.1建設(shè)項目的項目結(jié)構(gòu)分解（1）工作結(jié)構(gòu)分解（WBS）的含義①是在項目全范圍內(nèi)分解和定義各層次工作，②是按照工程項目的內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進行逐層分解。③分解后的單元要求:相對獨立、內(nèi)容單一、易于成本核算與檢查；④分解后成為一個樹狀圖結(jié)構(gòu),結(jié)構(gòu)層次越往下層,則項目組成部的定義越細(xì)、越清晰；⑤項目結(jié)構(gòu)圖(ProjectDiagram,或稱WBS-Workbreakdownstructure)是一個重要的組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務(wù)（該項目的組成部分），如圖2.4。圖2.4（2）工作結(jié)構(gòu)分解（WBS）的方法①基于成果或功能的分解方法：如一個住宅區(qū)可分為一期、二期、三期工程。②基于流程的分解方法特點:工程項目結(jié)構(gòu)分解沒有統(tǒng)一的模式，同一個工程項目有不同的分解方法應(yīng)該注意以下事項：l結(jié)合工程項目的整體布署,分解結(jié)果應(yīng)全面包含全部工作要素，不漏項（無空白、無死角），不重復(fù)（無重疊）；l每一個工作要素都必須有明確的范圍和內(nèi)容；l分解的粗細(xì)程度應(yīng)滿足項目管理需要，有利于目標(biāo)控制；l充分考慮到項目各層次、各要素之間的相關(guān)性，即子母關(guān)系（邏輯關(guān)系）l分解過程中,不用考慮工作要素之間的順序關(guān)系；l分解后的任務(wù)應(yīng)當(dāng)有利于工程發(fā)包,有利于管理的和可定量檢查、可分配任務(wù)的、獨立的；l包括管理活動；l對分解結(jié)構(gòu)中的各層次、各工作要素都要編碼。2.6.2建設(shè)項目項目結(jié)構(gòu)的編碼（1）任務(wù)編碼編碼由一系列符號（如文字）和數(shù)字組成，編碼工作是信息處理的一項重要的基礎(chǔ)工作。一個建設(shè)工程項目有不同類型和不同用途的信息，為了有組織地存儲信息、方便信息的檢索和信息的加工整理，必須對項目的信息進行編碼，如：l項目的結(jié)構(gòu)編碼；l項目管理組織結(jié)構(gòu)編碼；l項目的政府主管部門和各參與單位編碼（組織編碼）；l項目實施的工作項編碼（項目實施的工作過程的編碼）；l項目的投資項編碼（業(yè)主方）/成本項編碼（施工方）；l項目的進度項（進度計劃的工作項）編碼；l項目進展報告和各類報表編碼；l合同編碼；l函件編碼；l工程擋案編碼等。以上這些編碼是因不同的用途而編制的，如：l投資項編碼（業(yè)主方）/成本項編碼（施工方）服務(wù)于投資控制工作/成本控制工作；l進度項編碼服務(wù)于進度控制工作。（2）編碼方法l多位編碼法l少位編碼法（3）項目的結(jié)構(gòu)編碼項目的結(jié)構(gòu)編碼依據(jù)項目結(jié)構(gòu)圖，對項目結(jié)構(gòu)的每一層的每一個組成部分進行編碼。它和用于投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理和信息管理的編碼有緊密的有機聯(lián)系，但它們之間又有區(qū)別。項目結(jié)構(gòu)圖及其編碼是編制上述其他編碼的基礎(chǔ)。圖2.5所示的某國際會展中心進度計劃的一個工作項的綜合編碼由5個部分，其中有4個字符是項目結(jié)構(gòu)編碼。一個工作項的綜合編碼由13個字符構(gòu)成：圖2.5¨計劃平面編碼1個字符，如A表示總進度計劃平面的工作，A2表示第2進度計劃平面的工作等；¨工作類別編碼1個字符，如B1表示設(shè)計工作、B2表示施工工作等；¨項目結(jié)構(gòu)編碼4個字符，¨工作項編碼（Activity）4個字符，¨項目參與單位編碼3個字符，如001表示甲設(shè)計單位，002表示乙設(shè)計單位，009表示丁施工單位等。2.7工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)2.7.1業(yè)主方管理的組織結(jié)構(gòu)對一個項目的組織結(jié)構(gòu)進行分解，并用圖的方式表示，就形成項目組織結(jié)構(gòu)圖（OBS圖-Diagramoforganizationalbreakdownstructure），或稱項目管理組織結(jié)構(gòu)圖。項目組織結(jié)構(gòu)圖反映一個組織系統(tǒng)（如項目管理班子）中各子系統(tǒng)之間和各元素（如各工作部門）之間的組織關(guān)系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關(guān)系。而項目結(jié)構(gòu)圖描述的是工作對象之間的關(guān)系。對一個稍大一些的項目的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該進行編碼，它不同于項目結(jié)構(gòu)編碼，但兩者之間也會有一定的聯(lián)系。一個建設(shè)項目的實施除了業(yè)主方外，還有許多單位參加，如設(shè)計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位以及有關(guān)的政府行政管理部門等，項目組織結(jié)構(gòu)圖應(yīng)注意表達(dá)業(yè)主方以及項目的各參與單位有關(guān)的各工作部門之間的組織關(guān)系。業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和工程管理咨詢方的項目管理的組織結(jié)構(gòu)都可用各自的項目組織結(jié)構(gòu)圖予以描述。2.7.2業(yè)主方管理組織結(jié)構(gòu)的動態(tài)調(diào)整工程項目管理的一個重要哲學(xué)思想是：在項目實施的過程中，變是絕對的，不變是相對的，平衡是暫時的，不平衡則是永恒的。項目實施的不同階段，即設(shè)計準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段和動用前準(zhǔn)備階段，其工程管理的任務(wù)特點、管理的任務(wù)量、管理人員參與的數(shù)量和專業(yè)不盡相同，因此業(yè)主方項目管理組織結(jié)構(gòu)在項目實施的不同階段應(yīng)作必要的動態(tài)調(diào)整，如設(shè)計不同階段的業(yè)主方項目管理組織結(jié)構(gòu)圖：l施工前業(yè)主方項目管理組織結(jié)構(gòu)圖；l施工開始后業(yè)主方項目管理組織結(jié)構(gòu)圖；l工程任務(wù)基本完成，動用前準(zhǔn)備階段的業(yè)主方項目管理組織結(jié)構(gòu)圖等。2.8建設(shè)項目管理規(guī)劃與建設(shè)項目組織設(shè)計2.8.1建設(shè)項目管理規(guī)劃建設(shè)項目管理規(guī)劃（或稱建設(shè)項目實施規(guī)劃（計劃），國際上常用的術(shù)語為：ProjectBrief,ProjectImplementationPlan,ProjectManagementPlan）是指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性文件。建設(shè)項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段的工作，它屬于業(yè)主方項目管理的工作范疇。如果采用建設(shè)項目總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設(shè)項目總承包方編制建設(shè)項目管理規(guī)劃，因為建設(shè)項目總承包的工作涉及項目整個實施階段。建設(shè)項目的其他參與單位，如設(shè)計單位、施工單位和供貨單位等，為進行其項目管理也需要編制項目管理規(guī)劃，但它只涉及項目實施的一個方面，并體現(xiàn)一個方面的利益，如設(shè)計方項目管理規(guī)劃、施工方項目管理規(guī)劃和供貨方項目管理規(guī)劃等。建設(shè)項目管理規(guī)劃內(nèi)容涉及的范圍和深度，在理論上和工程實踐中并沒有統(tǒng)一的規(guī)定，應(yīng)視項目的特點而定,一般包括如下內(nèi)容：（1）項目概述；（2）項目的目標(biāo)分析和論證；（3）項目管理的組織；（4）項目采購和合同結(jié)構(gòu)分析；（5）投資控制的方法和手段；（6）進度控制的方法和手段；（7）質(zhì)量控制的方法和手段；（8）安全、健康與環(huán)境管理的策略；（9）信息管理的方法和手段；（10）技術(shù)路線和關(guān)鍵技術(shù)的分析；2.8.2建設(shè)項目組織設(shè)計建設(shè)項目組織設(shè)計是重要的組織文件，它涉及項目整個實施階段的組織，它屬于業(yè)主方項目管理的工作范疇。建設(shè)項目組織設(shè)計主要包括以下內(nèi)容：（1）項目結(jié)構(gòu)分解，（2）合同結(jié)構(gòu)，（3）項目管理組織結(jié)構(gòu)，（4）工作任務(wù)分工，（5）管理職能分工（6）工作流程組織等。第3章項目策劃（1）學(xué)習(xí)目標(biāo)：1.了解項目策劃的基本概念；2.項目環(huán)境調(diào)查的分析；3.項目決策階段目標(biāo)策劃和項目實施階段目標(biāo)策劃。重點難點：1．工程項目的策劃2．項目策劃的組織課程內(nèi)容：項目策劃是項目管理的一個重要組成部分，是項目建設(shè)成功的前提。無數(shù)建設(shè)項目成功的經(jīng)驗證明，科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)那捌诓邉潓轫椖拷ㄔO(shè)的決策和實施增值。本章主要介紹項目策劃的基本概念，項目環(huán)境調(diào)查與分析的目的、工作內(nèi)容、工作方法、工作成果等以及項目決策策劃和實施策劃的基本內(nèi)容。其中項目定義、項目功能分析與面積分配是項目決策策劃的重點，組織策劃是項目實施策劃的重點。3.1項目策劃的基本概念3.1.1項目策劃的內(nèi)涵工程項目策劃是把工程項目建設(shè)意圖轉(zhuǎn)換成定義明確、系統(tǒng)清晰、目標(biāo)具體且富有策略性運作思路的高智利系統(tǒng)活動。具體而言，是指在項目建設(shè)前期，通過調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎(chǔ)上，針對項目的決策和實施，或決策和實施的某個問題，進行組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)等方面的科學(xué)分析和論證，這將使項目建設(shè)有正確的方向和明確的目的，也使建設(shè)項目設(shè)計工作有明確的方向并充分體現(xiàn)業(yè)主的建設(shè)目的。其根本目的是為項目建設(shè)的決策和實施增值。3.1.2項目策劃的目的我國項目建設(shè)一般遵循圖示3.1的基本建設(shè)程序。圖3.1目前，我國的大部分項目并沒有進行嚴(yán)格、全面的項目策劃，國家對項目策劃的內(nèi)容和工作程序也沒有明確的規(guī)定，項目策劃的工作時間和內(nèi)容與國家的基本建設(shè)程序不完全對應(yīng)，大多是根據(jù)業(yè)主的需要分項、分階段對項目的某個方面進行策劃，策劃工作缺乏系統(tǒng)性。因此對項目策劃的理論研究和實踐總結(jié)是非常迫切的。3.1.3項目策劃的特點建設(shè)項目策劃工作實踐具有以下特點。（1）重視類同建設(shè)項目的經(jīng)驗和教訓(xùn)的分析（2）堅持開放型的工作原則（3）策劃是一個知識管理的過程（4）策劃是一個創(chuàng)新求增值的過程（5）策劃是一個動態(tài)過程3.1.4項目策劃的類型項目策劃根據(jù)其所針對的對象不同，分為成片土地開發(fā)項目策劃、單體建筑項目策劃等；根據(jù)策劃的內(nèi)容不同，也可以分為不同類型，但最重要的是以下兩類：項目決策的策劃和項目實施的策劃。（1）項目決策策劃①建設(shè)環(huán)境和條件的調(diào)查和分析②項目建設(shè)目標(biāo)論證與項目定義③項目結(jié)構(gòu)分析④與項目決策有關(guān)的組織管理和經(jīng)濟方面的論證與策劃⑤與項目決策有關(guān)的技術(shù)方面的論證與策劃⑥項目決策的風(fēng)險分析（2）項目實施決策①項目實施環(huán)境條件的調(diào)查與分析②項目目標(biāo)分析和再論證③項目實施的組織策劃④項目實施的管理策劃⑤項目實施的合同策劃⑥項目實施的經(jīng)濟策劃⑦項目實施的技術(shù)策劃⑧項目實施的風(fēng)險策劃3.1.5項目策劃的任務(wù)項目決策和項目實施兩階段的策劃任務(wù)可以歸納如表3.1所示。項目決策和實施階段的策劃任務(wù)表表3.1策劃任務(wù)項目決策階段項目實施階段環(huán)境調(diào)查和分析項目所處的建設(shè)環(huán)境，包括能源供給、基礎(chǔ)設(shè)施等；項目所要求的建筑環(huán)境，其風(fēng)格和主色調(diào)是否和周圍環(huán)境相協(xié)調(diào)；項目當(dāng)?shù)氐淖匀画h(huán)境，包括天氣狀況、氣候和風(fēng)向等；項目的市場環(huán)境、政策環(huán)境以及宏觀經(jīng)濟環(huán)境等。建設(shè)期的環(huán)境調(diào)查和分析需要調(diào)查分析自然環(huán)境、建設(shè)政策環(huán)境、建筑市場環(huán)境、建設(shè)環(huán)境（能源、基礎(chǔ)設(shè)施等）和建筑環(huán)境（風(fēng)格、主色調(diào)等）。項目定義和論證包括項目的開發(fā)或建設(shè)目的、宗旨及其指導(dǎo)思想；項目的規(guī)模、組成、其功能和標(biāo)準(zhǔn)；項目的總投資和建設(shè)開發(fā)周期等。需要進行投資目標(biāo)分解和論證，編制項目投資總體規(guī)劃；進行進度目標(biāo)論證，編制項目建設(shè)總進度規(guī)劃；需要進行項目功能分解、建筑面積分配，確定項目質(zhì)量目標(biāo)，編制空間和房間手冊等。組織策劃包括項目的組織結(jié)構(gòu)分析、決策期的組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工以及管理職能分工、決策期的工作流程和項目的編碼體系分析等。確定項目實施各階段的項目管理工作內(nèi)容，確定項目風(fēng)險管理與工程保險方案。管理策劃制定建設(shè)期管理總體方案、運行期管理總體方案以及經(jīng)營期管理總體方案等。包括投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)；確定業(yè)主籌建班子的組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工和管理職能分工，確定業(yè)主方項目管理班子的組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工和管理職能分工，確定項目管理工作流程，建立編碼體系。合同策劃策劃決策期的合同結(jié)構(gòu)、決策期的合同內(nèi)容和文本、建設(shè)期的合同結(jié)構(gòu)總體方案等。確定方案設(shè)計競賽的組織，確定項目管理委托的合同結(jié)構(gòu)，確定設(shè)計合同結(jié)構(gòu)方案、施工合同結(jié)構(gòu)方案和物資采購合同結(jié)構(gòu)方案，確定各種合同類型和文本的采用。經(jīng)濟策劃行開發(fā)或建設(shè)成本分析、開發(fā)或建設(shè)效益分析；制定項目的融資方案和資金需求量計劃等。項目實施的經(jīng)濟策劃包括編制資金需求量計劃，進行融資方案的深化分析。技術(shù)策劃包括技術(shù)方案分析和論證、關(guān)鍵技術(shù)分析和論證、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的應(yīng)用和制定等。對技術(shù)方案和關(guān)鍵技術(shù)進行深化分析和論證，明確技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的應(yīng)用和制定。風(fēng)險分析對政治風(fēng)險、政策風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、組織風(fēng)險和管理風(fēng)險等進行分析。進行政治風(fēng)險、政策風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、組織風(fēng)險和管理風(fēng)險分析。3.2項目環(huán)境調(diào)查與分析3.2.1環(huán)境調(diào)查的目的策劃是在充分占有信息和資料的前提下所進行的一種創(chuàng)造性勞動，因此充分占有信息是策劃的先決條件，否則策劃就成為了無本之木、無源之水。從這一基本思想出發(fā)，環(huán)境調(diào)查與分析是項目策劃工作的第一步，也是最基礎(chǔ)的一環(huán)。如果不進行充分的環(huán)境調(diào)查，所策劃的結(jié)果可能與實際需求背道而馳，甚至得出錯誤的結(jié)論，并直接影響建設(shè)項目的實施，因此策劃的第一步必須對影響項目策劃工作的各方面環(huán)境進行調(diào)查，并進行認(rèn)真分析，找出影響項目建設(shè)與發(fā)展的主要因素，為后續(xù)策劃工作提供較好的基礎(chǔ)。3.2.2環(huán)境調(diào)查的工作內(nèi)容（1）環(huán)境調(diào)查的工作范圍1）項目周邊自然環(huán)境和條件；2）項目開發(fā)時期的市場環(huán)境；3）宏觀經(jīng)濟環(huán)境；4）項目所在地政策環(huán)境；5）建設(shè)條件環(huán)境（能源、基礎(chǔ)設(shè)施等）；6）歷史、文化環(huán)境（包括風(fēng)土人情等）；7）建筑環(huán)境（風(fēng)格、主色調(diào)等）；8）其它相關(guān)問題。（2）環(huán)境調(diào)查的重點從總體上講，環(huán)境調(diào)查應(yīng)該以項目為基本出發(fā)點，將項目實施所可能涉及到的所有環(huán)境因素進行系統(tǒng)性地思考，以其中對項目影響較大的核心因素為調(diào)查的重點，尤其應(yīng)將項目策劃和項目實施所需要依據(jù)和利用的關(guān)鍵因素和條件作為主要的考慮對象，進行全面深入的調(diào)查。3.2.3環(huán)境調(diào)查的工作方法策劃的過程就是知識管理與創(chuàng)新的過程，因此，無論是大型城市開發(fā)項目策劃還是單體建筑策劃，都需要進行多種信息的收集。環(huán)境調(diào)查的渠道有多種。一般而言，包括以下幾個方面。（1）現(xiàn)場實地考察（2）相關(guān)部門走訪（3）有關(guān)人員（群）訪談（4）文獻(xiàn)調(diào)查與研究（5）問卷調(diào)查3.2.4環(huán)境調(diào)查的工作成果環(huán)境調(diào)查的主要工作成果包括環(huán)境調(diào)查分析報告及其附件。第3章項目策劃（2）學(xué)習(xí)目標(biāo)：1.理解項目決策策劃的工作內(nèi)容2.掌握項目功能的分析；3.理解項目設(shè)計文件的內(nèi)容。重點難點：1．工程項目的經(jīng)濟策劃2．項目實施目標(biāo)策劃3.3項目決策策劃項目決策的策劃主要針對項目的決策階段，通過對項目前期的環(huán)境調(diào)查與分析，進行項目建設(shè)基本目標(biāo)的論證與分析，進行項目定義、功能分析和面積分配，并在此基礎(chǔ)上對與項目決策有關(guān)的組織、管理、經(jīng)濟與技術(shù)方面進行論證與策劃，為項目的決策提供依據(jù)。項目決策策劃是在項目建設(shè)意圖產(chǎn)生之后，項目建設(shè)立項之前，它是項目管理的一個重要組成部分，是項目實施策劃的前提。3.3.1項目決策策劃的工作內(nèi)容項目決策的策劃基本內(nèi)容包括以下幾個方面。3.3.2項目定義項目定義是將建設(shè)意圖和初步構(gòu)思，轉(zhuǎn)換成定義明確、系統(tǒng)清晰、目標(biāo)具體、具有明確可操作性的方案。項目定義確定項目實施的總體構(gòu)思，主要解決兩個問題。第一個問題是明確項目定位。項目定位是指項目的功能、建設(shè)的內(nèi)容、規(guī)模、組成等，也就是項目建設(shè)的基本思路。項目定義的第二個問題是明確項目的建設(shè)目標(biāo)。建設(shè)項目的目標(biāo)是一個系統(tǒng)，包括質(zhì)量目標(biāo)、投資目標(biāo)、進度目標(biāo)等三個方面。在項目定義中經(jīng)常出現(xiàn)的內(nèi)容還有：（1）項目發(fā)展戰(zhàn)略；（2）項目總體構(gòu)思；（3）項目產(chǎn)業(yè)策劃等。3.3.3項目功能分析與面積分配所謂功能策劃是在總體構(gòu)思和項目總體定位的基礎(chǔ)上，結(jié)合潛在最終用戶的需求分析，對項目進行更深的研究，在不違背對項目性質(zhì)、項目規(guī)模以及開發(fā)戰(zhàn)略等定位的前提下，將項目功能進行細(xì)化，以滿足建設(shè)者和使用者的要求，主要包括以下兩個方面。（1）項目功能分析分析潛在最終用戶的活動類型，對項目的具體功能進行分析。（2）功能區(qū)劃分與面積分配分析考慮項目功能的具體實現(xiàn)方式，明確每項功能所需建設(shè)量。3.3.4項目經(jīng)濟策劃項目經(jīng)濟策劃是在項目定義與功能策劃基礎(chǔ)上，進行整個項目投資估算，并且進行融資方案的設(shè)計及其有關(guān)的經(jīng)濟評價。（1）項目總投資估算項目總投資估算一般分以下五個步驟：第一步是根據(jù)項目組成對工程總投資進行結(jié)構(gòu)分解，即進行投資切塊分析并進行編碼，確定各項投資與費用的組成，其關(guān)鍵是不能有漏項。第二步是根據(jù)項目規(guī)模分析各項投資分解項的工程數(shù)量，由于此時尚無設(shè)計圖紙，因此要求估算師具有豐富的經(jīng)驗，并對工程內(nèi)容作出許多假設(shè)。第三步是根據(jù)項目標(biāo)準(zhǔn)估算各項投資分解項的單價，此時尚不能套用概預(yù)算定額，要求估算師擁有大量的經(jīng)驗數(shù)據(jù)及豐富的估算經(jīng)驗。第四步是根據(jù)數(shù)量和單價計算投資合價。有了每一項投資分解分項的投資合價以后，即可進行逐層匯總。每一個父項投資合價都是子項各投資合價匯總之和，最終得出項目投資總估算，并形成估算匯總表和明細(xì)表。第五步是對估算所作的各項假設(shè)和計算方法進行說明，編制投資估算說明書。項目總投資估算主要是用來論證投資規(guī)劃的可行性以及為項目財務(wù)分析和財務(wù)評價提供基礎(chǔ)，進而論證項目建設(shè)的可行性。一旦項目實施，項目投資估算也是投資控制的重要依據(jù)。（2）融資方案項目融資方案策劃主要包括融資組織與融資方式的策劃、項目開發(fā)融資模式的策劃等。1）融資組織與融資方式策劃2）項目開發(fā)融資模式策劃（3）項目經(jīng)濟評價項目的經(jīng)濟可行性評價系統(tǒng)包括項目國民經(jīng)濟評價、財務(wù)評價和社會評價三個部分，它們分別從三個不同的角度對項目的經(jīng)濟可行性進行了分析。所謂財務(wù)評價是根據(jù)國家現(xiàn)行的財稅制度和價格體系，分析、計算項目直接發(fā)生的財務(wù)效益和費用，編制財務(wù)報表，計算評價指標(biāo)，考察項目的獲利能力和清償能力等，據(jù)以判斷項目的可行性。財務(wù)評價主要包括以下內(nèi)容：1)財務(wù)評價基礎(chǔ)數(shù)據(jù)與參數(shù)選??；2)收支預(yù)測；3)投資盈利能力及主要財務(wù)指標(biāo)分析；4)財務(wù)清償能力分析；5)敏感性分析；6)最終得出財務(wù)評價結(jié)論及財務(wù)評價報告等。3.3.5項目組織與管理總體方案項目組織與管理總體方案包括項目分解結(jié)構(gòu)、項目管理組織方案、項目合同結(jié)構(gòu)方案以及項目總進度綱要等幾個方面的內(nèi)容。（1）項目分解結(jié)構(gòu)及編碼方案（2）項目管理組織方案（3）項目合同結(jié)構(gòu)方案（4）項目總進度綱要3.3.6項目設(shè)計要求文件項目設(shè)計要求文件是對項目設(shè)計的具體要求，這種要求是在確定了項目總體目標(biāo)、分析研究了項目開發(fā)條件和問題、進行了詳細(xì)的項目定義和功能分析基礎(chǔ)上提出的，因此更加有依據(jù)，也更加具體，便于設(shè)計者了解業(yè)主的功能要求，了解業(yè)主對建筑風(fēng)格的喜好，能在一定程度上減少設(shè)計的返工。設(shè)計要求文件是項目設(shè)計的重要依據(jù)之一。3.4項目實施策劃3.4.1項目實施策劃的工作內(nèi)容建設(shè)項目實施策劃內(nèi)容涉及的范圍和深度，在理論上和工程實踐中并沒有統(tǒng)一的規(guī)定，應(yīng)視項目的特點而定3.4.2項目實施的目標(biāo)分析和再論證項目目標(biāo)的分析和再論證包括編制三大目標(biāo)規(guī)劃：（1）投資目標(biāo)規(guī)劃，在項目決策策劃中的總投資估算基礎(chǔ)上編制；（2）進度目標(biāo)規(guī)劃，在項目決策策劃中的總進度綱要基礎(chǔ)上編制；（3）質(zhì)量目標(biāo)規(guī)劃，在項目決策策劃中的項目定義、功能分析與面積分配等基礎(chǔ)上編制。3.4.3項目實施的組織策劃項目實施的組織策劃是指為確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)，在項目開始實施之前以及項目實施前期，針對項目的實施階段，逐步建立一整套項目實施期的科學(xué)化、規(guī)范化的管理模式和方法，即對項目參與各方、業(yè)主方和代表業(yè)主利益的項目管理方在整個建設(shè)項目實施過程中的組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工和管理職能分工、工作流程等進行嚴(yán)格定義，為項目的實施服務(wù)，使之順利實現(xiàn)項目目標(biāo)。組織策劃主要包括以下內(nèi)容。（1）組織結(jié)構(gòu)策劃針對具體項目，項目實施組織結(jié)構(gòu)的確定，與以下三個因素息息相關(guān)。1)項目建設(shè)單位管理能力及管理方式2)項目規(guī)模和項目組織結(jié)構(gòu)內(nèi)容3)項目實施進度規(guī)劃（2）任務(wù)分工策劃項目管理任務(wù)分工就是對項目組織結(jié)構(gòu)的說明和補充，將組織結(jié)構(gòu)中各單位部門或個體的職責(zé)進行細(xì)化擴展，它也是項目管理組織策劃的重要內(nèi)容。（3）管理職能分工策劃對于一般的管理過程，其管理工作即管理職能都可分為策劃（Planning）、決策(Decision)、執(zhí)行(Implement)、檢查(Check)這四種基本職能。管理職能分工表就是記錄對于一項工作任務(wù)，組織中各任務(wù)承擔(dān)者之間這四種職能分配的形象工具。它以工作任務(wù)為中心，規(guī)定任務(wù)相關(guān)部門對于此任務(wù)承擔(dān)何種管理職能。（4）工作流程策劃項目管理涉及眾多工作，其中就必然產(chǎn)生數(shù)量龐大的工作流程，依據(jù)建設(shè)項目管理的任務(wù)，項目管理工作流程可分為投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同與招投標(biāo)管理工作流程等，每一流程組又可隨工程實際情況細(xì)化成眾多子流程。3.4.4項目實施目標(biāo)控制策劃項目實施目標(biāo)控制策劃是項目實施策劃的重要內(nèi)容。它是依據(jù)項目目標(biāo)規(guī)劃，制訂項目實施中的質(zhì)量、投資、進度目標(biāo)控制的方案與實施細(xì)則。（１）項目目標(biāo)控制策劃的依據(jù)1）項目定義中項目分解結(jié)構(gòu)、項目總體目標(biāo)；2）建設(shè)外部環(huán)境分析；3）建設(shè)組織策劃；4）項目合同的有關(guān)數(shù)據(jù)和資料等。（2）項目目標(biāo)控制策劃應(yīng)遵循的原則1）從系統(tǒng)的角度出發(fā)，全面把握控制目標(biāo)2）明確項目目標(biāo)控制體系的重心3）采用靈活的控制手法、手段及措施4）主動控制與被動控制相結(jié)合（3）項目實施目標(biāo)控制策劃應(yīng)采取的措施1）技術(shù)措施2）經(jīng)濟措施3）合同措施4）組織措施第4章建設(shè)項目目標(biāo)控制基本原理（1）學(xué)習(xí)目標(biāo)：1．了解工程項目目標(biāo)控制的基本方法。2．熟悉動態(tài)控制原理的在目標(biāo)控制的應(yīng)用。3．了解建設(shè)監(jiān)理的基本概念。重點難點：1.動態(tài)控制原理2.目標(biāo)控制中的糾偏措施課程內(nèi)容：建設(shè)項目實施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變是相對的；平衡是暫時的，不平衡是永恒的；有干擾是必然的，沒有干擾是偶然的。因此在項目實施過程中必須對目標(biāo)進行有效的規(guī)劃和控制。只有目標(biāo)明確的建設(shè)項目才有必要進行目標(biāo)控制，也才有可能進行目標(biāo)控制。本章主要內(nèi)容包括項目目標(biāo)控制基本方法論、動態(tài)控制原理在項目目標(biāo)控制中的應(yīng)用、目標(biāo)控制中的糾偏措施以及風(fēng)險管理在項目目標(biāo)中的應(yīng)用等。4.1項目目標(biāo)控制基本方法論4.1.1控制的基本類型（1）主動控制：l主動控制就是預(yù)先分析目標(biāo)偏離的可能性，并擬定和采取各項預(yù)防性措施，以使計劃目標(biāo)得以實現(xiàn)；l主動控制是一種事前控制；l主動控制是一種前饋控制；l主動控制是一種面向未來的控制。l實施主動控制可以采取以下措施：1）詳細(xì)調(diào)查并分析研究外部環(huán)境條件，以確定影響目標(biāo)實現(xiàn)和計劃實施的各種有利和不利因素，并將這些因素考慮到計劃和其他管理職能之中。2）識別風(fēng)險，努力將各種影響目標(biāo)實現(xiàn)的因素找出來，為風(fēng)險分析和管理提供依據(jù)，并在計劃實施中做好風(fēng)險管理。3）用科學(xué)的方法制定計劃。3）高質(zhì)量地做好組織工作。4）制定必要的備用方案。5）計劃要有適當(dāng)?shù)乃沙诙?，即計劃要留有余地?）溝通信息流通渠道，加強信息收集、整理和研究工作，為預(yù)測工程未來發(fā)展?fàn)顩r提供全面、及時、可靠的信息。（2）被動控制：l被動控制是指當(dāng)系統(tǒng)按計劃運行時，管理人員對計劃值的實施進行跟蹤，將系統(tǒng)輸出的信息進行加工處理，在傳遞給控制部門，使控制人員從中發(fā)現(xiàn)問題，找出偏差，尋求解決問題和糾正偏差的方案，然后再傳回計劃實施系統(tǒng)付諸實施，使得計劃目標(biāo)一旦出現(xiàn)偏移就能得以糾正；l被動控制是一種反饋控制；l被動控制可以采取以下措施：1）應(yīng)用現(xiàn)代化管理方法和手段跟蹤、測試、檢查工程實施過程，發(fā)現(xiàn)異常情況，及時采取糾偏措施。2）明確項目管理組織中過程控制人員的職責(zé)，發(fā)現(xiàn)情況及時采取措施進行處理。3）建立有效的信息反饋系統(tǒng)，及時反饋偏離計劃目標(biāo)值的情況，以便及時采取措施予以糾正。4.1.2動態(tài)控制原理（1）動態(tài)控制原理是項目目標(biāo)控制最基本的方法論之一，項目目標(biāo)動態(tài)控制遵循控制循環(huán)理論圖4-1動態(tài)控制原理圖（2）建設(shè)項目目標(biāo)動態(tài)控制的工作步驟：①項目目標(biāo)動態(tài)控制的準(zhǔn)備工作②在項目實施過程中，對項目目標(biāo)進行動態(tài)跟蹤和控制；③如有必要，進行項目目標(biāo)調(diào)整，目標(biāo)調(diào)整后控制過程再恢復(fù)到第一步；（3）項目目標(biāo)動態(tài)控制中的三大要素：目標(biāo)計劃值、目標(biāo)實現(xiàn)值、糾偏措施；4.1.3PDCA循環(huán)原理PDCA循環(huán)是指有計劃（Plan）、實施（Do）、檢查（Check）和處置（Action）四個階段組成的循環(huán)，是目標(biāo)控制的基本方法，如圖4-2所示。（1）計劃P（PIan）：即質(zhì)量計劃階段，明確目標(biāo)并制訂實現(xiàn)目標(biāo)的行動方案。（2）（2）實施D（Do）：組織對質(zhì)量計劃或措施的執(zhí)行計劃行動方案的交底和按計劃規(guī)定的方法與要求展開工程作業(yè)技術(shù)活動。（3）（3）檢查C（check）：檢查采取措施的效果，包括作業(yè)者的自檢，互檢和專職管理者專檢。各類檢查都包含兩大方面：一是檢查是否嚴(yán)格執(zhí)行了計劃的行動方案；實際條件是否發(fā)生了變化；不執(zhí)行計劃的原因。二是檢查計劃執(zhí)行得結(jié)果，即產(chǎn)出的質(zhì)量是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的要求，對此進行確定和評價。（4）（4）處置A（Action）：總結(jié)經(jīng)驗，鞏固成績，對于檢查所發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題或質(zhì)量不合格，及時進行原因分析，采取必要的措施，予以糾正，保持質(zhì)量形成的受控狀態(tài)。圖4-2PDCA循環(huán)示意圖PDCA循環(huán)的關(guān)鍵不僅在于通過A（Action）去發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，予以糾正及預(yù)防，更重要在于對于發(fā)現(xiàn)的問題在下一PDCA循環(huán)中某個階段，如計劃階段，予以解決。于是不斷地發(fā)現(xiàn)問題，不斷地進行PDCA循環(huán)，使質(zhì)量不斷改進，不斷上升。4.2動態(tài)控制原理在項目目標(biāo)控制中的應(yīng)用4.2.1動態(tài)控制原理在項目進度控制中的應(yīng)用動態(tài)原理是指在建設(shè)項目進度控制中應(yīng)該始終遵循反饋原則和彈性原則，以確保進度控制工作的實際效果。1）反饋原則反饋原則是指在實施進度計劃的過程中應(yīng)隨時注意統(tǒng)計]、整理進度資料，并將其與計劃進度進行比較，從而及時得出工程實際進度與計劃進度的比較結(jié)果，發(fā)現(xiàn)進度偏差；分析偏差原因；找出解決辦法；制訂、調(diào)整或修正措施等一系列環(huán)節(jié)再回到隊員進度計劃的執(zhí)行或調(diào)整，從而構(gòu)成一個封閉的循環(huán)系統(tǒng)，形成封閉循環(huán)回路，以利于項目者靈敏、準(zhǔn)確地捕捉進度管理過程中的情況變化，并對其作出迅速正確的反應(yīng)和決策。2）彈性原則彈性原則是指借助統(tǒng)計經(jīng)驗和風(fēng)險分析，盡量把握各種進度影響因素的發(fā)生可能性及其作用規(guī)律，并以此為據(jù)再進行目標(biāo)工期制訂和進度計劃安排時留有余地，使之具有必要的彈性。4.2.2動態(tài)控制原理在項目投資控制中的應(yīng)用成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則，所謂動態(tài)控制原則就是在將工，料，機投入到施工的過程中，收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標(biāo)值相比較檢查有無偏離若無偏離，則繼續(xù)進行，否則要找出具體原因采取相應(yīng)措施。在項目實施過程中屬于“例外”的情況通常有如下幾個方面：（1）重要性：一般是從金額上來看有重要意義的差異，才稱做“例外”，也可稱為“例外”的成本差額金額，應(yīng)根據(jù)項目的具體情況確定差異占原標(biāo)準(zhǔn)的百分率。差異分為有利差異和不利差異。有利差異既實際成本支出低于標(biāo)準(zhǔn)成本過多，這也不見得是一件好事，它可能造成兩種情況：一種是給后續(xù)的分部、分項工程或作業(yè)帶來成本、進度、質(zhì)量的不利影響；另一種是造成質(zhì)量低，除可能帶來返工和增加保修費用使質(zhì)量成本提高外，還影響企業(yè)聲譽。（2）一貫性：盡管有些成本差異未超過規(guī)定的百分率或最低金額，但一直在控制線的上限附近徘徊，亦應(yīng)視為“例外”。應(yīng)考慮的問題與前相同，但也可能意味著原來的成本預(yù)算不準(zhǔn)確，要及時根據(jù)實際情況進行調(diào)整。（3）控制能力：有些是項目管理人員無法控制的成本項目，即使發(fā)生重大的差異，也不應(yīng)視為“例外”，如物價突然急劇上漲或臨時租用費用的上升等。（4）特殊性：凡對項目施工全過程都有影響的成本項目，即使差異沒有達(dá)到重要性的地位也應(yīng)受到成本管理人員的密切注意。4.2.3動態(tài)控制原理在項目質(zhì)量控制中的應(yīng)用項目質(zhì)量目標(biāo)可以分解為設(shè)計質(zhì)量、施工質(zhì)量、材料質(zhì)量和設(shè)備質(zhì)量。（1）設(shè)計質(zhì)量①初步設(shè)計和可行性研究報告、設(shè)計規(guī)范的比較②技術(shù)設(shè)計和初步設(shè)計的比較③施工圖設(shè)計與技術(shù)設(shè)計、設(shè)計規(guī)范的比較（2）施工質(zhì)量控制：①施工質(zhì)量控制過程，包括施工準(zhǔn)備質(zhì)量控制、施工過程質(zhì)量控制和施工驗收質(zhì)量控制。②施工質(zhì)量控制過程既有施工承包方的質(zhì)量控制職能，也有業(yè)主方、設(shè)計方、監(jiān)理方、供應(yīng)方及政府的工程質(zhì)量監(jiān)督部門的控制職能，他們具有各自不同的地位、責(zé)任和作用。③施工方作為工程施工質(zhì)量的自控主體，既要遵循本企業(yè)質(zhì)量管理體系的要求，也要根據(jù)其在所承建工程質(zhì)量控制系統(tǒng)中的地位和責(zé)任，通過具體項目質(zhì)量計劃的編制與實施，有效地實現(xiàn)自主控制的目標(biāo)。一般其施工質(zhì)量控制過程都可以歸納為六個相互作用的環(huán)節(jié)：a.工程調(diào)研和項目承接；b.施工準(zhǔn)備；c.影響因素控制；d.工程功能檢測；e.竣工驗收；f.質(zhì)量回訪及保修。第4章建設(shè)項目目標(biāo)控制基本原理（2）學(xué)習(xí)目標(biāo)：1．掌握目標(biāo)控制中的糾偏措施；2.了解風(fēng)險及風(fēng)險管理的含義；3.風(fēng)險管理的程序和方法。重點難點：1.目標(biāo)控制中的糾偏措施2.風(fēng)險管理課程內(nèi)容：4.3目標(biāo)控制中的糾偏措施（1）組織措施組織措施分析由于組織的原因而影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等。（2）管理措施（包括合同措施）管理措施分析由于管理的原因而影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整進度管理的手段和方法，改變施工管理和強化合同管理等。（3）經(jīng)濟措施經(jīng)濟措施分析由于經(jīng)濟的原因而影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的措施，如落實加快工程施工進度所需的資金等。（4）技術(shù)措施技術(shù)措施分析由于技術(shù)（包括設(shè)計和施工的技術(shù)）的原因而影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整設(shè)計、改進施工方法和改變施工機具等。4.3.1進度目標(biāo)控制中的糾偏措施進度控制的目的就是通過控制以實現(xiàn)工程的進度目標(biāo)，也即項目實際建設(shè)周期不超過計劃建設(shè)周期。進度糾偏措施主要包括組織措施、管理措施（包括合同措施）、經(jīng)濟措施和技術(shù)措施。（1）組織措施1）健全項目管理的組織體系，如需要，可根據(jù)實際情況調(diào)整組織體系，避免項目組織中的矛盾，多溝通；2）在項目組織結(jié)構(gòu)中應(yīng)有專門的工作部門和符合進度控制崗位資格的專人負(fù)責(zé)進度控制工作，根據(jù)需要還可以加強進度控制部門的力量；3）對于相關(guān)技術(shù)人員和管理人員，應(yīng)盡可能加強教育和培訓(xùn)；工作中采取激勵機制，例如獎金、小組精神發(fā)揚、個人負(fù)責(zé)制和目標(biāo)明確等；4）進度控制的主要工作環(huán)節(jié)包括進度的分析和論證、編制改進計劃定期跟蹤進度的執(zhí)行情況、采取糾偏措施以及調(diào)整進度計劃，檢查這些任務(wù)和相應(yīng)的管理職能是否在項目管理組織設(shè)計的任務(wù)分工表和管理職能分工表中標(biāo)示并落實；5）編制項目進度控制的工作流程，如確定項目進度計劃系統(tǒng)的組成；各類進度計劃的編制程序、審批程序和計劃調(diào)整程序等，并檢查這些工作流程是否受到嚴(yán)格落實，是否根據(jù)需要進行調(diào)整；6）進度控制工作包含了大量的組織和協(xié)調(diào)工作，而會議是組織和協(xié)調(diào)的重要手段，因此可進行有關(guān)進度控制會議的組織設(shè)計，明確會議的類型，各類會議的主持人、參加單位和人員，各類會議的召開時間等等。（2）管理措施進度糾偏的管理措施主要包括以下幾個方面1）采用工程網(wǎng)絡(luò)計劃方法進行進度計劃的編制和實施控制。進度出現(xiàn)偏差可改變網(wǎng)絡(luò)計劃中的活動邏輯關(guān)系，如將前后順序工作改為平行工作，或采用流水施工的方法；將一些工作包合并，特別是關(guān)鍵線路上按先后順序?qū)嵤┑墓ぷ靼喜?，與實施者一起研究，通過局部地調(diào)整實施過程的人力、物力的分配，達(dá)到短期工期的目的。2）承發(fā)包模式的選擇直接關(guān)系到工程實施的組織和協(xié)調(diào)，因此應(yīng)選擇合理的合同結(jié)構(gòu)，以避免過多的合同交界面而影響工程的進展。工程物質(zhì)的采購模式對進度也有直接的影響，對此應(yīng)作比較分析。3）分析影響工程進度的風(fēng)險，并在分析的基礎(chǔ)上采取風(fēng)險管理措施，以減少進度失控的風(fēng)險量。常見的影響工程進度的風(fēng)險，如組織風(fēng)險、管理風(fēng)險、合同風(fēng)險、資源（人力、物力和財力）風(fēng)險和技術(shù)風(fēng)險等。4）利用信息技術(shù)輔助進度控制。有利于提高進度信息處理的效率、有利于提高透明度、有利于促進進度信息的交流和項目各參與方的協(xié)同工作。尤其是對于一些大型建設(shè)項目，或者空間位置比較分散的項目，采用專業(yè)進度控制軟件有助于進度控制的實施。（3）經(jīng)濟措施主要包括以下兩方面的內(nèi)容：1）編制與進度計劃相適應(yīng)的資源需求計劃，包括資金需求計劃和其他資源需求計劃，以反映工程實施的各時段所需要的資源。通過資源分析，可發(fā)現(xiàn)所編制的進度計劃實現(xiàn)的可能性，若資源條件不具備，則應(yīng)調(diào)整進度計劃。資金供應(yīng)條件包括可能的資金總供應(yīng)量、資金來源以及資金供應(yīng)的時間。2）在工程預(yù)算中考慮加快工程進度所需的資金，其中包括為實現(xiàn)進度目標(biāo)將要采取的經(jīng)濟激勵措施等所需要的費用。（4）技術(shù)措施主要包括以下兩方面的內(nèi)容：1）不同的設(shè)計理念、設(shè)計技術(shù)路線、設(shè)計方案會對工程進度產(chǎn)生不同的影響，在設(shè)計工作的前期，特別是在設(shè)計方案評審和選用時，應(yīng)對設(shè)計技術(shù)與工程進度的關(guān)系作分析比較。在工程進度受阻時，應(yīng)分析是否存在設(shè)計技術(shù)的影響因素，為實現(xiàn)進度目標(biāo)有無設(shè)計變更的可能性。2）施工方案對工程進度有直接的影響，在選用時，不僅應(yīng)分析技術(shù)的先進性和經(jīng)濟合理性，還應(yīng)考慮其對進度的影響。在工程進度受阻時，應(yīng)分析是否存在施工技術(shù)的影響因素，為實現(xiàn)進度目標(biāo)有無改變施工技術(shù)、施工方法和施工機械的可能性，如增加資源投入或重新分配資源、改善工器具以提高勞動效率和修改施工方案等。4.3.2投資目標(biāo)控制中的糾偏措施（1）設(shè)計準(zhǔn)備階段投資控制糾偏措施1）組織措施；2）管理（合同）措施；3）經(jīng)濟措施；4）技術(shù)措施。（2）設(shè)計階段投資控制糾偏措施1）組織措施；2）管理（合同）措施；3）經(jīng)濟措施；4）技術(shù)措施。（3）工程發(fā)包與設(shè)備材料采購階段投資控制糾偏措施1）組織措施；2）管理（合同）措施；3）經(jīng)濟措施；4）技術(shù)措施。（4）施工階段投資控制糾偏措施1）組織措施；2）管理（合同）措施；3）經(jīng)濟措施；4）技術(shù)措施。4.3.3質(zhì)量目標(biāo)控制中的糾偏措施（1）影響質(zhì)量目標(biāo)的因素1）人的質(zhì)量意識和質(zhì)量能力；2）建設(shè)項目的決策因素；3）建設(shè)項目勘察因素；4）建設(shè)項目的總體規(guī)劃和設(shè)計因素；5）建筑材料、構(gòu)配件及相關(guān)工程用品的質(zhì)量因素；6）建設(shè)項目的施工方案；7）工程項目的施工環(huán)境。（2）質(zhì)量控制中的糾偏措施1）組織措施組織是進行質(zhì)量問題糾偏首要考慮的因素，主要采取以下措施。l建立合理的組織結(jié)構(gòu)模式，設(shè)置質(zhì)量管理和質(zhì)量控制部門，構(gòu)建完善的質(zhì)量保證組織體系，形成質(zhì)量控制的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)架構(gòu)。l明確和質(zhì)量控制相關(guān)部門和人員的任務(wù)分工以及管理職能分工，如質(zhì)量的實施、檢查和監(jiān)督由哪些部分負(fù)責(zé)，并責(zé)任到人；研究并確定控制系統(tǒng)內(nèi)部質(zhì)量職能交叉銜接的界面劃分分和管理方式。l選擇符合質(zhì)量控制工作崗位的管理人員和技術(shù)人員，根據(jù)需要加強質(zhì)量管理和質(zhì)量控制部門的力量。2）制訂質(zhì)量控制系統(tǒng)工作流程和工作制度，審查工作流程和工作制度是否有效并得到嚴(yán)格執(zhí)行，包括：l確定控制系統(tǒng)組織的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系、報告審批及信息流轉(zhuǎn)程序；l制訂質(zhì)量控制工作制度，包括質(zhì)量控制例會制度、協(xié)調(diào)制度、驗收制度和質(zhì)量責(zé)任制度等。3）管理措施（包括合同措施）l進行貫標(biāo)，建立質(zhì)量保證體系。質(zhì)量體系認(rèn)證是質(zhì)量體系的有效方法，也是進行質(zhì)量問題糾偏的系統(tǒng)性方法，因此必須嚴(yán)格按照GB/T1990或ISO9000(2000版)系列標(biāo)準(zhǔn)建立質(zhì)量體系進行質(zhì)量管理和質(zhì)量控制。l多單位控制。包括操作者自控、項目經(jīng)理部控制、企業(yè)控制、監(jiān)理單位控制、質(zhì)量監(jiān)督單位控制和政府控制以及業(yè)主和設(shè)計單位控制，尤其要強調(diào)操作者自控。l采用相關(guān)管理技術(shù)方法進行質(zhì)量問題分析，包括分層法、因果分析圖法、排列圖法和直方圖法等。l采取必要的合同措施。選擇有利于質(zhì)量控制的合同結(jié)構(gòu)模式，減少分包數(shù)量，認(rèn)真分析施工質(zhì)量保證體系，并檢查執(zhí)行情況。l加強項目文化建設(shè)。沒有約束機制的控制系統(tǒng)是無法使工程質(zhì)量處于受控制狀態(tài)的，約束機制取決于自我約束能力和外部監(jiān)控效力。前者是質(zhì)量責(zé)任主體和質(zhì)量活動主體，即組織及個人的經(jīng)營理念、質(zhì)量意識、職業(yè)道德及技術(shù)能力的發(fā)揮；后者指來自于實施主體外部的推動和檢查監(jiān)督。因此，加強項目管理文化建設(shè)對于增強工程項目質(zhì)量控制系統(tǒng)的運行機制是不可忽視的。l利用信息技術(shù)輔助質(zhì)量控制和糾偏，包括質(zhì)量數(shù)據(jù)庫的建立；探測技術(shù)的應(yīng)用；遠(yuǎn)程監(jiān)控系統(tǒng)的應(yīng)用；質(zhì)量數(shù)據(jù)的采集、分析和管理等。4）經(jīng)濟措施工程項目質(zhì)量控制系統(tǒng)的活力在于它的運行機制，而運行機制的核心是動力機制，動力機制來源于利益機制。5）技術(shù)措施主要采取下列兩種措施處理質(zhì)量問題：l整修與返工l綜合處理方法4.4.風(fēng)險管理在項目目標(biāo)控制中的應(yīng)用4.4.1）風(fēng)險與風(fēng)險管理的基本含義（1）風(fēng)險的定義風(fēng)險指的是損失的不確定性，建設(shè)項目的風(fēng)險是指可能出現(xiàn)的影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的不確定因素。1）風(fēng)險的內(nèi)涵l風(fēng)險與不確定性l風(fēng)險與損失l風(fēng)險的可度量性2）風(fēng)險的特性l客觀性l隨機性l相對性l可變性（2）風(fēng)險管理的概念風(fēng)險管理是為了達(dá)到一個組織的既定目標(biāo)，而對組織所承擔(dān)的各種風(fēng)險進行管理的系統(tǒng)過程。風(fēng)險管理的幾個步驟：1）風(fēng)險識別2）風(fēng)險分析與評估3）風(fēng)險應(yīng)對策略開發(fā)4）風(fēng)險應(yīng)對的控制4.4.2建設(shè)項目的風(fēng)險與風(fēng)險管理（1）建設(shè)項目的風(fēng)險因素1）政治風(fēng)險2）經(jīng)濟風(fēng)險3）工程風(fēng)險工程風(fēng)險主要由以下原因造成：①自然風(fēng)險②決策風(fēng)險③組織與管理風(fēng)險④技術(shù)風(fēng)險⑤責(zé)任風(fēng)險（2）建設(shè)項目風(fēng)險管理的目標(biāo)建設(shè)項目的風(fēng)險因素和風(fēng)險承擔(dān)主體表4-2風(fēng)險類型風(fēng)險因素風(fēng)險主要承擔(dān)主體政治風(fēng)險政府政策、民眾意見和意識形態(tài)的變化、宗教、法規(guī)、戰(zhàn)爭、恐怖活動、暴亂發(fā)展商、承包商、供貨商、設(shè)計單位、監(jiān)理單位環(huán)境風(fēng)險環(huán)境污染、許可證、民眾意見、國內(nèi)和團的政策、環(huán)境法規(guī)或社會習(xí)慣發(fā)展商、承包商、監(jiān)理單位計劃風(fēng)險許可要求、政策和慣例、土地使用、社會經(jīng)濟影響、民眾意見發(fā)展商市場風(fēng)險需求、競爭、經(jīng)營觀念落后、顧客滿意程度發(fā)展商、承包商、供貨商、設(shè)計單位、監(jiān)理單位經(jīng)濟風(fēng)險財政政策、稅制、物價上漲、利率、匯率發(fā)展商、承包商融資風(fēng)險破產(chǎn)、利潤、保險、風(fēng)險承擔(dān)發(fā)展商、承包商、供貨商自然風(fēng)險不可預(yù)見的地質(zhì)條件、氣候、地震、火災(zāi)或爆炸、考古發(fā)現(xiàn)發(fā)展商、承包商項目風(fēng)險采購策略、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、組織能力、施工經(jīng)驗、計劃和質(zhì)量控制、施工程序、勞力和資源、交流和文化發(fā)展商、承包商技術(shù)風(fēng)險設(shè)計充分、操作效率、安全性發(fā)展商、承包商人為風(fēng)險錯誤、無能力、疏忽、疲勞、交流能力、文化、缺乏安全、故意破壞、盜竊、欺騙、腐敗發(fā)展商、承包商、設(shè)計單位、監(jiān)理單位安全風(fēng)險規(guī)章、危險物質(zhì)、沖突、倒塌、洪水、火災(zāi)或爆炸發(fā)展商、承包商（3建設(shè)項目風(fēng)險管理的組織建設(shè)項目風(fēng)險管理的組織主要指為實現(xiàn)風(fēng)險管理目標(biāo)而建立的組織結(jié)構(gòu)，沒有一個健全、合理和穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，項目風(fēng)險管理活動就不能有效地進行。（4建設(shè)項目風(fēng)險控制的方法l風(fēng)險回避l風(fēng)險抑制l風(fēng)險自留l風(fēng)險轉(zhuǎn)移第5章建設(shè)項目采購管理（1）學(xué)習(xí)目標(biāo)：1．熟悉建設(shè)項目采購的定義及特點。2．了解工程項目管理的內(nèi)容、類型，熟悉工程項目管理的任務(wù)3．了解建設(shè)監(jiān)理的基本概念。重點難點：1.工程項目建設(shè)程序2.工程項目管理類型課程內(nèi)容：5.1概述廣義的建設(shè)項目采購：是指采購人通過購買、租賃、委托或雇傭等方式獲取工程、貨物或服務(wù)的行為。狹義的建設(shè)項目采購：是指購買工程實施所需要的材料、設(shè)備等物資。5.1.1采購原則（1）公開原則（2）公平原則（3）公正原則（4）誠實信用原則5.1.2采購的方式（1）根據(jù)《中華人民共和國政府采購法》中的規(guī)定，政府采購采用公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、競爭性談判、詢價、單一來源等采購方式。達(dá)到招標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)要求的，按照招投標(biāo)法規(guī)定進行。（2）《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》規(guī)定下列工程建設(shè)項目的勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理以及與工程建設(shè)有關(guān)的重要設(shè)備、材料等的采購，必須進行招標(biāo)采購：①大型基礎(chǔ)設(shè)施、公用事業(yè)等關(guān)系社會公共利益、公眾安全的項目；②全部或者部分使用國有資金投資或者國家融資的項目；③使用國際組織或者外國貸款、援助資金的項目。（3）世界銀行采購指南中規(guī)定，可以采取國際競爭性招標(biāo)、有限國際招標(biāo)、國內(nèi)競爭招標(biāo)、詢價采購、直接簽訂合同和自營工程等采購方式。其中國際競爭性招標(biāo)和國內(nèi)競爭性招標(biāo)都屬于公開招標(biāo)，而有限國際招標(biāo)則相當(dāng)于邀請招標(biāo)，直接簽訂合同則是針對單一來源的采購。5.1.3招標(biāo)采購的基本程序工程施工招標(biāo)采購的基本程序（1）招標(biāo)采購的基本工作①成立招標(biāo)組織②辦理招標(biāo)備案手續(xù)和招標(biāo)申請③編制招標(biāo)文件和標(biāo)底：□投標(biāo)邀請書；□投標(biāo)人須知；□合同主要條款；□投標(biāo)文件格式；□采用工程量清單招標(biāo)的，應(yīng)當(dāng)提供工程量清單；□技術(shù)條款；□設(shè)計圖紙；□評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和方法；□投標(biāo)輔助材料等。（2）發(fā)布招標(biāo)公告和發(fā)出投標(biāo)邀請書①發(fā)布招標(biāo)公告②發(fā)出投標(biāo)邀請書：招標(biāo)人采用邀請招標(biāo)方式，應(yīng)當(dāng)向三個以上具備承擔(dān)招標(biāo)項目的能力、資信良好的特定的法人或者其他組織發(fā)出投標(biāo)邀請書。（3）對投標(biāo)單位進行資質(zhì)審查，將審查結(jié)果通知各申請投標(biāo)者（4）發(fā)售招標(biāo)文件（5）組織投標(biāo)單位踏勘現(xiàn)場，并對招標(biāo)文件進行答疑①招標(biāo)人的工作②投標(biāo)人工作③對投標(biāo)疑問的解答（6）投標(biāo)人編制投標(biāo)文件（7）簽收投標(biāo)文件①招標(biāo)人收到投標(biāo)文件后，應(yīng)當(dāng)簽收保存，不得開啟。在招標(biāo)文件要求提交投標(biāo)文件的截止時間后送達(dá)的投標(biāo)文件，招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)拒收；②提交投標(biāo)文件的投標(biāo)人少于3個的，招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)依法重新招標(biāo)。重新招標(biāo)后仍少于3個的，屬于必須審批的工程建設(shè)項目，報經(jīng)原審批部門批準(zhǔn)后可以不再進行招標(biāo)；其他工程建設(shè)項目，招標(biāo)人可自行決定不再進行招標(biāo)。（8）開標(biāo)①開標(biāo)的時間和地點②廢標(biāo)的條件：□逾期送達(dá)的或者未送達(dá)指定地點的；□未按招標(biāo)文件要求密封；□無單位蓋章并無法定代表人或法定代表人授權(quán)的代理人簽字或蓋章