“一帶一路”倡議下中國企業(yè)跨文化人力資源管理的現(xiàn)狀分析

V四川外國語大學(xué)本科學(xué)位論文1緒論1緒論1.1研究背景和目的為了深化改革開放偉大成果以及充分體現(xiàn)“中國夢(mèng)”這一偉大主題，2013年9月和10月中國國家主席習(xí)近平分別提出建設(shè)“新絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶”和“21世紀(jì)海上絲綢之路”的戰(zhàn)略構(gòu)想，簡稱“一帶一路”。自該倡議實(shí)施以后，中國與沿線國家經(jīng)濟(jì)合作和貿(mào)易往來都取得重大發(fā)展。截至目前，中國已與88個(gè)國家和國際組織簽署了103份共建“一帶一路”倡議合作文件，我國累計(jì)對(duì)外直接投資已超過700億美元，與相關(guān)國家貨物貿(mào)易已超過5萬億美元，并為當(dāng)?shù)貏?chuàng)造了20多萬個(gè)就業(yè)崗位。由此可見，“一帶一路”成果頗豐，符合各國人民共同發(fā)展利益。然而，由于各國文化存在巨大差異，中國企業(yè)在“走出去”的過程中會(huì)遇到許多問題與挑戰(zhàn)，特別體現(xiàn)在企業(yè)的跨文化人力資源管理上。如何在跨文化環(huán)境下進(jìn)行有效的人力資源管理，是解決企業(yè)在“一帶一路”沿線國家發(fā)展的關(guān)鍵。因此，本文旨在研究“一帶一路”倡議下中國企業(yè)“走出去”所遇到的跨文化人力資源管理問題并進(jìn)行影響因素總結(jié)，通過深入人力資源管理學(xué)科提煉出具體措施，以幫助中國企業(yè)解決跨文化人力資源管理難題，從而提升中國企業(yè)在當(dāng)?shù)氐膰H競爭力與品牌影響力。1.2研究內(nèi)容和意義本研究通過大量的文獻(xiàn)閱讀和網(wǎng)站查找相關(guān)資料對(duì)“一帶一路”倡議下中國企業(yè)“走出去”所遇到的跨文化人力資源管理問題現(xiàn)狀進(jìn)行普遍性總結(jié)；然后，找出影響中國企業(yè)跨文化人力資源管理的因素；再從語言溝通、人員配置、員工培訓(xùn)、績效管理及薪酬組成、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)文化等方面提出解決對(duì)策；最后，通過M公司的實(shí)際管理案例進(jìn)一步深化總結(jié)，提出關(guān)于中國企業(yè)在“一帶一路”倡議下的跨文化人力資源管理建議。關(guān)于中國企業(yè)跨文化人力資源管理研究具有如下意義：（1）理論意義。近年來，有關(guān)“一帶一路”以及“跨文化沖突”方面的文獻(xiàn)較多，但范圍較大，并且針對(duì)中國企業(yè)如何在“一帶一路”倡議下進(jìn)行跨文化人力資源管理的文獻(xiàn)卻較少。本研究以時(shí)代背景為基線，從跨文化視角出發(fā)，通過對(duì)中國企業(yè)的跨文化人力資源管理現(xiàn)狀、影響因素及對(duì)策分析，探討中國企業(yè)如何從人力資源管理入手提升自身國際競爭力，區(qū)別于傳統(tǒng)的跨國經(jīng)營或人力資源管理研究。該研究對(duì)企業(yè)跨文化人力資源管理具有一定理論和實(shí)踐價(jià)值。將會(huì)豐富“一帶一路”背景下中國企業(yè)跨文化人力資源管理的研究領(lǐng)域。（2）現(xiàn)實(shí)意義。本研究在提出“一帶一路”倡議下中國企業(yè)的跨文化人力資源管理問題現(xiàn)狀基礎(chǔ)上，進(jìn)一步總結(jié)影響因素并分析對(duì)策。指出企業(yè)應(yīng)認(rèn)識(shí)到文化差異所帶來的人力資源管理問題，注重人員配置的合理性、培訓(xùn)的有效性、績效及薪酬上的差異性，并充分發(fā)揮語言溝通的作用，多方面培養(yǎng)跨文化管理人才，最后達(dá)到文化的整合兼容。對(duì)中國企業(yè)優(yōu)化內(nèi)部人力資源管理，適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕h(huán)境并取得長遠(yuǎn)發(fā)展以及提升自身國際競爭力具有重要現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。1.3研究方法和思路為了論文研究需要，用于本篇論文的研究方法主要有文獻(xiàn)分析法、案例分析法。（1）文獻(xiàn)分析法。通過大量查閱有關(guān)“一帶一路”、跨文化沖突及管理、中國企業(yè)國際經(jīng)營中的跨文化人力資源管理相關(guān)論文文獻(xiàn)、專著、電子刊物等，提出自身對(duì)跨文化人力資源管理研究現(xiàn)狀及影響因素的理解，在充分消化后提出解決對(duì)策。（2）案例分析法。在研究了“一帶一路”倡議下中國企業(yè)“走出去”遇到的跨文化人力資源管理問題現(xiàn)狀、影響因素及解決對(duì)策的基礎(chǔ)上，深入研究M公司的實(shí)際管理案例，進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，進(jìn)一步提出中國企業(yè)在“一帶一路”倡議下進(jìn)行跨文化人力資源管理的建議。為了論文的清晰流暢，以下為本篇論文的研究思路：影響因素分析緒論影響因素分析緒論對(duì)策分析文獻(xiàn)綜述現(xiàn)狀分析總結(jié)案例分析對(duì)策分析文獻(xiàn)綜述現(xiàn)狀分析總結(jié)案例分析四川外國語大學(xué)本科學(xué)位論文3問卷的編制與收集2文獻(xiàn)綜述2.1跨文化人力資源管理概念界定近些年來，全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇步伐逐漸加快，動(dòng)能不斷增強(qiáng)，并進(jìn)入到快速增長的“新階段”。隨著各國間貿(mào)易合作的加強(qiáng)，貿(mào)易摩擦與沖突的顯現(xiàn)，跨文化管理作為一個(gè)新興學(xué)科逐漸發(fā)展起來，跨文化人力資源管理作為跨文化管理的分支，其研究深度和廣度都得到不斷拓展。因此，國內(nèi)外學(xué)者都對(duì)跨文化人力資源管理的概念有一定界定。自20世紀(jì)70年代開始，美國逐漸形成了跨文化管理學(xué)，研究如何在跨文化條件下克服異質(zhì)文化的沖突進(jìn)行有效的企業(yè)管理。眾所周知，跨文化因素對(duì)人力資源的影響是全方位的、全系統(tǒng)的、全過程的。因此在跨文化管理領(lǐng)域下，西方管理學(xué)家開始重點(diǎn)研究跨文化人力資源管理。學(xué)者Phatak（1983）認(rèn)為跨文化人力資源管理是指有效整合人力資源的三大功能（獲得、配置、運(yùn)用），使其成為企業(yè)發(fā)展的重要手段。Brisco和Sculer則認(rèn)為跨文化人力資源管理是關(guān)于理解、研究、應(yīng)用和改革所有人力資源活動(dòng)的學(xué)科，總的來說就是關(guān)于人的管理如何適應(yīng)文化特征，使得文化特征不足以阻礙企業(yè)的發(fā)展。我國對(duì)于跨文化管理領(lǐng)域的研究從20世紀(jì)90年代開始，起步研究相比西方較晚。左慧玲（2001）認(rèn)為所謂跨文化人力資源管理，就是跨文化企業(yè)的人力資源管理?？缥幕髽I(yè)是指由來自不同文化背景的、存在跨文化差異的員工所組成的企業(yè)。具體地說，跨文化人力資源管理是指以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、工作生活質(zhì)量和以經(jīng)濟(jì)效益為目的而對(duì)來自異文化背景下的人力資源進(jìn)行獲取、保持、評(píng)價(jià)、發(fā)展和調(diào)整等一系列管理的過程。廖明（2008）指出跨文化(Inter-Cultural)又叫交叉文化(Cross-Culture),是指具有兩種不同文化背景的群體之間的交互作用和影響。所謂跨文化的人力資源管理就是指與企業(yè)有關(guān)的不同文化群體在交互作用過程中出現(xiàn)矛盾和沖突時(shí),加入對(duì)應(yīng)文化整合措施,有效地解決這種矛盾和沖突,從而極大提高人力資源管理水平。張薇（2015）認(rèn)為跨文化人力資源管理，是從文化的角度來關(guān)注人力資源管理的各項(xiàng)活動(dòng)，主要著眼于文化觀念的異同以及由此引起的行為?？缥幕肆Y源管理作為跨文化管理和人力資源管理的交叉領(lǐng)域，是研究國際人力資源管理的幾個(gè)主要視角之一（跨文化視角、跨國公司視角、制度比較視角、問題導(dǎo)向視角）。綜上所述，本文認(rèn)為跨文化人力資源管理就是研究在跨文化環(huán)境下，如何有效利用人力資源管理的不同手段，使其適應(yīng)多國文化因素以促進(jìn)企業(yè)國際化發(fā)展。同時(shí)，隨著“一帶一路”倡議的深化，在此時(shí)代背景下對(duì)企業(yè)跨文化人力資源管理的研究也逐漸展開。2.2國外關(guān)于跨文化人力資源管理研究綜述就目前所查閱到的外文文獻(xiàn)和資料來看，國外學(xué)者對(duì)“一帶一路”的相關(guān)研究文獻(xiàn)比較少，范圍也比較局限。但國外學(xué)者對(duì)跨文化人力資源管理的研究比較多，因此本文的國外研究綜述將更多的從此方面闡述。在跨文化研究領(lǐng)域，各國學(xué)者公認(rèn)的是吉特·霍夫斯泰德的文化維度理論。文化四維度分別是權(quán)力距離，不確定性規(guī)避，個(gè)人主義與集體主義，男性/女性氣質(zhì)。權(quán)力距離（PowerDistance）是指某一社會(huì)中地位低的人對(duì)于權(quán)力在社會(huì)或組織中不平等分配的接受程度。不確定性規(guī)避（UncertaintyAvoidance）是指一個(gè)社會(huì)受到不確定的事件和非常規(guī)的環(huán)境威脅時(shí)是否通過正式的規(guī)則避免和控制不確定性。個(gè)人主義/集體主義(Individualism/Collectivism)是衡量某一社會(huì)總體更關(guān)注個(gè)人利益還是集體利益。男性化/女性化（Masculinity/Femininity）主要看某一社會(huì)代表男性品質(zhì)（競爭性，獨(dú)斷性）更多，還是女性品質(zhì)（謙虛，關(guān)愛他人）更多。將這樣的理論運(yùn)用到企業(yè)的跨文化人力資源管理中就是幫助企業(yè)利用跨文化優(yōu)勢(shì)了解不同文化價(jià)值觀，合理規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，有針對(duì)性地解決企業(yè)管理沖突。SchulerR、DowingP和DecieriH（1993）認(rèn)為兩種因素會(huì)影響企業(yè)跨文化人力資源管理:一是企業(yè)面臨的外部環(huán)境等外在因素，二是企業(yè)在跨國經(jīng)營中的經(jīng)營策略等內(nèi)在目標(biāo)。Siscan（2014）認(rèn)為價(jià)值觀的差異直接導(dǎo)致企業(yè)在跨文化人力資源管理中產(chǎn)生沖突，因此要想解決這些管理沖突，就必須注重溝通與跨文化培訓(xùn)等，促使企業(yè)內(nèi)不同背景的員工形成整體文化認(rèn)同。MarjaanaGunkel、ChristopherSchlaegel和VasTaras（2016）考察文化價(jià)值觀對(duì)沖突處理的影響，利用結(jié)構(gòu)方程建模與中介的結(jié)果分析得到不確定性規(guī)避和長期取向影響偏好會(huì)導(dǎo)致情感的妥協(xié)、順從和融合，因此在企業(yè)人力資源管理中需重視員工的文化價(jià)值觀趨向。2.3國內(nèi)關(guān)于跨文化人力資源管理研究綜述通過研究大量文獻(xiàn)發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)學(xué)者對(duì)于“一帶一路”倡議下跨文化人力資源管理有較深入的研究與思考。高臣、馬成志（2015）認(rèn)為在“一帶一路”倡議下，中國企業(yè)“走出去”不僅要學(xué)會(huì)認(rèn)清自身文化，更應(yīng)對(duì)“一帶一路”沿線國家的文化有一定的認(rèn)識(shí)，從而在進(jìn)行跨文化人力資源管理中及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，他們借鑒霍夫斯泰德的文化維度理論，利用數(shù)學(xué)方法計(jì)算出中國與沿線國家相比的文化距離，然后提出利用文化維度理論進(jìn)行區(qū)別化的跨文化人力資源管理。程磊、任云霞（2015）結(jié)合當(dāng)前“一帶一路”戰(zhàn)略的方向，將人事工作上升到戰(zhàn)略高度，認(rèn)為改進(jìn)企業(yè)人事管理制度、重塑人力資源管理理念、構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化、建立人才開發(fā)培養(yǎng)機(jī)制等可以作為“一帶一路”人力資源開發(fā)管理路徑。胡寶華、蓋微微（2017）通過因子分析法，合理選取人力資源評(píng)價(jià)指標(biāo)，構(gòu)建人力資源評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，從動(dòng)態(tài)與靜態(tài)對(duì)中國人力資源開發(fā)現(xiàn)狀進(jìn)行分析，提出基于“一帶一路”下的中國企業(yè)人力資源開發(fā)應(yīng)該夯實(shí)基礎(chǔ)，突出重點(diǎn)，培養(yǎng)專業(yè)化人才。莊西真（2017）提出，“一帶一路”雖然是由中國倡導(dǎo)和推進(jìn)的，但實(shí)質(zhì)上是惠及各個(gè)沿線國家的互惠項(xiàng)目，在這個(gè)偉大倡議中人力資源才是落實(shí)“一帶一路”的關(guān)鍵，因此從整體出發(fā)，清楚看到中國與沿線國家的人力資源存在很大的劣勢(shì)，參差不齊的人力資本在企業(yè)間融合更是問題，必須注重跨文化高等教育與培訓(xùn)體系的構(gòu)建，才能解決企業(yè)甚至整個(gè)“一帶一路”中的跨文化人力資源管理問題。鐘欣蕾、何岑成（2018）認(rèn)識(shí)到進(jìn)行有效的跨文化溝通，可為我國企業(yè)與“一帶一路”沿線企業(yè)提供發(fā)展合作和共贏關(guān)系的基礎(chǔ)，因此主要從建立跨文化溝通機(jī)制上進(jìn)行跨文化人力資源管理，促進(jìn)企業(yè)融合。張芳、馬丹（2018）對(duì)本國人力資源管理現(xiàn)狀分析，發(fā)現(xiàn)僵化、缺乏戰(zhàn)略性的人力資源體系需要得到全方位的改進(jìn)，強(qiáng)調(diào)應(yīng)重視人力資源管理者的素質(zhì)構(gòu)建。在2018年4月召開的“一帶一路”建設(shè)與人力資源國際合作研討會(huì)上，圍繞“一帶一路”建設(shè)、中國企業(yè)“走出去”、人力資源國際合作以及人力資源培訓(xùn)與服務(wù)等議題開展廣泛討論。聯(lián)想集團(tuán)薪酬福利部總監(jiān)張浩辰指出中國企業(yè)國際并購成功率偏低的原因之一就是跨文化沖突導(dǎo)致國際化戰(zhàn)略實(shí)施受阻，因此必須注重在跨文化視角下的人力資源體系創(chuàng)新。中國社會(huì)科學(xué)院大學(xué)國際教育學(xué)院院長王曉明則從國際合作視角提出了教育培訓(xùn)新思路，認(rèn)為精準(zhǔn)化的專項(xiàng)教育培訓(xùn)在“一帶一路”倡議中能夠發(fā)揮巨大優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)發(fā)展與人才建設(shè)提供整套解決方案。2.4國內(nèi)外關(guān)于跨文化人力資源管理研究簡評(píng)通過大量文獻(xiàn)查閱，發(fā)現(xiàn)西方學(xué)者對(duì)跨文化人力資源管理領(lǐng)域的理論研究很多，采用的研究方法也因人而異，但研究對(duì)象主要針對(duì)西方企業(yè)，強(qiáng)調(diào)進(jìn)行有效的跨文化人力資源管理以解決跨文化沖突。然而在這些研究中，以中國企業(yè)為研究對(duì)象的“一帶一路”跨文化人力資源管理研究比較少?？v觀中國學(xué)者的研究發(fā)現(xiàn)，由于中國在跨文化管理領(lǐng)域正處于起步階段，相應(yīng)的跨文化人力資源管理研究尚未成熟。并且，“一帶一路”倡議提出后的時(shí)間較短，中國企業(yè)“走出去”的管理沖突并未形成完整共性，所以以中國企業(yè)為研究對(duì)象的跨文化人力資源管理研究也較淺，企業(yè)案例較為分散，研究方法主要集中在文獻(xiàn)分析和案例分析上。在這樣的研究下，相對(duì)普遍的觀點(diǎn)都認(rèn)為中國企業(yè)想要立足發(fā)展就必須站在跨文化視角和“一帶一路”的時(shí)代背景下，認(rèn)清文化差異并采取針對(duì)性的人力資源管理措施，無論是從跨文化溝通、構(gòu)建本土化人力資源管理機(jī)制還是建立兼容的企業(yè)文化等，都能對(duì)中國企業(yè)的跨文化人力資源管理起相應(yīng)改善作用。四川外國語大學(xué)本科學(xué)位論文4重慶市幼兒教師職業(yè)認(rèn)同感現(xiàn)狀分析3“一帶一路”倡議下中國企業(yè)跨文化人力資源管理的現(xiàn)狀分析3.1“一帶一路”發(fā)展總體概況作為構(gòu)建人類命運(yùn)共同體的實(shí)踐平臺(tái)，“一帶一路”能量在不斷蓄積。截至2018年，與中國簽署共建“一帶一路”合作文件的國家超過60個(gè)，遍布亞洲、非洲、大洋洲、拉丁美洲，已累計(jì)同122個(gè)國家、29個(gè)國際組織簽署了170份政府間合作文件。與此同時(shí)，中國與沿線國家的區(qū)域經(jīng)濟(jì)合作也在不斷加強(qiáng)，中國對(duì)“一帶一路”國家貿(mào)易和投資總體保持增長態(tài)勢(shì)。據(jù)海關(guān)總署發(fā)布數(shù)據(jù)顯示，我國2018年外貿(mào)進(jìn)出口總值30.51萬億元，比2017年的歷史高位多出2.7萬億元，同比增長9.7%，規(guī)模再創(chuàng)歷史新高。我國與“一帶一路”沿線國家外貿(mào)進(jìn)出口8.37萬億元人民幣，同比增長13.3%，足以顯示我國的“一帶一路”倡議正在發(fā)揮巨大的貿(mào)易合作潛力。對(duì)于中國企業(yè)來說，融入“一帶一路”無疑蘊(yùn)藏著巨大的發(fā)展和投資機(jī)會(huì)。一方面，當(dāng)前國內(nèi)許多傳統(tǒng)行業(yè)面臨飽和或過剩危機(jī)，“走出去”是為這些企業(yè)提供新的增長點(diǎn)；另一方面，中國資本正在尋求新的出路，通過“一帶一路”逐漸將產(chǎn)品輸出轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本輸出，提升國際競爭力。因此，自該倡議提出以來，中國企業(yè)參與熱情有增不減，與沿線國家的經(jīng)濟(jì)貿(mào)易往來也是不斷深入，中國企業(yè)“走出去”已經(jīng)成為大勢(shì)所趨。據(jù)商務(wù)部數(shù)據(jù)，截至2018年，中國企業(yè)對(duì)沿線國家非金融類直接投資達(dá)到156.4億美元，同期占比達(dá)到13%；中國企業(yè)在沿線國家對(duì)外承包工程完成營業(yè)額893.3億美元。由此可見中國企業(yè)在“一帶一路”中成績斐然。3.2中國企業(yè)跨文化人力資源管理現(xiàn)狀分析3.2.1溝通不暢帶來的員工分化現(xiàn)象嚴(yán)重中國企業(yè)進(jìn)入“一帶一路”沿線國家一般通過海外收購或建分廠的方式。無論哪種方式，因業(yè)務(wù)和項(xiàng)目需要，中國企業(yè)都必須吸納大量的當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力或第三國員工以節(jié)約成本。在一個(gè)完全不熟悉的國家經(jīng)營，企業(yè)內(nèi)部存在著大量不同背景的員工，就會(huì)因溝通不暢引發(fā)許多矛盾。據(jù)了解，這些中國企業(yè)大多“走出去”的時(shí)間并不長，還未真正融入當(dāng)?shù)厥袌?。企業(yè)國際化人才儲(chǔ)備不足，內(nèi)部員工經(jīng)常因語言能力不完備以致無法進(jìn)行正常溝通，并且還因缺乏專業(yè)翻譯人員無法進(jìn)行有效解讀，企業(yè)內(nèi)部員工分化現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。3.2.2“本土化”不力影響下的人力資源管理模式僵化四川外國語大學(xué)本科學(xué)位論文5重慶市幼兒教師職業(yè)認(rèn)同感的影響因素研究所謂的人力資源“本土化”管理指的是在企業(yè)統(tǒng)一指揮協(xié)調(diào)下，在當(dāng)?shù)匾虻刂埔瞬扇『线m的方法進(jìn)行管理的一種形式。大多中國企業(yè)因沒有合適的“本土化”管理方法，暴露了諸多問題在人力資源管理上。（1）招聘形式單一，人不匹崗。對(duì)于外派出去的中方員工，一般通過投遞簡歷的方式進(jìn)入，只對(duì)職業(yè)技能和資格認(rèn)證作要求，未進(jìn)行系統(tǒng)的適應(yīng)能力測評(píng)，更有甚者通過關(guān)系進(jìn)入，員工外派到境外后才發(fā)現(xiàn)不能勝任崗位的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生；對(duì)于在當(dāng)?shù)氐臇|道國員工或其他國員工，招聘要求更低，一般通過熟人介紹或張貼招聘告示，面試時(shí)只做簡單詢問，只要掌握基本技能或沒有原則性問題就能進(jìn)入公司。（2）培訓(xùn)過于形式化。大多數(shù)“走出去”的中國企業(yè)，使培訓(xùn)流于形式，甚至認(rèn)為員工培訓(xùn)是可以省去的。沒有形成完整可行的培訓(xùn)體系，專門針對(duì)員工職業(yè)技能的培訓(xùn)也較少。并且，對(duì)于新員工培訓(xùn)時(shí)間往往很短，任職要求較高的人員培訓(xùn)時(shí)間一般在一天到兩天，更多依靠員工自身在工作探索，而對(duì)任職要求較低的人員一般只做口頭介紹就直接安排到崗位。因此，出現(xiàn)員工能力與素質(zhì)跟不上工作需要的問題。（3）激勵(lì)機(jī)制起不到充分作用。中國企業(yè)跨文化人力資源管理的激勵(lì)機(jī)制起不到作用主要體現(xiàn)在績效和薪酬上。在績效方面，績效考核并不嚴(yán)謹(jǐn)，很多時(shí)候注重人情關(guān)系，中外員工績效評(píng)分差異明顯。母國員工在進(jìn)行績效評(píng)估時(shí)，往往會(huì)給自己熟悉的或人際關(guān)系好的中方員工高分，相反給不熟悉或不擅于交際的外方員工低分，外方員工不滿情緒高。并且，績效考核設(shè)置簡單，未能真實(shí)反映員工績效。在薪酬方面，薪酬結(jié)構(gòu)較簡單，薪資差距比較明顯。中方員工的薪資水平整體高于外方員工，而外方員工在整體水平較低的基礎(chǔ)上薪資變動(dòng)差異很小，吸引力不足，激發(fā)不出外方員工的工作熱情。（4）員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明確。矛盾體現(xiàn)在員工發(fā)展需求未與公司戰(zhàn)略需求相一致，崗位晉升空間比較受限。對(duì)中方員工而言，他們大多不清楚自己的適應(yīng)能力、心理承受能力能否支持其在外服務(wù)期限與崗位職責(zé)需要相適應(yīng)，且在“排資論輩”現(xiàn)象嚴(yán)重的情況下對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃比較模糊。對(duì)外方員工而言，一般或中高層員工較少，普通勞工占多數(shù)，大多時(shí)候職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與項(xiàng)目工期一致，流動(dòng)性極強(qiáng)，對(duì)企業(yè)忠誠度較低，一般不存在清晰的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。3.2.3中式思維領(lǐng)導(dǎo)下的企業(yè)文化難以融合企業(yè)文化作為“軟實(shí)力”，最能體現(xiàn)一家企業(yè)的人力資源管理水平。大多數(shù)參與“一帶一路”建設(shè)的中國企業(yè)中，“走出去”的時(shí)間并不長，依舊照搬“中式思維”，文化建設(shè)“過度移植”，有悖當(dāng)?shù)貙?shí)際情況。以某石油公司在非洲的莫桑比克項(xiàng)目為例，該公司作為老牌中國企業(yè)，“中式思維”已根植于該公司的跨文化人力資源管理上中，從而引發(fā)了一系列沖突。首先，該公司對(duì)國內(nèi)的人事管理經(jīng)驗(yàn)過于自信，并沿襲到國外項(xiàng)目的管理上，導(dǎo)致各種突發(fā)狀況難以應(yīng)對(duì)；其次，在人事管理體制和觀念上，該公司因不重視當(dāng)?shù)貏诠ぴ斐蓜诠ご罅苛魇?，甚至因不公平?duì)待造成的罷工事件頻起。最后，該公司外派人員普遍具有民族優(yōu)越感，在對(duì)待當(dāng)?shù)匚幕洗嬖谳p視態(tài)度，企業(yè)文化難以融合。4“一帶一路”倡議下影響中國企業(yè)跨文化人力資源管理的因素分析4.1跨文化溝通層面分析眾所周知，語言作為人與人交流的基本工具，具有先導(dǎo)性作用。有效的語言溝通可以使交流變得簡單順暢，而無效的語言溝通則會(huì)帶來相反作用，甚至在對(duì)話雙方之間產(chǎn)生矛盾沖突。從跨文化溝通層面來看，溝通分成兩個(gè)過程：第一個(gè)過程是說話者傳遞信息給聽話者；第二個(gè)過程是聽話者從說話者說話中獲取信息。在這兩個(gè)過程中，無論是說話者還是聽話者，都有可能因?yàn)樾畔鬟f和理解的錯(cuò)誤導(dǎo)致溝通不暢。并且，跨文化溝通的主要特點(diǎn)在于它的差異性,來自不同文化背景的人會(huì)把各自不同的感知、價(jià)值觀、信仰和心態(tài)帶入溝通過程。中國人注重溝通的形式與技巧，強(qiáng)調(diào)“單向性”溝通，而外國人則更注重溝通的“互動(dòng)性”，這樣的差異很容易造成來自多文化背景的員工因溝通不暢產(chǎn)生文化分歧。在文化對(duì)人的潛移默化作用下，這樣的溝通問題定會(huì)在不同國員工間產(chǎn)生分化，使得員工間相處十分陌生，直接給中國企業(yè)的跨文化人力資源管理增加困難。4.2本土化人力資源管理模式層面分析在“一帶一路”建設(shè)中的中國企業(yè)，因未處理好人力資源管理模式層面的諸多因素，最終導(dǎo)致跨文化人力資源管理問題重重。4.2.1員工招聘方面當(dāng)前國際化企業(yè)普遍存在招聘風(fēng)險(xiǎn)，這些企業(yè)因沒有形成科學(xué)系統(tǒng)的招聘體系，在人才市場環(huán)境供不應(yīng)求的情況下仍然采取“中式思維”的人才選拔方式獲得人員，往往對(duì)企業(yè)不利。對(duì)任職要求高的外派中高層管理、技術(shù)型人才獲取來說，因?yàn)橹粚?duì)學(xué)歷和職業(yè)資格作要求而未進(jìn)行適應(yīng)力測試，根本不了解求職者的個(gè)人能力情況，所以“人不匹崗”，費(fèi)時(shí)又費(fèi)力；對(duì)于任職要求較低的外方員工而言，因從事的大多是簡單勞作，簡單快速的招聘方式導(dǎo)致他們對(duì)公司忠誠度并不高，人員流失率增加。并且，據(jù)中鐵十七局集團(tuán)有限公司董事長盧朋結(jié)合近年來對(duì)外投資與勞務(wù)合作的實(shí)踐與相關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前國際貿(mào)易保護(hù)抬頭，中國對(duì)外勞務(wù)合作發(fā)展放緩，在大多數(shù)沿線國家的貿(mào)易保護(hù)主義下外派到境外的中國企業(yè)內(nèi)部的中方員工數(shù)量急劇減少，一定程度上導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)中外員工比例嚴(yán)重不協(xié)調(diào)，這樣的硬性員工配置條件下也是給企業(yè)的招聘增加了難度。4.2.2培訓(xùn)方面企業(yè)培訓(xùn)流于形式化追根溯源是企業(yè)自身對(duì)培訓(xùn)的不重視，并未把培訓(xùn)的作用上升到人力資源管理甚至企業(yè)發(fā)展中去。大多數(shù)企業(yè)管理者抱著抓培訓(xùn)會(huì)浪費(fèi)大量金錢成本和員工工作時(shí)間的想法，認(rèn)為培訓(xùn)是可有可無的，致使培訓(xùn)只停留在一個(gè)觀念層面。這樣的念頭放在“一帶一路”的跨文化環(huán)境下，是相當(dāng)錯(cuò)誤的。進(jìn)行企業(yè)員工培訓(xùn)的原因有兩點(diǎn)：一是企業(yè)發(fā)展額的需要，二是人才發(fā)展的需要。無論從哪一點(diǎn)，只要對(duì)不同人員進(jìn)行了針對(duì)性的培訓(xùn)，都能有益于企業(yè)的發(fā)展。相反，如果企業(yè)單單只是追求自身利益，沒有形成完整的培訓(xùn)體系，使員工培訓(xùn)草草了事，那定會(huì)產(chǎn)生培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)并對(duì)自身的人力資源管理不利。4.2.3績效方面人力資源管理的核心在于績效管理，績效考核是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績效考核是否成功直接影響到績效管理整個(gè)過程的有效性。追溯“一帶一路”中的中國企業(yè)所遇到的績效問題，可以發(fā)現(xiàn)原因如下：一是中國崇尚集體主義，為了不破壞企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，更能接受透明度不高的績效體系。二是考核人員素質(zhì)問題，在評(píng)價(jià)上考核者往往以個(gè)人的主觀感覺、經(jīng)驗(yàn)推斷和人情關(guān)系為主，優(yōu)先傾向于自己熟悉的中方員工，而外方員工在此基礎(chǔ)上對(duì)考核熱情不高，得過且過，最終形成中外員工績效評(píng)價(jià)得分差異明顯的局勢(shì)。三是績效考核結(jié)構(gòu)不合理，這些企業(yè)沒有認(rèn)真區(qū)分中外員工，仍然采取“一刀切”的傳統(tǒng)考評(píng)方式。在績效考核指標(biāo)中通常“避重就輕”，在實(shí)際中忽略了崗位不同考核指標(biāo)的設(shè)置也應(yīng)不同。四是考核者與被考核者事后溝通不到位，缺乏有效的績效溝通、指導(dǎo)與反饋。因?yàn)殡p向溝通渠道的缺失，考核結(jié)果最終不能有效指導(dǎo)員工實(shí)際工作。4.2.4薪酬方面這些中國企業(yè)產(chǎn)生薪酬問題的原因最主要是薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)上。“一帶一路”建設(shè)中的中國企業(yè)，因境外的薪酬制度主要由母公司制定，很多時(shí)候沒有設(shè)計(jì)出一套在當(dāng)?shù)赜凶銐蚋偁幜?、吸引力的科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致中外員工都不能對(duì)現(xiàn)有結(jié)構(gòu)滿意。在對(duì)待外派出去的中方員工上，普遍薪資水平是高于當(dāng)?shù)厮降?，工資的調(diào)整與制定主要以學(xué)歷、資歷、職位級(jí)別為依據(jù)，薪酬構(gòu)成以薪酬、績效薪酬或獎(jiǎng)金、津補(bǔ)貼、福利、中長期激勵(lì)為主，由于薪酬變化和獎(jiǎng)金分配不具有明顯吸引力，因此中方員工熱情度不高。對(duì)待外國當(dāng)?shù)貑T工和第三國員工上，給出的薪資水平大大低于中方員工，甚至有企業(yè)針對(duì)外方員工的薪資設(shè)計(jì)上是低于當(dāng)?shù)厮降?，這是造成外方員工流動(dòng)性強(qiáng)，不愿久留的很大原因。另外，其薪資構(gòu)成以基本薪酬加獎(jiǎng)金為主?；竟べY按各工種水平給出，對(duì)一般員工按年按績效劃分獎(jiǎng)金，而對(duì)流動(dòng)性較強(qiáng)的勞工而言按月進(jìn)行獎(jiǎng)懲，總體來說都對(duì)外方員工來說起不到足夠的激勵(lì)作用，因此外方員工積極性不高。同時(shí)，企業(yè)整體的薪酬差距特別明顯，最主要體現(xiàn)在中外員工的差異上，由于既有的薪酬體系未形成一個(gè)整體的概念，使得中外員工內(nèi)部矛盾很多。4.2.5職業(yè)發(fā)展規(guī)劃方面由于企業(yè)沒有對(duì)內(nèi)部員工進(jìn)行合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)，導(dǎo)致員工個(gè)人發(fā)展規(guī)劃不能與企業(yè)發(fā)展需求相適應(yīng)。中方員工因不明確自身的心理適應(yīng)力能否滿足崗位服務(wù)年限要求，很多時(shí)候?qū)ψ约旱奈磥砺殬I(yè)發(fā)展規(guī)劃較模糊，并沒有一個(gè)清晰的定位。外方員工在自身文化熏陶下更注重身心愉悅，追求的是短期的勞務(wù)報(bào)酬，且因身份大多是廉價(jià)勞動(dòng)力，所以更沒有清晰的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。另外，受傳統(tǒng)觀念影響，“一帶一路”建設(shè)下的中國企業(yè)設(shè)定中外員工的崗位晉升條件很苛刻。針對(duì)中方員工重點(diǎn)考慮的是工作能力、工作經(jīng)驗(yàn)，尤其是服務(wù)年限，希望外派的中方員工能夠盡量滿足企業(yè)發(fā)展需要，但很多時(shí)候給出的崗位晉升通道不太通暢，因“排資論輩”現(xiàn)象導(dǎo)致中方員工晉升無望甚至離職的情況不計(jì)其數(shù)。另外，針對(duì)外方員工的崗位晉升渠道更為狹窄，因?yàn)樗麄兊纳矸荽蠖嗍且话銌T工或普通勞工，從事的是廉價(jià)勞動(dòng)，能夠得到的晉升機(jī)會(huì)更少，導(dǎo)致他們流動(dòng)性極強(qiáng)。在這樣的條件下，員工忠誠度普遍不高，人才流失嚴(yán)重，對(duì)企業(yè)本土化人力資源管理不利。4.3多元企業(yè)文化的融合層面分析人力資源管理上的中式思維定義，主要指照搬中式管理經(jīng)驗(yàn)，將母國管理方法應(yīng)用到跨文化管理環(huán)境中管理不同國籍的員工。“走出去”的中國企業(yè)因在跨文化人力資源管理上最先采取傳統(tǒng)手段，導(dǎo)致人力資源管理模式缺乏靈活性，建設(shè)的企業(yè)文化也偏中式，注重表達(dá)集體主義感。從文化融合層面看，這樣的中式管理方式顯然對(duì)企業(yè)文化不利。外方員工因受母國文化影響，個(gè)人主義思想嚴(yán)重，認(rèn)為本國文化才是最好的，對(duì)于這樣強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入的中式管理思維首先會(huì)起排斥心理，采取抵抗態(tài)度。在此基礎(chǔ)上的中方員工也會(huì)普遍不接受外方文化，因此產(chǎn)生了巨大的文化距離。由此看來，跨文化環(huán)境里采取中式管理思維并不能促進(jìn)企業(yè)文化的再建設(shè)，如果在企業(yè)內(nèi)部存在著具有明顯分歧的文化傾向，那企業(yè)文化融合一定會(huì)難上加難，無疑是不利于該企業(yè)的跨文化人力資源管理。5“一帶一路”倡議下提高中國企業(yè)跨文化人力資源管理的對(duì)策分析5.1優(yōu)化組織溝通渠道，推進(jìn)有針對(duì)性的跨文化培訓(xùn)“一帶一路”建設(shè)要加強(qiáng)政策溝通、道路聯(lián)通、貿(mào)易暢通、貨幣流通、民心相通?！懊裥南嗤ā笔恰耙粠б宦贰苯ㄔO(shè)的社會(huì)根基，而語言溝通則可以作為促進(jìn)“民心相通”的重要環(huán)節(jié)。因此，中國企業(yè)要想在企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定民心，就必須注重優(yōu)化組織溝通渠道，推進(jìn)有針對(duì)性的跨文化培訓(xùn)。首先，中國企業(yè)要在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行語言技能培訓(xùn)：針對(duì)外派出去的中方員工，要培養(yǎng)他們成為復(fù)合型人才。如工程技術(shù)人員、經(jīng)貿(mào)人員或法律人員等，必須要求他們具備專業(yè)技能和較高的東道國語言水平；如中高層管理者則需在較高的東道國語言水平上具備優(yōu)秀的管理能力。針對(duì)外方員工，因?yàn)橹袊髽I(yè)的節(jié)約成本因素或東道國外派勞務(wù)收緊政策，這給東道國員工提供了大量的就業(yè)機(jī)會(huì)。因此，企業(yè)需要對(duì)這樣背景的東道國員工進(jìn)行漢語教學(xué)，讓他們提升漢語職業(yè)技能，可以與中方員工正常溝通。其次，中國企業(yè)需要在企業(yè)層面推進(jìn)跨文化培訓(xùn)，這樣的跨文化培訓(xùn)是為了員工的認(rèn)知從單一文化向多元文化轉(zhuǎn)變，根本上是為人力資源管理服務(wù)的。要求企業(yè)在文化認(rèn)同與交流的基礎(chǔ)上建立起跨文化溝通交流構(gòu)建平臺(tái)，可以通過開展“語言課堂”、“每周座談會(huì)”的方式讓不同語言背景的員工有機(jī)會(huì)在一起學(xué)習(xí)交流，通過語言的溝通交流減少摩擦與沖突，增進(jìn)彼此間的感情。5.2實(shí)施本土化的人力資源管理模式“一帶一路”沿線國家在經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，社會(huì)政治文化等方面有很大的不同，這一復(fù)雜的環(huán)境對(duì)人力資源管理者提出了較高的要求。人力資源管理是中國企業(yè)“走出去”面臨的重要風(fēng)險(xiǎn)來源，準(zhǔn)確識(shí)別并恰當(dāng)規(guī)避與人力資源管理有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，是中國企業(yè)能否在“一帶一路”國家站穩(wěn)腳跟的重要評(píng)判依據(jù)。因此，企業(yè)必須重視本土化的人力資源管理模式，以靈活的管理方式來適應(yīng)生存。表5.2整理歸納了針對(duì)不同管理現(xiàn)狀的相應(yīng)提升途徑：表5.2提升途徑管理現(xiàn)狀提升途徑招聘形式單一，人不匹崗改變傳統(tǒng)招聘模式，拓寬招聘渠道；創(chuàng)新招聘方法，明確招聘標(biāo)準(zhǔn)，盡量降低主觀因素影響培訓(xùn)過于形式化建立培訓(xùn)體系，對(duì)中外員工進(jìn)行針對(duì)性培訓(xùn)；培訓(xùn)規(guī)范培訓(xùn)流程，建立培訓(xùn)后考核機(jī)制激勵(lì)機(jī)制起不到充分作用（績效+薪酬）明確績效考核標(biāo)準(zhǔn)，績效考核區(qū)別化，做到有的放矢；建立有吸引力、競爭力的薪酬制度，防止中外員工差異過大；避免績效考核、薪酬評(píng)定主觀性、隨意性影響員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明確適當(dāng)調(diào)整崗位晉升機(jī)制，拓寬晉升渠道；多進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃輔導(dǎo)，了解員工、走近員工5.2.1招聘方面要想改變中國企業(yè)在招聘形式上的過于單一、簡單化現(xiàn)狀，主要從招聘渠道、招聘方法、招聘標(biāo)準(zhǔn)和避免主觀性入手。招聘渠道上，可采取多層次、多渠道的方法，這樣會(huì)有效降低招聘成本并提高招聘效率。在招聘對(duì)象的選擇中，外派的中方員工一般是企業(yè)中高層管理者或技術(shù)者，外方員工則更多擔(dān)任一般員工或普通勞工。對(duì)于中方員工的獲得，可以通過獵頭公司、人才服務(wù)機(jī)構(gòu)或行業(yè)內(nèi)知名人士引薦的方式，這樣得到的管理或技術(shù)人員可信度更高。對(duì)外方員工的獲得可改變傳統(tǒng)的張貼告示、熟人介紹的方式，通過與當(dāng)?shù)卣炗唲趧?wù)合作、當(dāng)?shù)貏趧?wù)公司派人獲得大量勞動(dòng)力。招聘方法上，傳統(tǒng)的企業(yè)招聘人才往往通過結(jié)構(gòu)化面試來完成，放在“一帶一路”背景下則不適應(yīng)高質(zhì)量國際型人才的獲取。對(duì)于外派的中方員工，可以通過創(chuàng)新招聘方式，采取角色扮演、情景模擬、評(píng)價(jià)中心法對(duì)面試者的抗壓力和心理承受能力做一定測試，幫助企業(yè)獲得優(yōu)秀的國際型外派人才。對(duì)于保障性強(qiáng)的外方員工，可通過結(jié)構(gòu)化與半結(jié)構(gòu)化面試相結(jié)合的方式充分考量外方人員能否更好的接受本企業(yè)。招聘標(biāo)準(zhǔn)上，不同的崗位有著不一樣的考核標(biāo)準(zhǔn)，在面試中這些標(biāo)準(zhǔn)必須很好落實(shí)，才能保證招聘到“能崗匹配”的人才。（1）外派出去的中方員工。外派出去的中方員工一般作為中高層管理、技術(shù)人才，對(duì)企業(yè)發(fā)展有著不可替代的作用。若選擇不到合適的中方員工外派到東道國，不僅對(duì)員工本人的職業(yè)生涯發(fā)展不利，還會(huì)損害與東道國的商業(yè)往來，影響企業(yè)對(duì)外發(fā)展。下圖5.2.1列出了外派出去的中方員工需具備的招聘標(biāo)準(zhǔn)：社交社交能力心理承受能力語言溝通能力個(gè)人職業(yè)規(guī)劃業(yè)務(wù)能力專業(yè)能力家庭狀況選擇標(biāo)準(zhǔn)圖5.2.1外派的中方員工選聘標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)能力：指的是員工的技術(shù)技能、管理水平。業(yè)務(wù)能力：指的是特定崗位需具備的架構(gòu)（可行方案）能力、交流（客戶需求）能力及展示（具體方案）能力。個(gè)人職業(yè)規(guī)劃：指的是員工對(duì)自己未來發(fā)展的期許是否符合公司發(fā)展規(guī)劃。語言溝通能力：指的是員工需掌握的英語、東道國語言能力，能進(jìn)行正常的口頭或書面工作溝通。社交能力：指的是員工適應(yīng)當(dāng)?shù)厣鐣?huì)環(huán)境的社會(huì)交往能力。心理承受能力：指的是員工外派到東道國對(duì)當(dāng)?shù)丨h(huán)境、文化及個(gè)人工作強(qiáng)度等多方面因素的抗壓能力。家庭狀況：指的是員工是否婚配或是否近期有婚配打算，家庭是否支持本人外派或愿意跟隨外派。（2）東道國員工。企業(yè)在當(dāng)?shù)亟?jīng)營需要大量的東道國員工，他們的能力、素質(zhì)同樣會(huì)影響中國企業(yè)在外的形象及發(fā)展，因此對(duì)東道國員工的招聘標(biāo)準(zhǔn)也不容隨意處置。招聘東道國員工需首先考慮他們的宗教信仰以及接受的文化是否與本國文化相沖突，其次是受教育水平，然后是個(gè)人工作能力與工作經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，東道國員工是否會(huì)基本英語或漢語也是非常重要的，關(guān)系到他們能否進(jìn)行正常的工作生活溝通。另外，也可考慮他們的工作心理預(yù)期，這影響著他們是否愿意在企業(yè)久留、忠誠度高不高的問題。（3）其他國員工。在東道國會(huì)存在一些從其他國家來到當(dāng)?shù)卮蚬ど娴钠渌麌藛T，選擇這些員工的時(shí)候需注意他們是否具備職業(yè)技能、語言溝通能力、跨文化適應(yīng)能力以及是否已取得第三國工作許可證。最后，在面試的過程中要盡量避免面試官的主觀傾向，防止“關(guān)系戶”“走后門”情況發(fā)生，必須嚴(yán)格按照既定流程進(jìn)行面試，才能招到企業(yè)需要的人才。5.2.2培訓(xùn)方面“一帶一路”沿線或家政治文化環(huán)境復(fù)雜，企業(yè)員工的素質(zhì)能否很好的適應(yīng)工作要求、適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境關(guān)系到企業(yè)在當(dāng)?shù)氐纳姘l(fā)展。因此，要想提高員工素質(zhì)，在培訓(xùn)上就不能局限于形式。因?yàn)閸徫坏牟煌?，中方員工與外方員工所接受的培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)有所側(cè)重。對(duì)中方員工的培訓(xùn)可分為外派前與外派后。外派前的培訓(xùn)包含：跨文化適應(yīng)培訓(xùn)（學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗文化與法律實(shí)事）；文化敏感性培訓(xùn)（是否有足夠的適應(yīng)能力適應(yīng)不同文化氛圍）；專業(yè)技能培訓(xùn)（針對(duì)崗位而言分為管理或技術(shù)技能）；語言培訓(xùn)（學(xué)習(xí)東道國語言）。這樣外派前的培訓(xùn)是檢驗(yàn)他們能否真正接受當(dāng)?shù)匚幕h(huán)境和工作條件，并讓他們提前做好心理準(zhǔn)備，避免其后的不適應(yīng)，同時(shí)也可以選拔出真正抗壓力、適應(yīng)力、工作能力強(qiáng)的優(yōu)秀外派人員。外派后的培訓(xùn)包含：崗位適應(yīng)性培訓(xùn)；深層次語言培訓(xùn)；商務(wù)社交培訓(xùn)。這樣外派后的培訓(xùn)是為了幫助員工順利過渡并適應(yīng)一個(gè)新環(huán)境，同時(shí)培養(yǎng)起優(yōu)秀的語言與社交能力，成為全方面復(fù)合型人才。對(duì)外方員工的培訓(xùn)主要在入職后，包括：跨文化適應(yīng)培訓(xùn)（適應(yīng)多元文化環(huán)境）；崗位技能培訓(xùn)（分為實(shí)際操作型與講授型——保安司機(jī)等職位要多進(jìn)行實(shí)際操作訓(xùn)練，行政文職管理等職位要多進(jìn)行授課學(xué)習(xí)、情景演練）；企業(yè)價(jià)值觀培訓(xùn)（接受并認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀）。這樣有針對(duì)性的培訓(xùn)是為了讓外方員工了解、不排斥中國企業(yè)文化，能夠快速適應(yīng)中方氛圍。培訓(xùn)后的考核作為檢驗(yàn)員工學(xué)習(xí)成果的工具，必須合理運(yùn)用起來。一方面可以判斷員工是否真正學(xué)到家，在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，同時(shí)可作為員工日后績效考評(píng)、薪酬考評(píng)的有力依據(jù)。另一方面，建立起考核制度還可以完善企業(yè)培訓(xùn)體系，方便企業(yè)日后的管理。考核制度的建立包括：（1）建立考核團(tuán)隊(duì)。該考核小組由3-5人組成，由人力資源部門帶頭，負(fù)責(zé)對(duì)員工進(jìn)行全面考核，實(shí)時(shí)打分。（2）制定考核制度。通過建立員工考核檔案，將考核人員、內(nèi)容、方法準(zhǔn)確記錄，定期考核。時(shí)間為1個(gè)月/3個(gè)月/5個(gè)月。（3）考核內(nèi)容主要有：A文化適應(yīng)力B抗壓能力C培訓(xùn)后文化素質(zhì)提高情況D培訓(xùn)后技能素質(zhì)提高情況E培訓(xùn)后語言能力提高情況F培訓(xùn)后工作效率提高情況G培訓(xùn)后經(jīng)濟(jì)效益提高情況等。針對(duì)中外員工制定不同的考核內(nèi)容。（4）設(shè)定5-10分不等進(jìn)行各項(xiàng)打分，5分為及格，10分為優(yōu)秀，最后將各項(xiàng)指標(biāo)得分情況匯總。5.2.3績效方面績效管理對(duì)企業(yè)人力資源管理起至關(guān)重要的作用，針對(duì)中國企業(yè)績效考核上的問題，可以通過以下提升路徑來得以改善：改變傳統(tǒng)管理方式，采用透明度高的考核體系——提升考評(píng)人員素質(zhì)，避免主觀因素影響——改善績效考核結(jié)構(gòu)，有針對(duì)性地考核——建立雙向績效溝通反饋渠道（一）改變傳統(tǒng)管理方式，采用透明度高的考核體系傳統(tǒng)管理方式中，企業(yè)更重視人情關(guān)系、社交往來。在這樣的文化氛圍影響下的績效考核也更具有不透明性，從而產(chǎn)生了很多不可避免的矛盾。因此，企業(yè)要想進(jìn)行績效考核的改善，必須先從根本入手，適應(yīng)多元化文化環(huán)境，根據(jù)自身發(fā)展?fàn)顩r采用透明度高的考核體系，才能科學(xué)有效考核。（二）提升考評(píng)人員素質(zhì)，避免主觀因素影響考核人員的素質(zhì)對(duì)考核結(jié)果至關(guān)重要，如果考核人員常依據(jù)自己的主觀情緒、經(jīng)驗(yàn)判斷來打分，必定不能反應(yīng)真實(shí)結(jié)果。境外的中國企業(yè)在人力資源管理中更信賴本國考核人員，因此他們更多傾向于給自己熟悉的中方員工高分，而忽視了外方員工的成績，進(jìn)一步致使外方員工熱情度不高，甚至消極怠工。因此，為了在“一帶一路”環(huán)境下的企業(yè)績效考核更公平，就必須提高考核人員素質(zhì)，讓他們認(rèn)識(shí)到自己的工作將對(duì)各國員工職業(yè)發(fā)展甚至企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，盡量避免主觀性，而是進(jìn)行真實(shí)公平的考核，不區(qū)別對(duì)待才能讓中外員工都信服。（三）改善績效考核結(jié)構(gòu)，有針對(duì)性地考核在境外的中國企業(yè)因沒有一套區(qū)別性高、針對(duì)性強(qiáng)的考核結(jié)構(gòu)，考核指標(biāo)往往“避重就輕”、與實(shí)際崗位不符，所以不能充分發(fā)揮出績效考核對(duì)員工的激勵(lì)作用。針對(duì)中方員工與外方員工，績效考核應(yīng)有所區(qū)別。（1）針對(duì)外派的中方員工：我國企業(yè)對(duì)外派中方員工的績效考核可采取硬目標(biāo)、軟目標(biāo)、情境目標(biāo)相結(jié)合的考核方式，按各指標(biāo)權(quán)重劃分并計(jì)算各項(xiàng)指標(biāo)的最終得分，然后乘以各自權(quán)重，最后評(píng)定出結(jié)果。對(duì)硬目標(biāo)的評(píng)估是具體可測量的，主要指他們帶來的經(jīng)濟(jì)效益、直接回報(bào)。對(duì)軟目標(biāo)的評(píng)估可以彈性化，主要衡量他們的跨文化交際能力、文化敏感力等的提升程度，可從他們的上下級(jí)、同事、客戶等關(guān)系入手采取全方位考核。對(duì)情境目標(biāo)的考核應(yīng)從“一帶一路”整體環(huán)境入手，主要是為了平衡硬目標(biāo)與軟目標(biāo)的最終結(jié)果，增強(qiáng)考核的適應(yīng)性。若情境目標(biāo)的結(jié)果有利，則在先前的得分中扣掉5％，若情境目標(biāo)的結(jié)果不利，則在先前的得分上加上5％。另外，對(duì)中高層管理或技術(shù)人員，需采取更加靈活的方式,應(yīng)多選擇結(jié)果指標(biāo)，重在考核他們的工作所帶來的實(shí)際效果；對(duì)于基層員工，他們對(duì)結(jié)果的影響主要通過其完成任務(wù)過程中表現(xiàn)出來的行為規(guī)范來決定,因此應(yīng)選擇行為指標(biāo)，重在考核他們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)最終結(jié)果所表現(xiàn)出的各種動(dòng)機(jī)?？偟膩碚f，對(duì)待外派出去的中方員工需要制定出靈活多變的考核方法，才能適應(yīng)發(fā)展需要。（2）針對(duì)當(dāng)?shù)氐耐夥絾T工：對(duì)待外方員工的績效考核，要考慮到他們的職業(yè)崗位以及工作期限的問題。如果他們從事的是長期性崗位，可采取月度或年度考核，按當(dāng)月表現(xiàn)和工作情況給予評(píng)分，年末按最終結(jié)果進(jìn)行額外獎(jiǎng)勵(lì)；如果他們從事的是短期性可替代崗位，可采取日度考核的方法，按當(dāng)日出勤情況和工作情況給予評(píng)分。考核指標(biāo)的設(shè)置也要根據(jù)崗位來定，長期性崗位可選擇工作目標(biāo)達(dá)成程度、工作質(zhì)量、工作進(jìn)度及團(tuán)隊(duì)協(xié)作等指標(biāo)，短期性崗位可選擇工作出勤、工作達(dá)成程度等指標(biāo)。指標(biāo)設(shè)置好后按權(quán)重打分。最重要的是，對(duì)待外方員工必須公平，不能與中方員工差距過大，同時(shí)考核也要根據(jù)他們所處的文化背景作一定調(diào)整，才能充分發(fā)揮績效考核對(duì)外方員工的激勵(lì)作用。（四）建立雙向績效溝通反饋渠道這一步是績效考核最后的延伸，考核的最終目的是為了激勵(lì)員工，指導(dǎo)他們?nèi)蘸蠊ぷ鞯姆较?。因此，建立好雙向績效溝通反饋渠道特別重要。企業(yè)應(yīng)要通過績效面談等方式展開坦率的溝通，讓員工找到自身工作的不足之處以及如何改進(jìn)，從而進(jìn)一步端正工作態(tài)度,以采取各種措施改進(jìn)自身工作能力,最終促進(jìn)企業(yè)效益提高。5.2.4薪酬方面現(xiàn)代管理的一項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)在于充分激勵(lì)廣大員工，薪酬激勵(lì)是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中最重要的激勵(lì)手段。薪酬對(duì)于員工而言不僅是物質(zhì)上的肯定，還體現(xiàn)著他們自身的價(jià)值，所以有一套完備的薪酬激勵(lì)制度對(duì)于企業(yè)人力資源管理有著不可缺失的作用。針對(duì)中方員工與外方員工的薪酬體系設(shè)計(jì)，需要注意到以下方面：（一）參與“一帶一路”建設(shè)的中國企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)需要考慮企業(yè)發(fā)展階段、薪酬戰(zhàn)略等，還要充分結(jié)合東道國勞動(dòng)力市場條件和當(dāng)?shù)毓べY水平。為了體現(xiàn)薪酬體系的公平性、激勵(lì)性，外派的中方員工與當(dāng)?shù)赝夥絾T工的薪酬差距不宜過大，應(yīng)控制在合理范圍內(nèi)，體現(xiàn)企業(yè)的總體化策略，既能實(shí)現(xiàn)確保內(nèi)部公平，又能實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)。（二）在中外員工基本薪資的設(shè)計(jì)上，也應(yīng)有所不同（1）對(duì)外派的中方員工的基本薪資評(píng)定方法主要有：母國基準(zhǔn)法、東道國基準(zhǔn)法、綜合法。母國基準(zhǔn)法是指他們的工資無異于在國內(nèi)所得到的，這種方法較死板，不適應(yīng)跨境環(huán)境，若境外工資基準(zhǔn)高于本國，則無法激勵(lì)到本國員工。東道國基準(zhǔn)法是指按照東道國基準(zhǔn)發(fā)放薪資，這種方法只適應(yīng)外派時(shí)間長的員工，而不利于外派期限短的員工。在此基礎(chǔ)上，建議采取兩種方法相結(jié)合的綜合法，將外派員工的薪酬評(píng)定與東道國基準(zhǔn)相結(jié)合，在母國薪酬與東道國薪酬中采取合適的比例并將兩者相加成為外派員工的基本薪資，這樣既可以反映真實(shí)水平，也可以減少外方員工對(duì)中方員工薪資過高的不滿，更多的體現(xiàn)公平性。B對(duì)當(dāng)?shù)赝夥絾T工的基本薪資評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)需考慮當(dāng)?shù)匦劫Y水平和勞動(dòng)法規(guī)等，數(shù)額不宜過低，給出的基本薪資必須保證與當(dāng)?shù)鼗拘劫Y水平相一致或略高。（2）以員工業(yè)績?yōu)榛鶞?zhǔn)，以崗位職責(zé)為衡量條件設(shè)定薪酬。員工需以實(shí)際業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，只有他們努力提高自身業(yè)績，超出部分得到額外獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)，才能體現(xiàn)薪酬體系的公平，并且提高企業(yè)效益。另外，針對(duì)特殊的崗位，也需區(qū)別對(duì)待。在管理崗或技術(shù)崗上的員工，一般任職期限較長，可采取年薪制。在臨時(shí)性較強(qiáng)的一般崗位上的員工，可采取月薪制，另外輔以員工分紅，以提升他們的積極性。（3）薪資獎(jiǎng)勵(lì)是基礎(chǔ)，補(bǔ)償性獎(jiǎng)勵(lì)不能忽視。員工在薪資上得到的獎(jiǎng)勵(lì)因人而異，需要員工在自己的崗位上更努力的工作提高效益才能拿到更多的薪酬。然而，這樣的激勵(lì)效果終究是有限的，需要給予他們額外的補(bǔ)償性薪酬才能更多激發(fā)工作熱情。對(duì)于遠(yuǎn)派出國的中方員工，可以通過給予探親獎(jiǎng)、給予流動(dòng)工資獎(jiǎng)金或滿期工作獎(jiǎng)金、提高津補(bǔ)貼等措施，對(duì)于從事一般性工作的東道國員工或第三國員工，可以適當(dāng)采取按貢獻(xiàn)發(fā)獎(jiǎng)金、提高津補(bǔ)貼、不定時(shí)發(fā)放生活補(bǔ)貼用品、定期提供醫(yī)療體檢等措施，穩(wěn)定安撫人心，從而提高他們的工作積極性。5.2.5職業(yè)發(fā)展規(guī)劃方面企業(yè)內(nèi)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃管理不僅可以幫助企業(yè)員工發(fā)現(xiàn)自我價(jià)值，還可以合理、有效利用企業(yè)內(nèi)部人力資源，增加企業(yè)人才儲(chǔ)備。因此，做好員工職業(yè)生涯管理對(duì)企業(yè)人力資源管理起重要作用。中國企業(yè)應(yīng)結(jié)合“一帶一路”時(shí)代背景與自身戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)中外員工的職業(yè)生涯規(guī)劃進(jìn)行有序管理，確定員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理的整體框架，促使員工的個(gè)人發(fā)展需求與公司的發(fā)展需求相一致，推動(dòng)員工在實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值提高的同時(shí)促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增加。針對(duì)外派的中方員工，企業(yè)可以根據(jù)員工的外派期限以及他們的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃為其制定出中長期的發(fā)展規(guī)劃，讓他們明確自身發(fā)展目標(biāo)，有一個(gè)前進(jìn)努力的方向。針對(duì)當(dāng)?shù)氐耐夥絾T工，企業(yè)可以深入了解他們的職業(yè)動(dòng)機(jī)和目標(biāo)，從而為其制定短期甚至中期的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，另外可以給予他們相應(yīng)指導(dǎo)，可以讓他們?cè)鰪?qiáng)職業(yè)忠誠度與歸屬感，從而更好的為企業(yè)服務(wù)。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)還應(yīng)充分考慮自身所處環(huán)境以及發(fā)展戰(zhàn)略問題，綜合不同員工的技能與崗位要求，為其提供更好的職業(yè)發(fā)展道路。為了暢通崗位晉升渠道，企業(yè)應(yīng)盡量避免“關(guān)系戶”“天花板效應(yīng)”帶來的員工發(fā)展空間受阻，而是設(shè)定好激勵(lì)效果強(qiáng)的階段性晉升路徑讓員工有機(jī)會(huì)展示自己，同時(shí)注意維持中外員工的公平，才能為不同員工提供適合他們的職業(yè)發(fā)展空間。5.3進(jìn)行多元文化整合，培育新的企業(yè)文化“一帶一路”倡議不單單是關(guān)于經(jīng)濟(jì)的構(gòu)想，更是關(guān)于經(jīng)濟(jì)、政治、文化為一體的綜合構(gòu)想?！白叱鋈ァ钡闹袊髽I(yè)需謹(jǐn)記不能照搬中式思維，必須樹立跨文化理念，在有效識(shí)別文化差異的基礎(chǔ)上注重多元文化的整合，形成獨(dú)特的兼容的企業(yè)文化。首先，在企業(yè)內(nèi)部必須形成跨文化意識(shí)，在認(rèn)清文化本質(zhì)并承認(rèn)多元文化的合理性，企業(yè)管理者更要站在互相尊重的立場上解決因文化不同存在的跨文化人力資源管理問題，全面了解并劃分不同文化背景的員工，有效避免員工敏感問題的出現(xiàn)。然后，企業(yè)要培育新的企業(yè)文化。途徑有兩步，第一步是改變傳統(tǒng)中式管理思維，一定程度上模糊文化差異，在制定文化戰(zhàn)略時(shí)要盡量避開不兼容的部分，取而代之的是有交叉性的部分，即所謂的“折中”戰(zhàn)略；第二步是進(jìn)行文化融合創(chuàng)新，形成可以讓全體員工都信服并為之推崇的企業(yè)文化。企業(yè)人力資源管理離不開文化建設(shè)，中國企業(yè)只有打好文化基礎(chǔ)，才能更好的實(shí)施“一帶一路”戰(zhàn)略。6以M公司為例分析中國企業(yè)跨文化人力資源管理6.1M公司發(fā)展概況自1992年，中國石化中標(biāo)科威特阿哈邁迪煉廠修復(fù)項(xiàng)目，邁出了公司境外工程承包業(yè)務(wù)第一步?，F(xiàn)如今，“一帶一路”倡議已成為中國石油海外油氣合作的高地，也是中國油氣企業(yè)“走出去”的重地，中國石化在“一帶一路”參與國家已有120多個(gè)合作項(xiàng)目。放眼波斯灣畔，科威特國土面積雖僅與北京市差不多，但卻擁有全球10%的石油儲(chǔ)量，是名副其實(shí)的石油開發(fā)大國。同時(shí)，科威特也是“絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶”與“21世紀(jì)海上絲綢之路”的節(jié)點(diǎn)國家，是中東地區(qū)最早加入亞投行的國家之一。M公司是中國石化國際石油工程有限公司在科威特設(shè)立的分公司，自創(chuàng)立至今，獲得快速發(fā)展。2008年2月，中國石化國際石油工程公司（國工）進(jìn)入科威特展開市場調(diào)研。2009年4月，簽署第一個(gè)鉆井服務(wù)合同。2009年6月，M公司（中國石化國工科威特分公司）成立。2014年，M公司已成為科威特最大的鉆井承包商，得到當(dāng)?shù)卣c人民的高度評(píng)價(jià)，成為“波斯灣畔的中國標(biāo)桿”。在人員組成上，M公司最初進(jìn)入科威特時(shí)團(tuán)隊(duì)只有3個(gè)人，截至2016年底，M公司共有員工3400余人，其中中方員工2500余人，科威特籍員工281人，其他第三國員工650余人。同時(shí)，匯集了中國石化旗下勝利、中原、華北、西南和華東共5家地區(qū)公司的53支隊(duì)伍。6.2M公司跨文化人力資源管理案例及經(jīng)驗(yàn)總結(jié)6.2.1M公司所屬行業(yè)面臨的跨文化人力資源管理現(xiàn)狀據(jù)了解，我國大多數(shù)海外石油項(xiàng)目都是與當(dāng)?shù)貒沂凸竞献鞑拍苓\(yùn)轉(zhuǎn)的，M公司所屬海外石油行業(yè)，在科威特的大環(huán)境下，面對(duì)的人力資源管理對(duì)象復(fù)雜，人力資源管理受政治、經(jīng)濟(jì)、文化等因素影響面臨著多重風(fēng)險(xiǎn)。這些風(fēng)險(xiǎn)體現(xiàn)在：（一）跨文化團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建一般情況下，我國海外石油企業(yè)的團(tuán)隊(duì)組成為：項(xiàng)目經(jīng)理、中方外派員工、本地員工、第三國員工等。項(xiàng)目經(jīng)理和管理/技術(shù)類崗位人員由中方母國公司外派，執(zhí)行類/操作類崗位人員由當(dāng)?shù)鼗虻谌龂衅斧@得。項(xiàng)目經(jīng)理如若不具備國際化管理觀念，沒有專業(yè)的職業(yè)資格認(rèn)證以及極強(qiáng)的責(zé)任意識(shí)，甚至缺乏創(chuàng)新理念的話是無法領(lǐng)導(dǎo)好一個(gè)團(tuán)隊(duì)的。并且，員工的素質(zhì)無法勝任崗位的話同樣無法幫助企業(yè)形成一個(gè)適應(yīng)力強(qiáng)的跨文化團(tuán)隊(duì)，中方外派員工以及雇傭外方員工的專業(yè)素質(zhì)與崗位是否匹配直接影響著企業(yè)的發(fā)展。（二）人力資源管理的“民族中心”模式“民族中心”管理模式普遍植根于中國石化這樣的大型央企中，主要體現(xiàn)在跨文化人力資源管理未與當(dāng)?shù)亟榆?，突出特點(diǎn)是公司人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定、評(píng)估與控制由母公司負(fù)責(zé)，高級(jí)管理人才與技術(shù)人員由母公司派出，溝通的實(shí)現(xiàn)由母公司到子公司。從M公司所處行業(yè)看，語言的國際化程度還沒有實(shí)現(xiàn)較高層次的突破，英語或東道國語言未被廣泛使用，導(dǎo)致員工間溝通存在問題。在雇傭關(guān)系上，員工配置不太合理，不能充分實(shí)現(xiàn)“本土化”理念，對(duì)外方員工的雇傭大多停留在一線實(shí)際操作崗位，中高層較少。培訓(xùn)投入成本較少，一些海外石油企業(yè)項(xiàng)目管理者成本意識(shí)較為單薄，導(dǎo)致只注重對(duì)人才的適用而忽視了投資，有關(guān)培訓(xùn)的針對(duì)性不強(qiáng)。激勵(lì)措施效果不太好，海外石油企業(yè)績效考核缺乏相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，考核指標(biāo)未能得到員工的充分認(rèn)可，績效獎(jiǎng)勵(lì)很難與員工的實(shí)際勞動(dòng)成果相符合，員工工資收入水平普遍較低，所得到的福利較少。對(duì)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不太重視，海外石油企業(yè)普遍對(duì)人力資本的使用偏向短期性，不注重長期規(guī)劃，崗位晉升制度較為欠缺，從而員工歸屬感不強(qiáng)，人員流失較多。企業(yè)文化建設(shè)較弱，一般情況下海外石油企業(yè)針對(duì)本公司建設(shè)的企業(yè)文化較為欠缺，特別是外方員工受自身文化及價(jià)值觀影響對(duì)本企業(yè)文化的接受度不夠，所以企業(yè)凝聚力不強(qiáng)。6.2.2M公司跨文化人力資源管理對(duì)策海外子公司的治理體系一般離不開母國公司，整體上對(duì)母國公司較為依賴。為了提高在科威特市場的競爭力，中國石化國際石油工程有限公司整合各地區(qū)石油工程公司的人力、技術(shù)和設(shè)備等有限資源，從全球范圍內(nèi)調(diào)配國際化人才和合格設(shè)備到科威特。M公司自成立以來，不斷在積極探索統(tǒng)一科學(xué)管理模式，由此搭建起市場開發(fā)、項(xiàng)目管理、支撐服務(wù)、績效考核、財(cái)稅管理和隊(duì)伍建設(shè)“六個(gè)統(tǒng)一”管理平臺(tái)。通過國際化經(jīng)營與本土化管理相結(jié)合，做好企業(yè)內(nèi)部人力資源管理，以支撐M公司的企業(yè)經(jīng)營。（一）構(gòu)建出色的跨文化團(tuán)隊(duì)2008年，科威特已經(jīng)有了很多外資石油工程公司，科方對(duì)進(jìn)入當(dāng)?shù)氐闹袊髽I(yè)并不熱情，對(duì)中國人能否高質(zhì)量完成項(xiàng)目工作持懷疑態(tài)度。然而，M公司總經(jīng)理張從邦并沒有就此放棄，而是帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)用事實(shí)說話，最終得到科方信任。據(jù)張經(jīng)理的說法就是，“在海外開拓市場，一定要有國際化的管理方式。”從什么都沒有的三人團(tuán)隊(duì)到如今管理著近千人的中外員工，身為團(tuán)隊(duì)管理者，他始終尊重不同海外員工的宗教和風(fēng)俗習(xí)慣，友好對(duì)待每一位員工，把“一帶一路”跨國公司的精細(xì)化管理徹底根植于團(tuán)隊(duì)中。（二）注重員工的跨文化語言溝通能力M公司重視員工的跨文化語言溝通培養(yǎng)，并不斷加強(qiáng)語言培訓(xùn)，以切實(shí)提高關(guān)鍵崗位人員的交流能力。在一次中原SP-293隊(duì)的交接班會(huì)視察中，井隊(duì)隊(duì)員全部用英語熟練地進(jìn)行交流，可見M公司在企業(yè)內(nèi)部樹立起的語言文化氛圍深刻影響到員工個(gè)人。（三）培訓(xùn)不局限于形式化M公司作為一家石油工程企業(yè)，對(duì)企業(yè)員工的培訓(xùn)則非常重視，更多的與項(xiàng)目相結(jié)合。公司的培訓(xùn)主要從五方面入手，落實(shí)到具體崗位和工作：一是現(xiàn)場培訓(xùn)。公司人力資源部每月會(huì)組織對(duì)現(xiàn)場機(jī)械師、電氣師等人員進(jìn)行技能測試，同時(shí)也會(huì)組織現(xiàn)場班前、班后培訓(xùn)，班前半小時(shí)由平臺(tái)經(jīng)理根據(jù)作業(yè)內(nèi)容選擇性進(jìn)行講解培訓(xùn)，班后5分鐘開展英語溝通培訓(xùn)。二是雇員培訓(xùn)。對(duì)外籍員工的培訓(xùn)通過兩方面進(jìn)行。一方面是對(duì)新入職外方員工進(jìn)行入職培訓(xùn)和安全培訓(xùn)，內(nèi)容包括RigPass、急救、消防、硫化氫防護(hù)和鉆井知識(shí)等。另一