龔舉成：QCC工具圖

QCC活動培訓(xùn)教材——QC十四大手法因果圖找出主要質(zhì)量問題與重點改善對象特性要因圖追究結(jié)果與原因的關(guān)系Xbar-R管理圖調(diào)查工藝是否處于穩(wěn)定狀態(tài)、或者用來保持工藝的穩(wěn)定狀態(tài)的工具散布圖調(diào)查兩者因素間的相關(guān)性直方圖分析工序、在平均値的位置和偏差上找到改善點散布圖層別法將全體「按照某種基準(zhǔn)、分為多個部分」一、老QC七大手法簡介數(shù)據(jù)分析用工具，主要是一種發(fā)現(xiàn)問題的手法點檢表數(shù)據(jù)的獲取、整理、無遺漏確認的一種表格查檢集數(shù)據(jù),因果追原因,柏拉抓重點，直方顯分布，散佈看相關(guān)，管制找異常，層別作解析親和圖使用數(shù)據(jù)相互之間的親和性對問題的實際數(shù)據(jù)進行分類并分析關(guān)聯(lián)圖使用因果等理論關(guān)系解開連鎖使問題變得明確系統(tǒng)圖1、系統(tǒng)地表現(xiàn)對策等連鎖關(guān)系2、結(jié)果與原因之間的關(guān)系的探尋矩陣圖從二維的關(guān)系中產(chǎn)生解決問題的思路箭條圖使用網(wǎng)絡(luò)來表現(xiàn)復(fù)雜絞纏的活動日程PDPC圖為了防止無法預(yù)料的事故，事前進行各方面的討論矩陣數(shù)據(jù)分析法新ＱＣ7大手法介紹判斷各因素結(jié)果影響程度的分析非數(shù)據(jù)分析用工具，主要是一種解決問題的手法調(diào)查用檢查表檢查表—調(diào)查用檢查表員工基本資料檢查表—記錄用檢查表檢查表—數(shù)據(jù)分析整理用檢查表一.何謂查檢表查檢表是一種為了方便收集數(shù)據(jù)，使用簡單記號填寫并可以統(tǒng)計整理，來做近一步分析或核對、檢查用途而設(shè)計的一種表格或圖表。檢查表何時使用、可得出什么何時使用可得出什么?收集數(shù)據(jù)時?無遺漏地確認時?欲把握實際現(xiàn)狀時《主要用于現(xiàn)狀把握、要因分析、效果確認、標(biāo)準(zhǔn)化、固化管理等》?可正確地進行數(shù)據(jù)收集?可無遺漏地進行確認?可了解趨勢、偏差等?可記錄欲確認事項

檢查表調(diào)查用檢查表塑料制品外觀質(zhì)量調(diào)查表調(diào)查人：李x時間：

地點：某廠方式：實地觀測缺陷符號：●疵點○氣孔△成形Ⅹ變形□其它

上午下午上午下午上午下午上午下午上午下午上午下午2月5日

2月6日

2月10日

2月9日

2月8日

2月7日

機號

12●●●●●●●●●●●●●●○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○△△△△△△△△△△△△△ⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩ□□□□□□△查檢表的設(shè)計要領(lǐng)(點檢用)將需要點檢的項目列舉出來將點檢的項目依照順程排列決定紀(jì)錄形式?jīng)Q定數(shù)據(jù)搜集的方法與站別保養(yǎng)項目日期星期一二三四五六日1.機身外部清潔2.儀表板表面擦拭3.機電控制范圍4.機首軸承加潤滑油5.機器運轉(zhuǎn)時間控制6.蒸氣壓力控制范圍7.機首馬達皮帶檢查注：”V”表已查核且正?！癤”表未查核“△”表示有異狀設(shè)備日常保養(yǎng)查檢表檢查表查檢表的設(shè)計要領(lǐng)(記錄用)決定要搜集的數(shù)據(jù)及分類項目決定要記錄的形式數(shù)據(jù)的記號記錄決定數(shù)據(jù)搜集的方法與站別缺點畫記數(shù)量百分比累計百分比刮傷正正正正正正3036.14%36.14%氣泡正正正正2024.10%60.24%污點正正正1518.07%78.31%毛邊正一67.23%85.54%油污正56.02%91.57%裂痕一11.20%92.77%其它正一67.23%100.0%缺點總計83檢查表二、柏拉圖★排列圖又稱帕累托圖它是將質(zhì)量改進項目從重要到最次要按順序排列的圖表。遵循帕累托原理：關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)?！锲鹪匆獯罄?jīng)濟學(xué)家Vilfredo.Pareto帕累托（柏(BO)拉圖）在分析社會財富分配時設(shè)計出的一種統(tǒng)計圖，美國品管大師Joseph

Juran將之加以應(yīng)用到質(zhì)量管理中。柏拉圖能夠充分反映出“少數(shù)關(guān)鍵、多數(shù)次要”的規(guī)律，也就是說柏拉圖是一種尋找主要因素、抓住主要矛盾的手法。例如：少數(shù)用戶占有大部分銷售額、設(shè)備故障停頓時間大部分由少數(shù)故障引起，不合格品中大多數(shù)由少數(shù)人員造成等。

柱形圖與累積折線圖進行組合的圖3.

柏拉圖

二、柏拉圖柏拉圖的應(yīng)用◆可以決定改善目標(biāo)，找出問題點?！糇鳛榻档筒涣?、缺點、費用等之依據(jù)?！粢瞎芾砩?0：20原則，從占80﹪重點項目下對策?！粢园乩瓐D作改善前、后之比較，以評估改善效果?！粲糜谔幚頃鎴蟾婊蚣o(jì)錄，使人一目了然?！艨膳c特性要因圖配合使用，使因果關(guān)系更明確化。二、柏拉圖案例一小王在汽車公司擔(dān)任客服部經(jīng)理一職，平日聽到客服人員常抱怨每天加班，客戶抱怨電話接到手軟，為了要有效解決此問題，王經(jīng)理請教陳顧問如何解決。陳顧問立即請王經(jīng)理要求客服部門，收集一周的數(shù)據(jù)，再將所收集的數(shù)據(jù)依照大小排列后計算出影響度與累計影響度，最后依據(jù)計算出來的數(shù)值將柏拉圖畫出分析。二、柏拉圖二、柏拉圖柏拉圖的測驗

前兩天，阿凱看上了一款車，詢問后得知那款車不便宜，阿凱算算薪水，一個月生活開銷加上應(yīng)酬，其實所剩無幾。阿凱將他整個月的開銷記錄下來，按食、衣、住、行、育、樂等六項劃分清楚后紀(jì)錄下來，再以柏拉圖分析便可從圖中了解要省錢從哪下手，才能有效將錢省下。九月份支出表食15620元

衣2270元

住7180元行2820元 育480元 樂10250元薪資:40000元二、柏拉圖柏拉圖測驗的答案一項目支出金額影響度累計影響度食15620樂10250住7180行2820衣2270育480總計38620薪資:40000元40.45%40.45%26.54%66.99%18.59%85.58%7.30%92.88%5.88%98.76%1.24%100.00%100.00%二、柏拉圖柏拉圖測驗的答案二二、柏拉圖二、二次展開的柏拉圖事例

（重點展開）

?從非常多的數(shù)據(jù)出發(fā)向重點的方面探索的例子ＡＢＣＤＪＩＫＬＡ的內(nèi)訳柏拉圖的使用三、効果的確認（比較使用）

?多用在改善効果等等的檢查時ＷＸＹＺＸＹＷＺ改善効果柏拉圖的使用柏拉圖的制作Step1.決定數(shù)據(jù)的分類項目(選定主題，收集數(shù)據(jù))Step2.決定收集數(shù)據(jù)的時間，并依照項目分類(決定數(shù)據(jù)的分類項目：將收集之?dāng)?shù)據(jù)，依各不良項目別、日期別、場所別、材料別、機械別、操作人員別….等來整理，數(shù)據(jù)少者，可歸于「其它」類。)Step3.按照發(fā)生的次數(shù)順序或數(shù)值，將項目及數(shù)值、次數(shù)記入不良分析表(制作計算表：數(shù)據(jù)整理后，將各項目的數(shù)據(jù)由大到小依次排列，并制作計算表。)Step4.計算不良數(shù)及累計不良數(shù)Step5.

求取各不良項目的不良次數(shù)百分比Step6.計算累計不良率，依照數(shù)據(jù)繪制柏拉圖二、柏拉圖因果圖事例講解因果圖實例：

溜肉片嚼不爛

第一層原因

不認真

因素類別

人機法料技術(shù)水平低

未培訓(xùn)

第一次做

第二層原因

爐溫低

火力不足

火開的小

肉質(zhì)不好

肉中有筋

火候不好

油不熱

炒時間長

量大

未用淀粉

刀工不好

豎絲切肉大骨展開的種類：①５Ｍ１Ｅ②工程（順序）③關(guān)鍵字④作用（組織）因果圖最先由日本品管大師石川馨提出來的，故又叫石川圖，同時因其形狀，又叫魚刺圖、魚骨圖、樹枝圖。還有一個名稱叫特性要因圖。它是表達和分析因果關(guān)系的圖表。通常用來表示質(zhì)量特性波動與潛在原因的圖表。

原理：因果圖是收集分析語言資料的好辦法

原理集思廣益的原理

追根求源的思想

邏輯思維的方法

因果關(guān)系推理

類別分層的考慮

原因類別

人

機器（設(shè)備、設(shè)施、工具）

材料

工藝方法（加工方法、操作方法）

環(huán)境

測量方法（儀器）

數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)

三、因果圖頭腦風(fēng)暴法使用原則：嚴(yán)禁批評、多多益善、自由奔放、搭便車發(fā)展因果圖事例講解因果圖實例：

溜肉片嚼不爛

第一層原因

不認真

因素類別

人機法料技術(shù)水平低

未培訓(xùn)

第一次做

第二層原因

爐溫低

火力不足

火開的小

肉質(zhì)不好

肉中有筋

火候不好

油不熱

炒時間長

量大

未用淀粉

刀工不好

豎絲切肉大骨展開的種類：①５Ｍ１Ｅ②工程（順序）③關(guān)鍵字④作用（組織）合理化建議為月１件人的話太少現(xiàn)場沒有進行改善的氛圍沒有協(xié)商沒有改善種類公司改善建議難寫要記入的事項太多採點太複雑沒有獎金是否要采取的決定太遲上司沒有重視上司的処理太遲總結(jié)不好文章本人（領(lǐng)導(dǎo)）沒有跟同事協(xié)商抓不住問題沒有解決問題的意識

忙沒時間疲憊寫不出建議書嫌麻煩想不出好辦法

頭腦不靈活不聽取其他人的意見上司有所吝惜期望過高理想過高沒有指導(dǎo)沒有勘察現(xiàn)場大骨展開的種類：①５Ｍ１Ｅ②工程（順序）③關(guān)鍵字④作用（組織）因果圖事例講解大骨小骨中骨孫骨

特性（問題）大骨的要因名（原因類別）要因（原因）背骨因果圖簡述大骨展開的種類：①５Ｍ１Ｅ②工程（順序）③關(guān)鍵字④作用（組織）★使用注意事項：

1.一個主要質(zhì)量問題只能畫一張因果圖

2.成功的因果圖，要分析到第二、三層原因

3.因素展開到能采取措施為止

4.按“因果關(guān)系”畫圖箭頭不可反向

5.在末端因素上找要因6.要因確認要用事實和數(shù)據(jù)說話

7.同一詞語不能重復(fù)出現(xiàn)

8.單一目的型的因果分析，不允許交叉

因果圖事使用注意事項特性要因図的制作方法：順序－１確定問題的特性?具體表現(xiàn)受影響程度?盡量以定量的方法表現(xiàn)順序－２要記入特性和脊梁骨改善提案數(shù)量１件／人?月的話太少特性是右側(cè)從左到右脊梁骨太粗順序－３決定大骨?用所有「改善提案」當(dāng)中的要素,進行層別管理本人

上司

現(xiàn)場改善提案１件／人?月的話太少公司順序－４記入中骨、小骨?反復(fù)詢問:為什么？

為什么？

追尋「中骨」～「小骨」～「孫骨」和原因改善提案１件／人?月的話太少本人沒有意識到責(zé)任沒有認識到重要程度

孫中小表現(xiàn)是主語＋述語順序－５確認要因當(dāng)中是否存在遺漏

?層別（項目的大分類）正確嗎？

?為什么？、為什么？有進行過３～４次嗎??大骨→中骨→小骨→孫骨這樣的階段中有沒有具體抓住要因呢??特性（結(jié)果）和要因（原因）的因果関係當(dāng)中條理明確嗎?

順序－６認為重要的要因做標(biāo)記

《重要要因的選定（逐步縮小范圍方式）》自我成為主體,結(jié)合到對策當(dāng)中去

?選定的要因做記號順序－７必要事項的記入?表題?組名?作成月日?參與者

?回復(fù)是否理解?從小骨或者孫骨當(dāng)中,選擇3~4個認為對特性影響較大的要因?qū)觿e定義：

就是將全體「按照某種基準(zhǔn)、分為多個部分」。

一般的品質(zhì)管理（ＱＣ）的場合、把全體數(shù)據(jù)以及這些數(shù)據(jù)所持有特色（例如問題的現(xiàn)象或問題的原因等等）分為不同的組別，這樣的方法稱為「層別」。

很多時候「能分則分」的情況較多、品質(zhì)管理的原理認為“分開考慮”是其基本出發(fā)點。1.

層別

四、層別法分層法通常與其它統(tǒng)計方法結(jié)合起來使用，如分層排列圖，分層直方圖，分層管制圖。例：工廠某產(chǎn)品的不合格率三、層別法三、層別法事例解析公司員工流失率怎樣進行分層分析：深圳百萬富翁的分布情況分層分析：層別類別最常用的分層標(biāo)志是：5M1E、時間、缺陷◆主要在于區(qū)別各種不同原因?qū)Y(jié)果所產(chǎn)生的影響，而以個別原因為主體，分別做統(tǒng)計分析的方法?！魰r間的層別

小時別、日期別、周別、月別、上下午別、日夜別、季節(jié)別等等◆人的層別

班別、組別、操作法別、熟練度別、年齡別、性別、教育程度別、經(jīng)歷別等等三、層別法層別類別◆機械、設(shè)備的層別

機臺別、新舊別、型號別、構(gòu)造別、速度別、夾工具別、編號別、模具穴位別等等◆材料、零件的層別

供貨商別、產(chǎn)地別、制程別、材質(zhì)別、大小別、儲存期間別、等級別、尺寸別等等三、層別法◆操作條件的層別

溫度別、壓力別、濕度別、天氣別、作業(yè)方法別、順序別、人工與機器別、自動與人別等等◆環(huán)境、天候的層別

氣溫別、濕度別、風(fēng)、晴、雨別、潮濕與干燥別、照明別等等◆地區(qū)的層別國內(nèi)與國外別、南區(qū)與北區(qū)別、廠別、經(jīng)緯度別等等三、層別法◆產(chǎn)品的層別新品與舊品別、標(biāo)準(zhǔn)品與特殊品別、制造別等等什么時候使用，能明白什么？使用時機明白的事情?分開能夠看出差異的時候?探究原因與結(jié)果的關(guān)系的時候?考慮目的與対策的時候

《現(xiàn)狀把握、要因分析、効果確認、管理定著等等使用》?明白分開的項目或差異?使用層別的數(shù)據(jù)、進一步進行要因的解析，可以明白下列的事情

①把握異常，進行管理

②能夠進行各手法的「分開數(shù)據(jù)」主要在于區(qū)別各種不同原因?qū)Y(jié)果所產(chǎn)生的影響，而以個別原因為主體，分別做統(tǒng)計分析的方法。三、層別法排列圖找出主要質(zhì)量問題與重點改善對象特性要因圖追究結(jié)果與原因的關(guān)系Xbar-R管理圖調(diào)查工藝是否處于穩(wěn)定狀態(tài)、或者用來保持工藝的穩(wěn)定狀態(tài)的工具散布圖調(diào)查兩者因素間的相關(guān)性直方圖分析工序、在平均値的位置和偏差上找到改善點散布圖層別法將全體「按照某種基準(zhǔn)、分為多個部分」老QC七大手法簡介點檢表數(shù)據(jù)的獲取、整理、無遺漏確認此三種手法在銷售系統(tǒng)運用極少，今天不作介紹，課件后面有說明新QC七大手法概述一、新QC七大手法的來源：1.1972年日本科技聯(lián)盟整理出七個新手法；2.1977年在日本開始在企業(yè)中推行實施；3.1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召開研討會

命名為“品管新七大手法”；4.1979年日本科技聯(lián)盟正式公布品管新七大手法。新QC七大手法概述二、兩種品管七大手法的區(qū)別:兩種QC手法相輔相成；

老QC七大手法新QC七大手法理性面感性面

大量的數(shù)據(jù)資料大量的語言資料

問題發(fā)生后的改善

問題發(fā)生前計劃、構(gòu)想

發(fā)現(xiàn)問題手法解決問題的手法親和圖使用數(shù)據(jù)相互之間的親和性對問題的實際數(shù)據(jù)進行分類并分析關(guān)聯(lián)圖使用因果等理論關(guān)系解開連鎖使問題變得明確系統(tǒng)圖1、系統(tǒng)地表現(xiàn)對策等連鎖關(guān)系2、結(jié)果與原因之間的關(guān)系的探尋矩陣圖從二維的關(guān)系中產(chǎn)生解決問題的思路箭條圖使用網(wǎng)絡(luò)來表現(xiàn)復(fù)雜絞纏的活動日程PDPC圖為了防止無法預(yù)料的事故，事前進行各方面的討論矩陣數(shù)據(jù)分析法新ＱＣ7大手法介紹判斷各因素結(jié)果影響程度的分析新ＱＣ7大手法介紹親和圖法：從混沌狀態(tài)中發(fā)現(xiàn)問題并進行整理、明確必須解決的問題關(guān)聯(lián)圖法：對于要因復(fù)雜絞纏的問題，將其中關(guān)系有條理地聯(lián)系起來以探尋解決問題的出口系統(tǒng)圖法：1、為了達成目的，使用系統(tǒng)的思維來考慮各種方法并探尋最佳方法2、探尋結(jié)果與原因之間的因果關(guān)系矩陣圖法：整理問題要素之間的關(guān)聯(lián)程度箭條圖法：為了達成目的，將必要的作業(yè)之間的關(guān)聯(lián)用網(wǎng)狀表示出來，建立最佳的日程計劃對進程進行有效地管理過程決定計劃圖（PDPC）法：為了達成目的或目標(biāo)，事先對事情的結(jié)果進行預(yù)測，并努力使結(jié)果朝希望的方向發(fā)展矩陣數(shù)據(jù)分析法：將復(fù)雜絞纏的多維數(shù)據(jù)作成矩陣圖并進行分析，然后簡化數(shù)據(jù)使問題點明確例：親和圖如何開設(shè)一家受歡迎的快餐店訂餐時間短多設(shè)出售口送料速度快服務(wù)態(tài)度和藹親切著裝得體微笑服務(wù)主動幫助客戶產(chǎn)品代號明確人員素質(zhì)要高英語4/6級旅游服務(wù)專業(yè)大專文憑食物口味要獨特材料要優(yōu)質(zhì)南北口味適合各年齡層工藝制造獨特配方設(shè)計制造加工精細搭配藥材如何開設(shè)一家受歡迎的快餐店

坐堂訂餐常用于歸納整理由“頭腦風(fēng)暴法”所產(chǎn)生各種意見、觀點和想法等語言資料，通過分類歸納可以確定為管理控制點新ＱＣ七大手法—親合圖一般和其它手法配合使用新ＱＣ七大手法—親合圖1、決定課題(可從以下幾方面)2、收集語言資料3、簡明語言卡片化4、整理，綜合卡片

(卡片編組)5、編組編寫主卡片6、制圖7、口頭發(fā)表8、撰寫報告親合圖的制作方法新ＱＣ七大手法—親合圖

交期不準(zhǔn)品質(zhì)不合

包裝錯誤

色澤太深重量不合缺能源

鍋爐故障

停電

停水

機器故障

設(shè)備老舊

保養(yǎng)不周

操作不當(dāng)

工作效率低

人員疲勞

人員不足

工作環(huán)境差

原料管理差

物料延誤

原料貯存變質(zhì)

生產(chǎn)計劃不周

訂單日期太近

訂單臨時增加

通知生產(chǎn)太遲關(guān)聯(lián)圖例關(guān)聯(lián)圖1、決定題目—以標(biāo)記寫出主題；2、小組組成—集合有關(guān)部門人員組成小組；3、資料收集—運用頭腦風(fēng)暴，尋找原因；4、用簡明通俗的語言作卡片；5、連接因果關(guān)系制作關(guān)聯(lián)圖；6、修正圖形—討論不足，修改箭頭；找出重要項目、原因并以標(biāo)記區(qū)別；7、形成文章—整理成文章使別人易懂；8、提出改善對策；

關(guān)聯(lián)圖的制作方法

特性要因圖與關(guān)聯(lián)圖的比較

特性存在3處相同詞語（★）Ｃ★Ａ★Ｂ★特性要因圖再特性要因圖中，即使主干不同，如果是“真正要因”，也可以多次使用同樣的語言數(shù)據(jù)特性★同樣的語言數(shù)據(jù)只有一處、使用箭頭聯(lián)系自由的連接起來關(guān)聯(lián)圖ＢＡＣＰ31へ1、多目的型（兩個以上目的）

2、單目的型（單一目的）

問題132456問題問題123456問題關(guān)聯(lián)圖的類型3、中央集中型（向外擴散）

4、單向彙集型（單向順延）

132456問題7891110123456問題關(guān)聯(lián)圖的類型1、箭頭只進不出是問題

；

2、箭頭只出不進是主因

；3、箭頭有進有出是中間因素；4、出多于進的中間因素是關(guān)鍵中間因素

；

末端因素中間因素問題關(guān)聯(lián)圖判別方法提高公司的銷售額分析顧客數(shù)據(jù)實施DirectMarketing組建新渠道專門團隊向高附加值商品轉(zhuǎn)變提高現(xiàn)有商品的銷售額提高新產(chǎn)品的銷售額通過售后服務(wù)來提高附加值設(shè)置市場營銷部門對外部采購進行再分類開展Out-Sourcing導(dǎo)入Monitor制度強化市場營銷教育導(dǎo)入公司內(nèi)部的Venture制強化經(jīng)營者的領(lǐng)導(dǎo)力實施實踐性經(jīng)營深挖既有銷售渠道開拓新的銷售渠道止住單價下滑進行商品開發(fā)體制的再構(gòu)筑確立市場調(diào)查方法構(gòu)建重視對顧客、商品進行數(shù)據(jù)分析的風(fēng)氣［出典］ＨＰ

Institute

著：『Know-howofLogicalThinking?多哈』

（ＰＨＰ研究所）一部修正使用.

系統(tǒng)圖例1（第一種功能）：為達到某種目的，提出方案對策時，對目的與方法關(guān)系進行整理時使用車輛碰撞傷害作業(yè)者作業(yè)方法作業(yè)環(huán)境駕駛員超速駕駛違規(guī)作業(yè)物流區(qū)域與作業(yè)區(qū)域交叉車輛穿越非物流通道真因1駕駛員路口無停止確認行人不走人行通道行人路口無指差確認物流通道視線遮擋通道障礙物阻擋放置物定置不合理沒有明確行駛規(guī)定無明確禁行標(biāo)識違規(guī)行走轉(zhuǎn)彎處物品遮擋視線物流出入口無警示標(biāo)識裝載物遮擋視線違規(guī)作業(yè)駕駛員未倒車行駛安全意識淡薄沒有明確教育遵守物流通道狹窄狹窄路段沒有人車分離通道旁物品定置不合理真因2真因3真因4真因5人車混行

系統(tǒng)圖例2（第二種功能）：系統(tǒng)圖系統(tǒng)圖的制作步驟步驟１）確定目的、目標(biāo)步驟２）明確達成目的、目標(biāo)的制約條件步驟３）商討達成目的的方法，記入一次手段步驟４）以一次手段為目的時，思考實現(xiàn)該目的的方法，記為二次手段步驟５）思考具體的方法步驟６）方法展開后，檢查從下端的方法能否達成上端的目的步驟７）再次從上端的目的到下端的方法進行檢查與總結(jié)主干展開枝干展開提高公司的銷售額分析顧客數(shù)據(jù)實施DirectMarketing組建新渠道專門團隊向高附加值商品轉(zhuǎn)變提高現(xiàn)有商品的銷售額提高新產(chǎn)品的銷售額通過售后服務(wù)來提高附加值設(shè)置市場營銷部門對外部采購進行再分類開展Out-Sourcing導(dǎo)入Monitor制度強化市場營銷教育導(dǎo)入公司內(nèi)部的Venture制強化經(jīng)營者的領(lǐng)導(dǎo)力實施實踐性經(jīng)營深挖既有銷售渠道開拓新的銷售渠道止住單價下滑進行商品開發(fā)體制的再構(gòu)筑確立市場調(diào)查方法構(gòu)建重視對顧客、商品進行數(shù)據(jù)分析的風(fēng)氣［出典］ＨＰ

Institute

著：『Know-howofLogicalThinking?多哈』

（ＰＨＰ研究所）一部修正使用.

系統(tǒng)圖例1（第一種功能）：車輛碰撞傷害作業(yè)者作業(yè)方法作業(yè)環(huán)境駕駛員超速駕駛違規(guī)作業(yè)物流區(qū)域與作業(yè)區(qū)域交叉車輛穿越非物流通道真因1駕駛員路口無停止確認行人不走人行通道行人路口無指差確認物流通道視線遮擋通道障礙物阻擋放置物定置不合理沒有明確行駛規(guī)定無明確禁行標(biāo)識違規(guī)行走轉(zhuǎn)彎處物品遮擋視線物流出入口無警示標(biāo)識裝載物遮擋視線違規(guī)作業(yè)駕駛員未倒車行駛安全意識淡薄沒有明確教育遵守物流通道狹窄狹窄路段沒有人車分離通道旁物品定置不合理真因2真因3真因4真因5人車混行

系統(tǒng)圖例2（第二種功能）：何謂對策系統(tǒng)圖（第三種功能）

系統(tǒng)圖矩陣圖目的目的方策方策一次方策方策方策方策方策二次方策(具體對策)具體的対策１具體的対策２具體的対策３具體的対策４具體的対策５具體的対策６具體的対策７具體的対策８效果５３１５５３５１可行性５３５３１１３１成本５３５１３１３１綜合１２５２７２５１５１５３４５１66根據(jù)對策系統(tǒng)圖選擇最佳策略具體對策效果可行性成本綜合

評價對策１５５５１２５對策２３３３２７對策３１５５２５對策４５３１１５對策５５１３１５對策實施放棄此對策商討成本削減對策１→３商討可行性提高對策１→３67

對策系統(tǒng)圖用例：

如何避免通勤途中的交通事故避開上學(xué)、通勤時的混雜堅持安全駕駛多一點睡眠時間前一天準(zhǔn)備好調(diào)節(jié)身心從題圖中獲得信息從廣播中獲得信息事先做好調(diào)查每人申告通勤時間調(diào)整各個行業(yè)的時間帶向上司申請獲得認可不漠視信號燈不進行疲勞駕駛駕駛中不使用手機定期進行車輛檢查駕駛時不旁看確認左右高度的安全意識考慮步行者參加安全駕駛講習(xí)會不超速不超車保持車距駕駛時不思考其他問題不進行估計式駕駛早一點出勤選擇其他道路利用FlexibleTime遵守駕駛規(guī)則不勉強駕駛第１次手段第２次手段第３次手段評價點◎：大：５點○：中：３點△：?。海秉c如何避免通勤途中的交通事故目的

效果可行性評價得分採?否實施擔(dān)當(dāng)實施時間評價5385385385510538538538538538538538538538538538538336538538538516516516採各人即日採各人即日否--否--採各人即日否--採各人即日採各人即日採各人即日採各人即日採各人即日採各人即日採各人即日採各人即日採各人即日採各人即日採各人即日採各人即日採各人即日採各人即日採各人即日採各人即日採各人即日例：防止產(chǎn)品搬運倒置

設(shè)想產(chǎn)品搬運出現(xiàn)倒置損壞標(biāo)明注意事項中/英文對照不懂英文圖畫表示看不懂圖頂端安裝掛鉤不看事項安裝預(yù)警裝置出聲產(chǎn)品安全卸運PDPC例解析PDPC法2、適用范圍v方針管理中實施項目的計劃擬訂；v制程中不良現(xiàn)象的防止及對策擬訂；v重大事故預(yù)測及防止；v新產(chǎn)品、新技術(shù)的開發(fā)主題的計劃決定。

某維修QCC小組制定保證減少設(shè)備停機影響均衡生產(chǎn)的PDPC圖來指導(dǎo)小組工作

設(shè)想設(shè)備突然發(fā)生故障停機組織搶修人員到位領(lǐng)取備件更換備件調(diào)試運轉(zhuǎn)交付保證均衡生產(chǎn)配件不全無代用件外購配件外購無貨更換調(diào)整工裝/刀具修舊件應(yīng)急機電人員不到位安排其他設(shè)備生產(chǎn)確認質(zhì)量要求能否達到A0A1A2A3A4ZB2B1C1C2D4D3D2D1PDPC例解析PDPC法做法：1.確定所要解決的課題；2.提出達到理想狀態(tài)的手段、措施；3.對提出的措施，列舉出預(yù)測的結(jié)果及遇到困難時應(yīng)采取的措施和方案；4.將各研究措施按緊迫程度、所需工時、實施的可能性及難易程度予以分類；5.決定各項措施實施的先后順序，并用箭條向理想狀態(tài)方向連接起來；6.落實實施負責(zé)人及實施期限；7.不斷修訂PDPC圖。

例：

ＰＤＰＣ法Start申請面試對上次進行道歉展示涂料A請求商討購入提出報價單與合同交換合同Goal贈送禮品對Ｋ氏進行調(diào)查致謝請求對方盡可能協(xié)助搞好與K氏的關(guān)系箭條圖單身赴任者早晨出勤前的箭形圖①②④⑤⑥⑦起床準(zhǔn)備沙拉換衣服烤面包煮咖啡用餐洗臉?biāo)⒀廊鐜叮矗罚福保埃叮保俺鲩T③作業(yè)名稱作業(yè)時間關(guān)鍵路線箭條圖v1957年，首先是美國杜邦公司推出而發(fā)展而成。

箭條圖單身赴任者早晨出勤前的箭形圖①②④⑤⑥⑦起床準(zhǔn)備沙拉換衣服烤面包煮咖啡用餐洗臉?biāo)⒀廊鐜叮矗罚福保埃叮保俺鲩T③作業(yè)名稱作業(yè)時間關(guān)鍵路線箭形圖做法：1.明確主題2.確定必要的作業(yè)和(或)日程3.按先后排列各作業(yè)4.考慮同步作業(yè)，排列相應(yīng)位置5.連接各作業(yè)點，標(biāo)準(zhǔn)日程6.計算作業(yè)點和日程7.畫出要經(jīng)線

實例:

現(xiàn)在有一個部件，它有兩個部分組成，由四個工序完成。為了節(jié)省時間，加工管子和加工盤子可以同時開始，將以上的工藝過程用箭條圖表示如下：

加工管子30分鐘加工盤體20分鐘鉆孔25分鐘焊接30分鐘如果用A表示加工管子，B表示加工盤子，C表示鑽孔，D表示焊接，則每個工序之間的關(guān)係可以列表和繪圖如下：箭形圖用例2實例

A表示加工管子B表示加工盤子C表示鑽孔D表示焊接ABCD1234關(guān)鍵路線：

123430矩陣圖法各種原材料特性比較矩陣圖

⊙:最佳◎:良好○:好△:稍差×:差矩陣圖種類：1

.L

型矩陣圖2.T

型矩陣圖

表示有影響如某紡布工廠制程因素-項目-抱怨現(xiàn)象矩陣圖

3.Y

型矩陣圖4.X

型矩陣圖

a1a2a3b3b2b1c1c2c35.C型矩陣圖

6.P型矩陣圖

7.系統(tǒng)矩陣圖

矩陣數(shù)據(jù)分析法適用范圍

1.新產(chǎn)品開發(fā)的企劃;2.復(fù)雜的質(zhì)量評價

;3.自市場調(diào)查的資料中，要把握顧客所要求的質(zhì)量,質(zhì)量功能的開展;4.從多量的資料中解析不良要因;5.牽涉到復(fù)雜性要因的工程解析;

例：矩陣數(shù)據(jù)分析法例：ＣＳ

Portfolio何謂散布圖

所謂散布圖是指“調(diào)查相互之間存在某種關(guān)系的1對（2種）數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)的統(tǒng)計圖”。

所謂1對（2種）數(shù)據(jù)，例如“身高與體重”這樣的關(guān)系，2種數(shù)據(jù)之間是否存在關(guān)聯(lián)、或者是想知道兩者之間存在多深的關(guān)系、并據(jù)此發(fā)現(xiàn)需管理或改善的要因。4.

散布圖

轉(zhuǎn)速Ｘ軸Ｙ軸磨損

回歸直線五、散布圖何時使用、可得出什么

如上頁例圖所示，假如可以得出“轉(zhuǎn)速X增加，則磨損程度提高”的趨勢則可以判斷其為“正相關(guān)”。反之，若“轉(zhuǎn)速X增加，則磨損程度降低”，則可以判斷其為“負相關(guān)”。何時使用可得出什么《現(xiàn)狀把握、要因分析、效果確認等》

○欲抓住2種數(shù)據(jù)之間的關(guān)系時○欲抓住2種數(shù)據(jù)之間的關(guān)系并且想了解要因與結(jié)果的關(guān)系并尋求對策時○用例①鋼鐵熱處理溫度與拉伸強度之間的關(guān)系②營業(yè)員訪問客戶次數(shù)與銷售額之間關(guān)系③商場的入店數(shù)量與銷售額之間的關(guān)系○可知道原因與結(jié)果之間的關(guān)系

（可以知道成為1對的2種數(shù)據(jù)之間的關(guān)系）★散布圖的繪制程序

1.收集資料（至少三十組以上）

2.找出X和Y中的最大值與最小值；3.值標(biāo)定橫軸X和縱軸Y，兩個軸的長度應(yīng)該大致相等。

4.描點、將各組對應(yīng)數(shù)標(biāo)示在座標(biāo)上5.

相關(guān)性判斷

6.填上資料的收集地點、時間、測定方法、制作者等項目。

★相關(guān)性判斷法：1.對照典型圖例判斷法2.象限判斷法3.相關(guān)系數(shù)判斷法散布圖的制作及判斷方法散布圖的作法某鋼廠淬火溫度和硬度之間成對數(shù)據(jù)：燒熔溫度℃4044484642505254565860810820830840850860870880890900硬度圖一1.找出X、Y的最大值、最小值Xmax=890Ymax=59Xmin=810Ymin=442.描點：散布圖的作法散布圖的分析判斷—對照典型圖例判斷法①較強的“+”關(guān)系

(X增加時,Y增加,散開的程度較窄)YX較弱的“+”關(guān)系(X增加時,Y增加,散開的程度較寬)YX無關(guān)系YX較強的“－”關(guān)系(X增加時,Y減少,散開的程度較窄)YX較弱的“－”關(guān)系(X增加時,Y減少,散開的程度較寬)YX直方柱狀圖:

即使是用同樣條件制作的物品,也會產(chǎn)生偏差.

為了判斷其偏差是正常還是異常,把數(shù)據(jù)用一定的寬度,分成幾個區(qū)間,在每個區(qū)間輸入的數(shù)據(jù)要作成次數(shù)表,反映到圖上.7.

直方柱狀圖

Ｙ軸（件數(shù)）六、直方圖TUTLMX直方圖示例觀察分析

什么時候使用的、知道了什么樣的事情

分析工序、在平均値的位置和偏差上找到改善點.這才是具有代表性的解決方法.使用時知曉《用現(xiàn)狀把握、要因分析、効果確認等》

○要獲取現(xiàn)狀的實際狀態(tài)時

○分析工序、從平均値的

位置和偏差當(dāng)中要找到改善點時○調(diào)查:目標(biāo)品質(zhì)在工序中是否會穩(wěn)定時○知道整體的中心以及偏差的程度○輸入規(guī)格値時知道不良程度.○知道分布狀態(tài)（例如、遠離的小島等）

直方圖的制作Step1.

搜集并紀(jì)錄其數(shù)據(jù)Step2.

找出數(shù)據(jù)中的最大值與最小值Step3.

計算全距Step4.決定組數(shù)與組距Step5.決定各組的上、下組界及中心點Step6.

依照各組數(shù)據(jù)做次數(shù)分配表Step7.

制作直方圖直方圖實例某家工廠生產(chǎn)的螺絲長度規(guī)格為50±6mm，今天按照隨機抽測方式抽取50個樣本，其長度測定值如表，試制作直方圖。5653495353575244515655574951535550545255535146494646505248555154495252544649525256505148535456565253