基于方面的阿米巴經(jīng)營模式研究-以中國公司為例

基于成本控制方面的阿米巴經(jīng)營模式研究——以中國A公司為例摘要：在日本，京瓷企業(yè)的老板InamoriKazuo先生提出了Amibamodel，其是以小型非正式架構(gòu)為核心的運作監(jiān)管方法，這是這家公司的核心競爭力。Amibamodel最核心的2個部分就是Amiba學術概念以及Amiba運作體系。到目前為止這都是全球所有監(jiān)管方式里面領先的技術，具備很高的完備性和流程性，包括了哲學理論（人文和運營兩個層面都包括在內(nèi)），組織學，人員管理只是，放權監(jiān)管，會計學，運輸監(jiān)管理論，價格確定流程這些公司管理的各個層面，就這個大型的監(jiān)管架構(gòu)來說，大家不可以全方面的導入，但是必須借助這個方式的體系，核銷計算方案和放權監(jiān)管的概念來處理公司監(jiān)管里面的缺點。在A企業(yè)全部的有關的部分甚至全部的公司，精致細節(jié)程度的監(jiān)管層面還有著很大的更改提高的可能性，不僅僅和其他國家的相關公司不能夠比較，和本國的大型企業(yè)也是有著很大的不同，整體還是比較簡化，粗略，初級的一個公司監(jiān)管的狀態(tài)，公司所有的成長和提升都是來自于本身市場的自然發(fā)展。就公司監(jiān)管層面而言對于拉動銷售很關注，但是對于節(jié)約成本沒有關注。就目前全球該行業(yè)的先進公司的監(jiān)管體系的了解也不深入，不能夠憑借這些領先的思想和方式進行導入和吸收，以此提升公司本省的競爭力。這篇文章想要憑借A企業(yè)當作探索的樣本，在就Amibamodel的歷史情況開展仔細的整理探索的前提下，憑借這家企業(yè)自己監(jiān)管的缺點進一步開展探索，發(fā)現(xiàn)這里面的核心因素，討論證明借助Amibamodel使用到這家公司是必要的，從而試著把上述監(jiān)管體系推廣到整個企業(yè)以及別的相關企業(yè)以此獲得處理相近公司的同樣的監(jiān)管問題的目標。假使借助Amibamodel能夠讓這家公司的監(jiān)管效率得到提升，也就是說這個方法的探索在整個企業(yè)都有著很大的意義，可以推動，并且給同類型的公司給予一個很好的案例。關鍵詞：成本控制；阿米巴經(jīng)營模式；企業(yè)管理Abstract

目錄第一章緒論 41.1選題依據(jù) 41.2研究目的 51.3主要內(nèi)容 51.4創(chuàng)新之處 5第二章相關理論和文獻綜述 62.1阿米巴經(jīng)營模式概述 62.2文獻綜述 112.2.1關于成本控制的研究現(xiàn)狀 112.2.2關于阿米巴模式的研究現(xiàn)狀 132.2.3研究評述 14第三章A公司成本控制現(xiàn)狀及分析 143.1A公司基本概況 143.2A公司主業(yè)務基本情況 173.3A公司成本控制現(xiàn)狀及存在的問題 21第四章基于成本控制的A公司阿米巴經(jīng)營模式必然性 264.1A公司引入阿米巴經(jīng)營模式的可行性 264.2A公司引入阿米巴經(jīng)營模式的必要性 28第五章基于成本控制的A公司阿米巴經(jīng)營模式應用方案 325.1A公司阿米巴小組架構(gòu)方案 325.2A公司阿米巴小組賦權方案設計 345.3A公司阿米巴小組運行方案設計 38第六章總結(jié)與展望 40參考文獻 41

緒論1.1選題依據(jù)當代的公司想在愈演愈烈的行業(yè)里面脫穎而出，一方面使用科學優(yōu)先策略，一方面使用費用優(yōu)先的策略?，F(xiàn)在中國不少公司使用的是費用優(yōu)先的策略。費用優(yōu)先策略的概念是憑借公司執(zhí)行高效的費用監(jiān)管以及費用調(diào)控作為北京?，F(xiàn)在很多中國的公司費用比較大，經(jīng)濟效率不高，費用思想不高，費用思想滯后，也就沒有在使用前進行預估，在執(zhí)行當中進行嚴格的控制，在之后開展總結(jié)，由于整個社會的提升，就現(xiàn)在的行業(yè)競爭來說，適合的費用監(jiān)管以及調(diào)控是很有意義的。針對現(xiàn)在多重變化的行業(yè)裝抗，公司現(xiàn)在緊急需要的是怎么配合現(xiàn)在的情況，創(chuàng)立完整領先的費用監(jiān)管方案，用這個來高效的調(diào)控費用，提升公司的實力。以此獲得不敗之地。公司作為一個內(nèi)部單位電力行業(yè)和第二產(chǎn)業(yè)，該公司擁有其他公司的壟斷特權，其他公司不在經(jīng)營，雖然這種壟斷特權，不同的主要電力行業(yè)不太戲劇化，但它確實存在，這種壟斷特權的增加投資在電網(wǎng)建設，帶來了大量的業(yè)務壟斷利潤，而且吸引了人員，快速擴張，增長在第一八人到149人。明確國家政策網(wǎng)格建設投資不可能永遠保持高投入，高利潤的公司依賴于政策支持，獲得的永遠不可能繼續(xù)下去，如果飽和到固定的電網(wǎng)建設投資運行和維護階段，它將大大降低公司收入。而國家在電力系統(tǒng)不斷深入的方案中一直強調(diào)“分離的大”問題，一旦真正主要和輔助分類，一個公司將面臨更多的實際比依靠市場發(fā)展的監(jiān)管風險，收入，成本，利潤的壓力是巨大的。如果，在良好的時間內(nèi)采取預防措施，快速發(fā)展的企業(yè)，外部積極擴大市場份額以外的集團做大做強，提高內(nèi)部管理的細化水平，提高管理能力做的罰款，該公司可以在競爭激烈的市場環(huán)境中生存。在任何時候，一個公司可能面臨斷奶的危機感的問題，外部和內(nèi)部調(diào)整的發(fā)展要理順雙管齊下，同時，本研究從如何控制成本，并通過借鑒阿米巴模式解決了公司成本管理的介紹很簡單的，廣泛的，在自由狀態(tài)下的問題。這家公司在市場上很具有代表意義，所以用它來作為主體開展相關的費用監(jiān)管調(diào)控的方式研討在同類企業(yè)里面也是有著相當程度的共同的性質(zhì)以及推動。別的具備的與這家企業(yè)相同環(huán)境的強勢市場的非小型公司，諸如運輸，能源這些行業(yè)，這個監(jiān)管方式探索均有借鑒意義。1.2研究目的這篇文章的目標的意義就是在憑借進一步探索某企業(yè)運作現(xiàn)實情況以及費用監(jiān)管體系，發(fā)現(xiàn)這個公司在費用監(jiān)管層面還有著的確定以及必須完善的位置，就公司的詳細狀況，導入進一步科學的適合公司本身前進的費用監(jiān)管體系，更深入提升該企業(yè)監(jiān)管整改的效果和利益，科學監(jiān)控相關費用使用。提升這家公司一直良好前進的目的。憑借這個題目選擇的探索，期望可以提升本身在費用監(jiān)控層面的理論范圍和專業(yè)度，提高本身在公司費用監(jiān)管探索的理論水準。并且，同時期望憑借這篇文章的探索，提升公司在費用監(jiān)管的看重，提高費用監(jiān)管的思想。1.3主要內(nèi)容這個談論的想法有如下4個層次：1.憑借Amiba運作的進一步研習，綜合出Amibamodel有關的定義，發(fā)現(xiàn)他在運作監(jiān)管層面的獨有的創(chuàng)新特征，同時就這些特征開展總結(jié)精煉。2.就該企業(yè)的發(fā)展歷程，體系架構(gòu)，主要的運作內(nèi)容，職員組成，學習水準，運作情況開展全方位的了解，研究整合現(xiàn)在監(jiān)管的核心缺點。3.就該企業(yè)的運作特性，綜合量化的方案，發(fā)現(xiàn)符合公司的權利給予方案以及權利分配占比。4.就該企業(yè)運作特性，企業(yè)特性，公司內(nèi)涵氣氛這些因素，憑借前面的方式策劃給出相符合的執(zhí)行策略。1.4創(chuàng)新之處這篇論文最新穎的地方就是：就某家企業(yè)的現(xiàn)實狀況，在研究費用監(jiān)管的缺點之后，引入InamoriKazuo先生的Amibamodel，這個方法的使用可以處理企業(yè)現(xiàn)在的費用缺陷，提升獲利，同時在市場上獲得推動。第二章相關理論和文獻綜述2.1阿米巴經(jīng)營模式概述2.1.1阿米巴經(jīng)營模式的來源拉丁語內(nèi)amoeba是一種amoeba的代表，身體很柔軟，能夠投入在不同方向上的絲狀偽足的身體，因為身體膨脹過程是不斷變化的，因此具有較強的環(huán)境適應性的amoeba，它也被稱為阿米巴。靈感來自生物學的角色理論、阿米巴經(jīng)營模式建立在非正式組織的微觀基礎。這種模式有其自身的經(jīng)營特點，首先，指的是工作的程度，技術標準，工作性質(zhì)，和工人按照自己的意愿組織一個團隊；其次，績效考核時間，以模擬方式在市場交易系統(tǒng)。1964稻盛和夫創(chuàng)建這種商業(yè)模式，在它被視為京瓷的成功運作的支柱。奇夫利稻盛和夫使用這種商業(yè)模式在不到三年使他們的第二個電力公司京瓷公司成功擠進世界前500。日本首相由紀夫在稷山授予2010，時近80稻盛和夫最好跑日本航空公司破產(chǎn)，因此，再實踐阿米巴經(jīng)營模式測試。通過分割的方式來組織阿米巴模式，大大提高了企業(yè)管理人員的參與，從而在企業(yè)運營管理的全員參與才能實現(xiàn)，并行形成雙京瓷企業(yè)操作系統(tǒng)的組織，都能夠重新組織京瓷公司整體項目相關的所有業(yè)務。同時，兩家機構(gòu)也適用于每一個員工，業(yè)務部負責組織課程，系類，和其他負責實際工作環(huán)境的靈活性，建立一個強大的團隊的amoeba。總之，這兩個組織都保持相互獨立，可以互相鏈接，和關聯(lián)的程度取決于每個組的具體情況給予amoeba2.1.2阿米巴經(jīng)營模式基本原理阿米巴模式打破了這些組織的工作人員到阿米巴的管理團隊將間接參與大型組織的全面管理，實現(xiàn)“全員參與”的運作模式，在并行配置存在的京瓷雙組織，而京瓷在兩組織全覆蓋所有的生產(chǎn)和銷售操作。日本是一家公司的具體和一般的業(yè)務總部，司和其他單位，類，部門，類組織系統(tǒng)；另一種是根據(jù)工作特點，工作的性質(zhì)，工作的性質(zhì)，過程和其他因素更靈活的“阿美巴基斯坦隊?！眱杉覚C構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)存在，既相互配合，又可以互相交叉，而且彼此獨立。重疊、交叉，主要由阿米巴群體決策的獨立程度。amoeba的組的成員的大小，工作內(nèi)容可以根據(jù)需要隨時改變和改善，有利于內(nèi)部競爭，只要他們沒有對整個組織造成傷害，改變總是允許。這些“amoeba小組”是獨立核算的基本單位。一個工廠，一條生產(chǎn)線，甚至是一個團隊，每個員工都可以成為一個阿米巴。每個amoeba就像一個小企業(yè)，你想讓人們像amoeba的負責任的管理，行政，銷售，收入，成本，利潤等因素考慮，像一個真正的企業(yè)，每個amoeba是生產(chǎn)、會計、經(jīng)營于一體，對“全程管理”方法的真正落實，發(fā)揮每一個員工的潛在的積極性和創(chuàng)造性。阿米巴模式下使用“時間值的單位“考慮性能各阿米巴組織使用單位時間能反映附加產(chǎn)值核算體系，尤其是附加值”做用更少的資源更高價值的東西，“市場計算：單位時間附加價值=(銷售額-內(nèi)部采購-本環(huán)節(jié)耗費)/總勞動時間(正常工作時間+加班時間)，以表2-1阿米巴模式內(nèi)部會計報表為例計算過程如下：單位時間附加價值=（A-D-F）/（N+O+P+……）=L/M=（60000-10000-30000）/（4000+1000）=20000/5000=5元/小時表2.1阿米巴模式內(nèi)部會計報表項目計算式金額總出貨(總生產(chǎn)量)A=B+C60000對外出貨B35000公司內(nèi)銷合計C25000公司內(nèi)購合計D10000總生產(chǎn)(凈生產(chǎn)量)E=A-D50000扣除額F=G+H+I+……30000(明細)原材料費G20000外部加工費H5000水費I2000…………總附加值L=E-F20000總時間M=N+O+P+……5000正常工作時間N4000加班時間O1000……P……單位時間附加值S=L/M5元/小時在這個運作模式的背景下面，設定的目標不僅是生產(chǎn)成本，以及附加值。如果你想獲得更多的附加值，單位必須是以最少的勞動時間，以最低的材料成本和最小的機器的采購需要的輸出或附加值的商品。用這樣一個簡單的單位時間核算系統(tǒng)，讓所有部門、團隊、甚至一個人的經(jīng)營業(yè)績變得清晰透明。一般來說，大型公司的員工很難有他工作的具體結(jié)果真的感覺，他們往往只是一個龐大的系統(tǒng)的一個小齒輪，很難明白自己對公司的貢獻到底，通過這個簡單的會計制度，組織成員的amoeba，清楚地看到自己的使一個簡單的激勵指標的貢獻。阿米巴模式1964出生，從戰(zhàn)后蕭條的日本重工業(yè)迅速快速發(fā)展的空前繁榮的時期，也是現(xiàn)代管理理論階段的大規(guī)模發(fā)展，基于嚴格的數(shù)學和計算機管理工具科學創(chuàng)造了許多新的管理方法，先進的管理方法和現(xiàn)代化管理手段的現(xiàn)代化，提高科學嚴謹?shù)墓芾硭健Ｈ毡酒髽I(yè)家積極吸收引進了一系列先進的西方技術和管理經(jīng)驗，我注意到，在這期間雖然現(xiàn)代管理技術是有效的，但不能替代現(xiàn)代思維和現(xiàn)代管理人員。在阿米巴模式京瓷發(fā)明家稻盛和夫的經(jīng)營管理和簡單的理解他所信奉的“和”的所有物質(zhì)和精神的雙重幸?！钡膶嵺`哲學的員工的追求創(chuàng)造了阿米巴經(jīng)營模式方面的愛。這種操作模式之間的核心是通過這樣一個非正式組織阿米巴組織結(jié)構(gòu)建立引入市場競爭機制類似的功能由“單位增加值“多維可比價值方面進行了這種性能的一系列制度安排和其他方面的考慮，培養(yǎng)企業(yè)員工的參與意識，調(diào)動每一個員工的工作積極性，發(fā)揮每個員工的主動性和自覺性，激發(fā)企業(yè)活力的每一個細胞。西方人習慣于嚴謹?shù)倪壿嬎季S，任何問題都在尋找法律的科學內(nèi)涵，對東方人的辯證思維習慣認為，事情總是在變化，總是例外，科學管理的原則是很難充分效仿的“靈活管理”的使用方式。管理實踐和管理理論是一種思維模式，盡管不同的發(fā)展經(jīng)歷了不同的發(fā)展歷程，但最終還是要讓他們?nèi)绾谓鉀Q人才問題，人才是整個管理過程中公認的核心和最關鍵的因素。從這個角度來看，新階段的阿米巴模式和當代管理理論的發(fā)展--以人為本不謀而合，同樣的事情。2.2.3阿米巴模式經(jīng)營的核心其核心業(yè)務：充分相信員工。充分相信員工是阿米巴經(jīng)營模式的重要前提，我們必須盡力挖掘每一個員工的潛力。然而，員工沒有機械設備，我們應該看到他們對阿米巴管理隊伍的重要組成部分，從而讓員工了解同時盡自己最大的力量，對企業(yè)的發(fā)展做出積極的貢獻。如上所述，大大提高了企業(yè)管理的每一個員工的參與是??阿米巴模式，即核心理念，企業(yè)必須給予充分授權員工，使員工的工作熱情，為企業(yè)培養(yǎng)了大批管理人才。第二阿米巴的核心業(yè)務：人首先要做的事情之前。阿米巴經(jīng)營模式更強調(diào)人的提前做好，并作為評判一切的標準。一個相當多的組織照顧部門是自己的切身利益，或只是關心自己部門的利弊，企業(yè)的整體發(fā)展沒有一個全球性的把握，所以公司的長遠發(fā)展是極其不利的。因此，每個組織部門的企業(yè)，即使每一個員工必須繼續(xù)努力，以加強公司的正確定位自己明確的位置在企業(yè)的整體認識，充分發(fā)揮其職能。對阿米巴的核心業(yè)務：信息透明度。所有員工參與企業(yè)管理，整個過程透明，這是另一個特色和優(yōu)勢的amoeba。然而，僅僅從片面的信息安全的角度去考慮問題，很多企業(yè)家，他們相信公司的透明的信息后，員工可能會導致信息泄漏的現(xiàn)象，這樣的企業(yè)是極為不利的。所以我們經(jīng)?？吹竭@樣的情況發(fā)生，公交車的費用與使用時間是相當高的，和私家車很珍惜。當然，這樣的例子還有很多例子來說明這些員工的意義并沒有把企業(yè)當成自己的家。不過，根據(jù)公司的規(guī)定，讓員工的家說起來容易做起來，大多數(shù)公司目前都符合這一要求。正因為如此，阿米巴經(jīng)營模式一直強調(diào)這個家庭模型，員工阿米巴模式已應有的尊重，使員工感到他們有一種強烈的存在感，讓你的員工的工作積極性不言而喻。amoeba四大核心業(yè)務：全員參與，提高積極性。熱情一直是焦點模式阿米巴強調(diào)。尊重、分權和獨立思考是這種激情的最終來源，員工的積極性是基于歸屬感，即只有當員工覺得自己的工作是有無限的潛力和激情的時候。然而，員工也會影響到工作過程本身的具體特點，所以我更傾向于練習旅行的時間來發(fā)展自己的計劃目標，例如，走路而不是玩耍，這樣可以節(jié)省開支。但事實上沒有旅行時需要考慮這些問題，只是個人偏好的原因，很多時候我傾向于選擇其他的交通方式來證明自己的獨立生活能力，并愿意為他們。即使沒有這樣的東西作為任何回報，我想通過這些努力來鍛煉自己的目的，使他們更適應這個社會的生存規(guī)則。因此，阿米巴模式也更加關注這個，即使時間和資金的核算單位是不直接相關，員工都愿意互相比較，我認為這種競爭是有趣的，因為他們真的把自己當成企業(yè)的主人。在大多數(shù)的時候，公司仍由官僚和大企業(yè)受到疾病的影響，阿米巴模式有自己的商業(yè)模式，激發(fā)員工的潛力，在一開始，并充分吸收中小企業(yè)優(yōu)勢，壯大發(fā)展自己。2.2.4實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營的條件我們經(jīng)常說，我們需要與員工達成共同的模式，這是充分的參與類型操作說。要實現(xiàn)充分參與的操作的公式，當然，它必須滿足一定的條件：首先，他們有自己的內(nèi)部定價機制。內(nèi)部定價是一種模擬市場價格的定價機制，它不僅僅是產(chǎn)品本身的成本價，而是成本價和各種附加值的總和。它只是指各種各樣的因素，市場價格，收益率等，來模擬每一個產(chǎn)品的會計，并最終制定符合市場需求的價格。二是要有一個精致的內(nèi)飾阿米巴會計系統(tǒng)。只有細致的核算體系，完整準確地計算出每個阿米巴的成本。第三是有快速反饋數(shù)據(jù)平臺。amoeba式管理是一種反應可以快速響應市場的經(jīng)營模式，因此企業(yè)需要高效的數(shù)據(jù)反饋，建立一個強大的平臺，力求為企業(yè)領導提供市場變化的第一時間，讓領導做出正確的反應。第四、業(yè)務數(shù)據(jù)要正確嚴謹?？煽康臄?shù)據(jù)是一切分析的前提，管理所有的成員被鼓勵去只有嚴重的業(yè)務的各個方面，為了收集準確的數(shù)據(jù)，才能真正實現(xiàn)阿米巴。第五，我們要努力培養(yǎng)每一個員工的成本意識和商業(yè)意識。如果amoeba只有領導在工作中思考的其他成員不注意節(jié)約成本，不考慮企業(yè)未來的發(fā)展，運營商很難真正企業(yè)的問題。第六、對所有業(yè)務流程和環(huán)節(jié)都細分為不同的amoeba，但一旦amoeba分裂導致組織內(nèi)部的管理是不完整的，它不能真正發(fā)揮amoeba式管理的作用，每個amoeba這樣合理分工很重要。2.2文獻綜述2.2.1關于成本控制的研究現(xiàn)狀本文的主要研究領域是成本控制，成本控制一詞最早出現(xiàn)在意大利數(shù)學家盧卡Pacioli?（盧卡斯?Pacioli）教授的書《數(shù)學百科全書”，其作品“威尼斯簿記法”做了詳細的闡述，是對現(xiàn)有法律的一個總結(jié)和改進的復式簿記。?盧卡Pacioli所提出的兩種資產(chǎn)評估的方法：一種方法是使用成本，而另一個是使用的性能價格。管理成本所產(chǎn)生的工業(yè)發(fā)展在第十九世紀，從成本控制的角度來看，主要是通過發(fā)展過程中的主要階段：19世紀中期是傳統(tǒng)的成本控制階段，主要研究結(jié)果如下：泰勒（W?泰勒）首次出版科學管理的書”的原則，“上世紀第二十年代初，首先提出??標準成本的概念，討論的主要內(nèi)容包括標準成本、差異分析三部分預算控制。1930，美國工程師哈里森（哈里森）發(fā)表了“標準成本”，書中詳細講解了和標準成本的應用理論；?美國工程師哈林頓艾默生（哈林頓Emerson）開發(fā)了一個比較完整的標準成本會計系統(tǒng)，從標準成本核算進入實施階段。1954、英國管理學家德魯克?（peterf?德魯克）提出了“目標管理”，進一步促進成本管理思想的發(fā)展，并最終形成了一個木制的目標管理理論體系。1960、豐田汽車公司提出的目標成本管理方法，這也是被稱為成本計劃，成本控制是由調(diào)整控制后的崗位控制，它將成本控制，推進產(chǎn)品設計階段的發(fā)展，從而控制成本后過渡到全面管理會計理論，提供了充分的基礎。20年代后，成本管理理論成熟的學者認為，傳統(tǒng)的成本控制有一定弊端的發(fā)展，開始考慮成本的全方位控制，和主要代表性成果如下：在上世紀80年代，英國學者西蒙茲（Kenneth?肯尼斯·西蒙茲）首次提出了戰(zhàn)略成本管理（戰(zhàn)略成本管理，簡稱SCM）的概念。他認為，企業(yè)成本管理不應局限于企業(yè)自身，要處理好自己的成本數(shù)據(jù)和競爭對手的分析和研究，對企業(yè)戰(zhàn)略管理上的數(shù)據(jù)支持很強，進而做出更好的決策。1985、米迦勒波特?（Michaele?Porter）在《競爭優(yōu)勢》和《競爭戰(zhàn)略》中提出了兩本書成本領先等戰(zhàn)略方式，哈佛商學院的教授，運用價值鏈戰(zhàn)略成本分析，分解成若干個業(yè)務活動與戰(zhàn)略相關的活動，揭示成本結(jié)構(gòu)的變化與現(xiàn)有的和潛在的差異根源。斯坦珀斯（georgej?staubus）教授在上世紀70年代開始作業(yè)成本管理的研究中，哈佛商學院教授羅伯特卡普蘭?后（RobertKaplan）和羅賓?庫珀（羅賓庫珀）在上世紀90年代在美國和日本宣傳。庫珀和卡普蘭在其發(fā)表在建立系統(tǒng)的成本的文章，選擇工作激勵等方法進行了描述，如作業(yè)成本管理理論有了進一步的提高。我國的成本管理理論是通過理論研究發(fā)展而發(fā)展起來的，在上世紀80年代以前，是借鑒發(fā)達國家先進管理思想，形成了自己獨特的成本控制理論。從80年后，我國已進入現(xiàn)代成本管理階段，主要代表時期的成本控制和管理如下：楊時展教授發(fā)表文章認為會計控制論現(xiàn)代會計是一個公認的問責制，決策的目的的一種手段，貨幣單位按經(jīng)濟問題的實體和公認的原則和標準，分類，記錄，匯總，輸送控制系統(tǒng)。徐瑩是我國經(jīng)營成本管理理論在我國成本控制的先驅(qū)，對成本管理的理論研究已經(jīng)取得一定進展，他在《當代財經(jīng)》發(fā)表了一篇關于成本管理的文章，它詳細闡述了作業(yè)成本核算與管理。目前對目標成本管理的研究還比較早，他被認為是目標成本管理的第一步，目標成本管理的目標，要實現(xiàn)成本控制是管理的核心目標。二零零零年，孫菊生，曹玉山指出，設計和交付的成本壓力是成本控制目標的核心問題。2004，胡余明認為戰(zhàn)略管理的任務管理應用程序包括兩個方面：第一，明確的戰(zhàn)略和相關的成本、費用是否可以避免發(fā)生；二是控制支出的必要費用的金額。在福生和骶叢枝發(fā)表“基于2005成本控制系統(tǒng)的價值鏈概念設想”，他們認為有效的成本控制體系應看企業(yè)戰(zhàn)略，充分考慮企業(yè)與下游競爭對手的成本動因?qū)ι顚哟蔚墓ぷ鞯挠绊?。?jù)《成本管理與成本控制分析》2006，本文指出，成本控制不應僅從生產(chǎn)階段考慮，而是從產(chǎn)品生命周期的角度來考慮產(chǎn)品的控制。江發(fā)表2009年春，書“生產(chǎn)管理細化量化過程控制成本，工作對象的工作進行劃分，使用量，質(zhì)量控制的量化，并提供了基本的流程和相應的控制過程。張燦松2011出版的書“精細化成本管理”，本書從談判、采購、成本意識的培養(yǎng)、人力資源管理、流程再造、突破十方面的瓶頸，通過成本管理案例提出了成本管理的原理和過程改進建議的精確分析。王德敏發(fā)表在2012整個案例的書“精細化成本控制管理，“從這本書他控制程序，控制系統(tǒng)，控制過程以三個維度開始，細化成本管理成本，在九，具有較強的實際操作性。2.2.2關于阿米巴模式的研究現(xiàn)狀稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營模式，“是迄今為止唯一的，，雖然有很多管理書籍或雜志進行了介紹，在全國各地設立了專門的培訓課程，管理咨詢公司，但作為一個正式的學術研究是跑出來的。國外學者Cooper教授R.（1994）作為一個迷你的利潤中心，稻盛和夫的經(jīng)營方式和組織阿米巴前注（邁科長中心：MPC）研究。研究銅，對稻盛和夫經(jīng)營方法教授的試點研究，但從庫珀，R.只是個案研究，對企業(yè)管理理念的教授，而不是許多概念的文獻提出了MPC系統(tǒng)。在第二十一世紀，其余教授（2003），潮高（2006），總認為（2007），從不同的角度研究阿米巴經(jīng)營模式。武田和特里沃鮑恩燒傷（2010）分析哲學稻盛和夫，研究管理會計、總會計的差異和影響，及其適用范圍。國內(nèi)學者耿德科（2007）從阿米巴amoeba，京瓷成功的動力機制和權威命令的制度經(jīng)濟學分析適當安排的角度動態(tài)機制是利益，和京瓷良好的制度環(huán)境。胡管（2011）研究和分析之間的關系，企業(yè)和企業(yè)以市場為導向的企業(yè)導入阿米巴經(jīng)營模式的市場相結(jié)合的市場和業(yè)務。李慶（2010）從成本和時間管理會計阿米巴經(jīng)營模式的兩個維度進行了分析。學者，尤其是國內(nèi)學者研究阿米巴經(jīng)營模式更側(cè)重于會計和管理哲學阿米巴經(jīng)營模式的某些方面。曹霸云（2009），和夫喀稻盛先生的商業(yè)模式是左、夫喀稻盛先生留下的企業(yè)管理，不斷探索和總結(jié)好的管理實踐，證明是高超的科技管理，一般的哲學可以分為兩個部分，真正的學習。王宇（2010），意大利意大利式餛飩阿米巴經(jīng)營模式不僅增加了員工成本的商業(yè)意識，也培養(yǎng)了員工的管理思想，并通過提高員工的職業(yè)道德和個人素質(zhì)，個人績效的提升，從而促進他們的整體價值；京瓷成功amoeba結(jié)構(gòu)，建立一個綜合網(wǎng)絡管理系統(tǒng)企業(yè)管理網(wǎng)絡實現(xiàn)橫向縱向阿米巴組織系統(tǒng)和間接聯(lián)系財政部一起鏈接，從而使企業(yè)整體的經(jīng)營績效進行全面的把握。他的管理效益的最大化是公司的目標對于大多數(shù)阿米巴實施供應鏈管理。熙珠田志西路和教師認為“阿米巴經(jīng)營模式”的實質(zhì)是實現(xiàn)“哲學”內(nèi)部“量化分權”制度。2.2.3研究評述通過對成本控制的研究成果，阿米巴模式，國內(nèi)企業(yè)基本上采取各種成本控制作業(yè)成本管理、標準成本管理，但這是本研究的主旨，試圖尋找新的成本控制模式是不局限于傳統(tǒng)的成本法。這是該研究中心-阿米巴的成本控制模式。第三章A公司成本控制現(xiàn)狀及分析3.1A公司基本概況公司是一家集團公司下屬的子公司，前身為中國農(nóng)村電力管理局物資，成立于1989，是同時成立的省級農(nóng)機管理局，是一家在農(nóng)業(yè)權力機構(gòu)下成立的，獨立工作的省級部門，主要提供維修和配送網(wǎng)絡，更新各種電源、設備、材料等。1990由省政府批復，正式成為獨立的國有企業(yè)經(jīng)營、自營、獨立的經(jīng)營者。隨著全國農(nóng)村電網(wǎng)改造工程總建設工作，一家公司的快速銷售增長，逐漸成為四個獨立的公司。四家公司從公司名稱或業(yè)務范圍到經(jīng)營范圍存在高度的相似性，常見的采購和供應的材料，完成基本業(yè)務的農(nóng)村電網(wǎng)建設。隨著第一次全國農(nóng)村電網(wǎng)改造工程的結(jié)束，農(nóng)村電網(wǎng)的資金投入明顯減少，企業(yè)四家企業(yè)萎縮，經(jīng)過多年的業(yè)務整合，逐步退出四家公司，合并成2004家公司。一家公司沒有時間建立健全的公司治理結(jié)構(gòu)，任命公司的領導，然后向日常管理的業(yè)務決策是依賴于上級部門的計劃，是不是真正的現(xiàn)代公司，在2009個集團（原省農(nóng)業(yè)權力機構(gòu)）統(tǒng)一時間表，一個公司正式完成了公司的轉(zhuǎn)變，改善公司治理結(jié)構(gòu)，正式從原來的國有企業(yè)到目前有限責任公司。公司由公司五家獨立的財務會計組成--一個公司總部、一個北方分公司、一個物流公司、一個物流北方分公司、一個回收公司。其中一家物流公司總部是公司的主要組成部分，分地區(qū)預算所有招標供應主要的集團服務，采購代理，代理合同，基礎設施和大型設備交付協(xié)調(diào)和重大設備類服務和其他材料支持服務；物流公司負責協(xié)調(diào)與所有過境貨物，貨物裝卸，物流，現(xiàn)場交接，檢查和其他服務，除了負責本部以外的其他職能部門的業(yè)務，北方分公司物流公司同樣的職責，但致力于物流業(yè)務的北部，回收公司負責回收廢舊物資清理所有的集團退休業(yè)務，整體五點，集團的子公司業(yè)務涵蓋所有供應的設備和材料采購，分銷，銷售，恢復整個供應鏈和管理。對??省農(nóng)村地區(qū)的8個城市68個縣的集團供應區(qū)，第一次農(nóng)村電網(wǎng)改造項目的國家，為國家發(fā)展和改革委員會，防止亂加價行為農(nóng)村電網(wǎng)建設的發(fā)生，發(fā)布文件明確規(guī)定：農(nóng)村電網(wǎng)建設嚴禁設備，增加了材料，設備，材料工程招投標價格的最終結(jié)算價格。投標規(guī)則中的投標規(guī)則的發(fā)展時間和明確規(guī)定：投標報價不包括運輸和物流成本。上述規(guī)定，有一個已經(jīng)成為一種很尷尬的局面：一方面要求市、縣分公司提升農(nóng)村供電單元組、設備、材料嚴禁增加銷售，即所有的公司必須要重新購買價的價格出售，以平進平出銷售模型不能產(chǎn)生價值；另一方面，作為一個獨立的業(yè)務，自融資公司的目的，它的存在是有益的，并提供了大量的設備、材料和服務的采購代理過程中的增值服務，同時也為集團和成功的供應商供應單位節(jié)省大量的溝通與協(xié)調(diào)成本，導致集約效率效率，創(chuàng)造價值，應該得到補償，同時公司還需要支付員工得到合理的報酬，不可能不被起訴。這2個方面構(gòu)成了矛盾的命題。。對??省農(nóng)村地區(qū)的8個城市68個縣的集團供應區(qū)，第一次農(nóng)村電網(wǎng)改造項目的國家，為國家發(fā)展和改革委員會，防止亂加價行為農(nóng)村電網(wǎng)建設的發(fā)生，發(fā)布文件明確規(guī)定：農(nóng)村電網(wǎng)建設嚴禁設備，增加了材料，設備，材料工程招投標價格的最終結(jié)算價格。投標規(guī)則中的投標規(guī)則的發(fā)展時間和明確規(guī)定：投標報價不包括運輸和物流成本。上述規(guī)定，有一個已經(jīng)成為一種很尷尬的局面：一方面要求市、縣分公司提升農(nóng)村供電單元組、設備、材料嚴禁增加銷售，即所有的公司必須要重新購買價的價格出售，以平進平出銷售模型不能產(chǎn)生價值；另一方面，作為一個獨立的業(yè)務，自融資公司的目的，它的存在是有益的，并提供了大量的設備、材料和服務的采購代理過程中的增值服務，同時也為集團和成功的供應商供應單位節(jié)省大量的溝通與協(xié)調(diào)成本，導致集約效率效率，創(chuàng)造價值，應該得到補償，同時公司還需要支付員工得到合理的報酬，不可能不被起訴。這2個方面構(gòu)成了矛盾的命題。一家公司開始轉(zhuǎn)型的困境，我們做的轉(zhuǎn)型。改變了以往的標的標的標的物的總價格是基于一個單位的百分比從供應商利潤率向服務型企業(yè)的真正意義上的利潤率。即購買和銷售的商品仍然是按照國家發(fā)展和改革委員會的文件-平的。但由于提供運輸服務的采購代理合同，根據(jù)國家的預算標準，從采購代理設備，材料和用品收取一定比例的購買價格的法律費用和項目管理費和運輸費用保險報價。據(jù)此，公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)有了調(diào)整和重構(gòu)，根據(jù)新的業(yè)務類型和組織結(jié)構(gòu)采取收費的方式和部門，形成當前的格局。一家小公司基本上屬于國有企業(yè)集團，擁有五家獨立的會計財務子公司或分公司是：公司總部、物流公司、北方分公司、物流北分公司、公司治理結(jié)構(gòu)下的公司治理結(jié)構(gòu)可能有更直觀的認識。在投資者關系方面，公司總部為企業(yè)集團母公司和總公司，一家物流公司和回收公司屬于一家全資子公司的投資司；一家物流分公司隸屬于北分公司。公司建立健全現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)，根據(jù)《公司法》關于國有企業(yè)設立董事會、監(jiān)事會和管理層的規(guī)定。三名董事會成員從公司內(nèi)部選舉產(chǎn)生，其中公司總部的董事長兼總經(jīng)理、其他董事分別由副黨委副書記、監(jiān)事會由獨立、外部監(jiān)事、董事會和管理局副組成，分別由三家總部和其他四家分公司和子公司經(jīng)理組成。公司一般是為集團服務，服從公司的整體統(tǒng)一管理，統(tǒng)一的規(guī)則和法規(guī)的實施，按照統(tǒng)一的流程、統(tǒng)一的會計制度的實施，統(tǒng)一的盈利模式，所以公司及其所屬分公司、子公司與集團公司的主要業(yè)務企業(yè)完全按照流程設置功能。五子公司或分支機構(gòu)除了回收公司，其余四個有2個類似的功能，但具有不同的交通量，所以北部分支機構(gòu)已簡化在部門成立，但完成業(yè)務的過程是相同的。3.2A公司主業(yè)務基本情況3.2.1A公司主業(yè)務流程分析以下是主要的業(yè)務流程和主要業(yè)務流程的角度來分析公司的主要業(yè)務流程的運作。1、公司的主要業(yè)務流程公司由整個公司的主營業(yè)務性質(zhì)劃分，可分為三個階段五個環(huán)節(jié)，從上述五家公司已經(jīng)完成，公司統(tǒng)一招標材料從“出生”到“死亡”的全過程。公司建立了以組織結(jié)構(gòu)圖3-1a法人治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)圖所示，你可以參加公司的主要業(yè)務集團的業(yè)務流程可以表示為下列程序。各區(qū)縣的供應單位分公司按規(guī)定的時間范圍內(nèi)，定期向招標公司提交集中招標采購所需的設備和材料清單。招標公司收到了本部統(tǒng)一的公司提交的匯總表，合并、編制預算、分包后，招標公司將按結(jié)果計算結(jié)果，按預算基準價格和分包合同安排統(tǒng)一招標。經(jīng)校準和頒發(fā)的通知，中標公司的中標結(jié)果，然后通知公司。由成功的結(jié)果開始編譯材料采購合同，代理合同和服務合同，以及所有成功的物流設備，材料技術協(xié)議C公司收到了成功的結(jié)果。一、公司組織召開訂貨會，通知供電單位和市、縣分公司中標的供應商，同時在約定的時間內(nèi)簽訂合同，提供雙方合同、辦公場地、會議場所、住宿等服務，以便集中完成合同的安排。一個公司總部和市、縣分公司簽訂了設備、材料銷售合同和代理服務合同，與供應商簽訂的設備、材料采購合同；一個物流公司與各縣市的供電單位簽訂了合同物流和運輸設備、材料與供應商簽訂的設備、材料運輸合同。物資設備和物資屬于北方地區(qū)，北方分公司以前曾描述過，2個單獨的過程是在北方地區(qū)做的，物流和運輸?shù)南鄳攸c在該地區(qū)也有其物流的一個北方分公司與供電部門完成，分別是市、縣辦事處和供應商。公司下屬分公司、子公司簽訂的合同履行合同義務。一個項目設備完成后，物資物流配送部門、公司下屬分公司、子公司都與客戶及供應商的財務交易結(jié)算。根據(jù)設備和材料的進度，完成安裝和調(diào)試，正式投入使用。第2階段的工作完成，如客戶服務需要協(xié)調(diào)由一家公司相關的供應商完成相應的服務。需要更新設備和材料的生命結(jié)束，每一個單位的電源供應單位，回收公司回收廢料的回收要求從統(tǒng)一回收廢舊回收公司將提交給本公司作為重新購買設備和材料報廢庫存的基礎。十點是說，公司的主要業(yè)務流程圖，更加直觀的了解公司的主要業(yè)務流程圖如圖所示的過程3-2a。公司總部和北方分公司，一個物流公司北方分公司有實質(zhì)業(yè)務性質(zhì)相同，只是在行政服務區(qū)不同，所以在這圖的業(yè)務相同的性質(zhì)將兩對相同的公司視為一個階段的表達。2、A公司主業(yè)務部門流程如果操作水平和職能部門的條款，上述過程可以表示。一、公司總部采購部接受招標投標公司委托購物單匯總、匯總、編制、分包后返回結(jié)果招標公司。投標公司將投標的銷售結(jié)果返回到一個部門，銷售部門負責成功的結(jié)果被納入采購合同，代理服務合同和銷售合同，銷售的信息傳遞到一個物流公司的成功結(jié)果。一家物流公司的經(jīng)營單位在接到銷售公司總部的轉(zhuǎn)會信息后，根據(jù)中標結(jié)果制作并準備合同物流和運輸物流配送計劃。一家公司總部的銷售訂單將是本合同的主要組織，具體的工作由采購部和供應商簽訂采購合同，銷售合同和服務合同由采購代理和供電單位銷售公司，物流公司由一個經(jīng)營部與供應商和供電單位簽訂的物流合同。一個公司總部采購部的采購合同和銷售合同的信息，通過全面的，不斷的溝通與供應商和公司的電源供應單位，供電單位及時建設進度和供應商的調(diào)度信息和協(xié)調(diào)調(diào)度協(xié)調(diào)，供應供應商的設備和材料，生產(chǎn)的電力供應單位分配。一、公司總部采購部及時將信息傳遞給掌握物流公司的運營、運營及時調(diào)整配送計劃的基礎上的信息，并通知運輸部、倉儲部、物流配送部等按實施計劃，安排車輛擁有或租賃車輛完成運輸、倉儲、配送等任務。在兩步物流配送過程：第一步將把從各種設備和材料供應商的物流和倉儲基地的位置，這部分勞動力是由國內(nèi)網(wǎng)絡外包物流公司完成；第二步將根據(jù)項目網(wǎng)站分類配載安排后，各種物流運輸車輛存儲庫的材料的位置，這是服務的一部分，完成外包可以從操作分為兩部分，選擇外包自己的能力不能滿足的情況下完成。物流公司物流配送單位完成后，分別完成由經(jīng)營單位提交的資料和公司的銷售情況。業(yè)務工作和結(jié)束部分銷售信息已提交給了財政部，財政部等完整的票據(jù)結(jié)算和資金清算，將主要業(yè)務流程完成。其他職能如信息部、安全部等一個公司，完成各種業(yè)務為基礎的支持服務，銷售和市場營銷主要完成主營業(yè)務和獨立銷售的市場占有率。一個規(guī)模較小的北方分公司，其集成的單元，信息安全的執(zhí)行概要，所有的功能，市場，與其他部門建立了完全相同的公司工作流程是完全相同的。設備中的每一個電源設備、材料和安裝過程中發(fā)生的設備投入使用后，服務需求，統(tǒng)一由一個公司的銷售部門負責溝通和協(xié)調(diào)，購買和銷售完成。所有設備、材料供應單位生命的集團公司，因回收完成一個單獨的單位從一個回收公司回收廢料。這些都是集團公司下屬的分支部門參與五家子集團的主要業(yè)務流程和環(huán)節(jié)。3.2.2A公司主業(yè)務增值點分析作為服務行業(yè)，小企業(yè)群體、組織的商品化物流配送過程中必然付出勞動，導致附加值。增值服務的公司在以下六個方面：招標公司投標清單招標前的分類、匯總報價、預算、招標分包等服務；提供合同的采購代理服務的關聯(lián)公司集中供電單元，項目進展的協(xié)調(diào)調(diào)度材料分布的締約過程更方便快速、高效、低成本、二次施工進度由于調(diào)度和分配不合理造成的設備；對于成功的供應商合同提供集中代理服務，不管客戶可以有效地實現(xiàn)一條龍服務合同的實際數(shù)量CT，獲勝后保存后協(xié)調(diào)供應商的成本，在最終投標價格下降；設備制造和配送調(diào)度燕尾節(jié)約耗材成本的生產(chǎn)、運輸和分配的組織協(xié)調(diào)過程和供應商提供運營服務；在物流和配送服務行業(yè)依靠資源、內(nèi)部市場優(yōu)勢，通過存儲，裝載，運輸原外包、增值服務現(xiàn)場轉(zhuǎn)移，勞動服務創(chuàng)造價值，節(jié)省整體物流運輸成本；提供設備、材料配送現(xiàn)場交接，檢驗服務，并協(xié)調(diào)技術支持安裝前后，恩輪胎服務解決方案，故障檢測設備及其他服務；集中管理公司廢物回收業(yè)務，提供拆卸，清理，運輸，回收，出售公司資產(chǎn)和寫下的檔案管理。六點以上是本公司提供的主要增值服務，最大限度地和出發(fā)點，從一般利益集團的利益出發(fā)，服務費由合同代理和物流服務費收取，僅向所有市縣分支供電單位，其余部分我們不收取費用。由于一個最終的集團所收取的增值服務費將體現(xiàn)在電網(wǎng)建設成本，從而提高了集團的固定資產(chǎn)總成本，因此一個公司完全按照國家發(fā)展的項目成本估算的上限為標準的服務。基于此前提條件，如果不考慮市場份額的銷售，該公司的收入規(guī)模取決于一個消耗材料采購計劃的集團每年的資金建設計劃材料采購以及所需的功率操作所使用的電網(wǎng)在日常生產(chǎn)。購買力網(wǎng)建設材料是電網(wǎng)建設總成本的重要組成部分，各分項目報價應始終符合國家電力工程建設預算定額標準，供電采購價格應按標準預算定額。固定網(wǎng)建設標準對代理商提供的采購服務和物流服務和海運代理的比例應占貨物總價格的具體規(guī)定。一一公司總部和物流公司收取代理費和物流費用是按照最大限度的原則來限制收費的。按照一般的經(jīng)驗數(shù)據(jù)測算，對于每億次電網(wǎng)建設投資的材料采購支出約占總投資額的55%，按照設備的不同用途采購的設備，可以分為2類和2類材料，2個采購金額一般為50%元。本公司總部在收取代理服務費的一個原則是：設備類按0.8%、2.6%-0.8%按比例收取材料類按不同的網(wǎng)格級；按設備總設備類物流公司的價格收取比例，根據(jù)物料類型從供應商到項目現(xiàn)場的運輸距離和運輸重量費。根據(jù)長期的經(jīng)驗數(shù)據(jù)表明，代理服務費每十億購買設備和材料在公司總部收到的金額約2.1%的購買量，物流和運輸物流公司的費用約7.8c%的采購費用，根據(jù)兩家公司實際得到的每批招標標的收益，差異之間的經(jīng)驗數(shù)據(jù)和實際收入一般是小于或等于5%。這意味著，如果不考慮外部市場的情況下，公司的資本計劃的年度生產(chǎn)已經(jīng)確定，招標和采購所需的材料總量基本確定一個公司總部和物流公司的數(shù)量基本上成為一個給定值或在一定收入范圍內(nèi)，收入分成的價值在公司總部，物流公司以及北部之間基本成為一個給定值。3.3A公司成本控制現(xiàn)狀及存在的問題從前述的描述和描述公司的業(yè)務范圍和業(yè)務的性質(zhì)，公司的主要業(yè)務流程和業(yè)務流程，一個公司下屬企業(yè)有批發(fā)和零售物流和運輸，以下將從這2個行業(yè)是相當不同的成本開始公司的成本分析構(gòu)成。兩家北方分公司以前描述的是一個公司下屬的對象與相同的性能進行分析，相同的成本流結(jié)構(gòu)，其代表的以下分析，因此不會重復重復分析。循環(huán)再造廢物回收價格是集團的執(zhí)行統(tǒng)一文件作為標準發(fā)布的標準，沒有任何靈活性，只是發(fā)揮管理功能和能力，利潤，所以沒有分析價值。3.3.1A公司本部成本構(gòu)成分析公司屬于分行業(yè)批發(fā)零售業(yè)務，作為專營批發(fā)零售業(yè)務，行業(yè)分類規(guī)則是明確的描述和公司的業(yè)務流程，批發(fā)和零售企業(yè)仍然屬于服務部門，采購代理服務工作在辦公室使用計算機和精神的工人完成，它提供的代理服務合同，合同的采購，銷售，代理服務，在物流的業(yè)務流程不發(fā)生，真正的物流在公司。雖然沒有物理循環(huán)，但由于企業(yè)性質(zhì)和經(jīng)營方式?jīng)Q定了他們的購買和出售各種商品仍在書中反映的財政轉(zhuǎn)移的過程，因此公司總部成本構(gòu)成可以分為三大塊：營業(yè)成本、營業(yè)稅金及附加、管理費用三塊。公司總部的經(jīng)營特點表明，經(jīng)營成本構(gòu)成了商品的采購成本；營業(yè)稅和附加稅，除了行政費用，以及管理費的現(xiàn)金和非現(xiàn)金支付支出發(fā)生的各種經(jīng)營企業(yè)。公司總部在2012-1022630003.60總成本2014元，累計總經(jīng)營成本987180204.8元，總成本比為96.53%，總累積額外營業(yè)稅2225324.81元，總成本比為0.22%，累計管理總成本33224474.01元，總成本比為百分之0.0325。三個部分的總經(jīng)營成本是采購成本的商品，是明顯的從早期的描述，公司銷售設備，材料的銷售價格嚴格執(zhí)行國家發(fā)展和改革委員會“進一步改善城市和農(nóng)村地區(qū)的電力工作通知”（總價格[1999]2178）和“農(nóng)村電網(wǎng)建設和改造項目投資法規(guī)”（權責發(fā)生制）的設備和材料的采購價格的設備和材料，沒有任何單位或個人可以使用任何名稱增加收費“投標價格是最終的銷售價格，本部分的成本屬于招標變更的總成本的波動，從公司的角度來看，這部分的經(jīng)營成本有絕對的控制權。稅收屬于國家稅法的企業(yè)附加稅應納稅，支付的金額有剛性的嚴格政策，隨著業(yè)務的變化相同的體積，也屬于在銷售變化，成本太高的變化，有不可控的。管理費一般視為固定成本不隨業(yè)務量變動而變動，公司總部在2014-三，行政費用共計4%元：33224474.01元，其中累計工資累計21083274.56元，占行政費用的64%，累計管理費用累計1416390.63元，占累計管理費用的三，合計占管理費用總額的68%。這三種成本更為剛性固定成本，并隨著企業(yè)的發(fā)展，增加員工，擴大資產(chǎn)規(guī)模，一般只會繼續(xù)增加而不是減少。其他行政費用包括：辦公費用，公用事業(yè)，旅游，勞動保護，物業(yè)管理費，交通費，綠化費，運營費用，娛樂費用，租賃費，會議費，維修費用，包裝成本，低價值攤銷和其他消費品占32%的總累計管理費，共計10724808.82元，是剛性相對薄弱的固定成本。因此，部分公司的總成本僅在行政費用中除應計提的工資、稅金、其他行政費用和資產(chǎn)以外的資產(chǎn)以外的其他管理費用屬于可控成本，其余屬于非可控成本。3.3.2A物流公司成本構(gòu)成分析由本公司總部所帶來的采購代理服務合同物流服務是由一個物流公司完成的一個真正的物理轉(zhuǎn)移。一個物流公司的2014-2012利潤配置文件可以觀察到一個總物流成本結(jié)構(gòu)。物流公司的總成本也可以分為三部分：經(jīng)營成本，銷售稅和額外的管理費用。經(jīng)營成本為物流公司完成物流和運輸服務的所有直接成本發(fā)生；營業(yè)稅和附加稅，除了行政費用；公司的經(jīng)營費用在發(fā)生各種非現(xiàn)金支付和現(xiàn)金支出。2014-2012的物流公司?？傎M用141080171.15元，營業(yè)總成本110881527.91元，占總成本的78.6%，營業(yè)稅及附加6264540.08元，占總成本的4.44%，管理239341.03.16元的總成本，總營運成本的核算16.96%。其中一個是物流公司運作成本，以完成物流和運輸過程的直接成本主要由以下六個要素構(gòu)成：供應商或供應商到項目現(xiàn)場的運輸物流公司的成本，物流公司到項目現(xiàn)場運輸成本，物流公司內(nèi)部運輸手續(xù)費，項目選址選址，物流企業(yè)，物流企業(yè)提供服務的不同機構(gòu)也可細分為外包車輛運輸成本和運輸成本自己的車輛。因為一個貨運物流至少兩種服務的直接成本費用高達6，由六七的成本，是所有成本和可變成本的物流作業(yè)量相關的，改變的方式，為每一個工作不同的成本單位，如3-1a物流企業(yè)運營成本的單位成本變化表。表3.1A物流公司營業(yè)成本單位變動成本表序號營業(yè)成本構(gòu)成單位變動成本(元/噸公里)11.越庫直發(fā)營業(yè)成本0.32562應付供應商運輸費0.31393配送成本0.011742.倉儲中轉(zhuǎn)營業(yè)成本0.47015應付供應商運輸費0.31396應付外協(xié)車隊運輸費0.80027自由車輛運輸成本0.41258中轉(zhuǎn)庫裝卸成本0.01079工程點裝卸成本0.036810配送成本0.0117因為在單位經(jīng)營成本3-1a物流成本表的變化與不同的單位成本變化的工作實踐，在一定程度上是被工作的組合決定的，這一部分不屬于可控成本費用；一旦工作組合的變化，這種變化的一部分的總成本也會發(fā)生變化，那么運營成本和成為控制在一定的范圍內(nèi)。與屬于同一收入變動成本相關的營業(yè)稅及附加，但由于稅收政策的剛性特征，這是成本變化的一部分并不是嚴格意義上的可控成本。管理費也是間接成本的一個物流公司在經(jīng)營過程中發(fā)生的業(yè)務經(jīng)營，物流公司2014-2012，行政費用匯總表顯示，物流公司的總管理費用23934103.16元，其中職工福利金69%元，占行政費用累計管理費用累計1935863.81元，占8%的累積行政費用，支出超過三合計占管理費用總額的77%。像一個公司的總部成本是三個剛性固定成本，并與企業(yè)的發(fā)展將繼續(xù)上升可能。其他行政費用包括：辦公費用、公用事業(yè)、旅游、勞動保護、物業(yè)管理費、交通費、信息系統(tǒng)維護、商務費用、娛樂費用、租賃費、會議費、維修費用、包裝費用、低攤銷及其他耗材，共計5487807.62元，是剛性相對較弱的固定成本。主要的成本分析表明，公司總部和物流在一個公司：公司總部的運營成本，公司的營業(yè)稅金及附加，兩公司行政費用應計工資，固定資產(chǎn)折舊，所有的稅收都是剛性強，部分具有不可控；一個物流公司的經(jīng)營成本，除了在三以上支出的剛性部分的相對薄弱的部分在公司的管理費用，有一定的可控性，可以實現(xiàn)一些控制節(jié)約成本和費用的目的。3.3.3A公司可控成本現(xiàn)狀分析一二家公司控制部分行政費用的相似性，這是為公司完成經(jīng)營發(fā)生在辦公費用、出差費用、會議費用、物業(yè)費、招待費、交通費等日常辦公費用的主要內(nèi)容。而集團控制管理費用公布的預算數(shù)固定為一個標準，如辦公費用5000元/年/人，旅行4500元/年/人，會議費3000元/年/人，取暖費1000元/年/人等，但它只是一個簡單的預算定額和粗糙的標準，項目的實際成本不考慮，并有固定成本和不能夠滿足他們的需求。在沒有一個標準可以參考，這些配額不成為任意大的費用，無論一個人支出的部門或由公共開支或公司整體費用的支出，沒有人會在意這種支出是合理的，沒有浪費，沒有儲蓄和減少空間；此外，雖然在集團公司的年度經(jīng)營業(yè)績考核每年通過一些財務指標如成本利潤率、利潤的所有權，國有資本保值增值率、}VA應進行評估，但由于是集團內(nèi)部市場和服務業(yè)的公司，公司保護壟斷性質(zhì)已經(jīng)能夠得到是一個非常穩(wěn)定的收入水平高于行業(yè)一般；再加上目前的企業(yè)績效評估系統(tǒng)，在這樣的基本工作流程的數(shù)據(jù)進行了檢查，在企業(yè)報告，母組織的指標后，修訂工作，以評估業(yè)務，然后到年底發(fā)布指標的標準評估。在企業(yè)作為來源的主要數(shù)據(jù)，在確定指標將不可避免地留下一些保證金，所以即使在母組織的指標調(diào)整，以實現(xiàn)指標是不是一個困難的過程，雖然有集團發(fā)布了一個記者的人數(shù)是一個標準的預算定額，但年終績效評估時使用另一套指標體系，即一個特定的固定成本和個人成本無關的綜合財務指標，幾乎沒有重疊的地方指標，控制和不控制的結(jié)果在兩個方面的個人和組織都沒有意義，需要控制公司和可操作性極低的費用。因此，公司的一個基礎上是否有固定成本或固定成本費用的項目沒有規(guī)定費用，費用有很大的隨機性，“多少算多少花，數(shù)目不重要?！薄Ｎ锪鞑僮鞒杀疽灿蓄愃频那闆r下，上述公司的業(yè)務流程和增值業(yè)務總部和物流成本的考慮投標的總比例視標的分析要點，雖然只是物流運輸收入的公司總收入的13.12%，但整個公司毛利潤占收入的l8.92物流運輸，應該說物流業(yè)務的利潤貢獻率很高，對評估指標的公司總部不難如果評估公司績效的物流幾乎沒有達到考核的作用完成，可以輕松過關；同樣的芽獲得固定的物流成本控制成本最重要的要素--運營成本控制不需任何指導；觀察變化的物流企業(yè)單位成本，可再次發(fā)現(xiàn)物流和運輸成本在圖書館直毛成本不到中轉(zhuǎn)倉儲成本，中轉(zhuǎn)倉儲模式并進行成本較低的外包運輸成本。如果不考慮實際情況，就應該在所有的庫中使用，以獲得最低的運營成本；倉儲中轉(zhuǎn)的方式應該是使所有運營成本的運輸都降到最低。然而，現(xiàn)實是物流企業(yè)不能采取所有的方式來完成這項工作直發(fā)，因為臨時存儲物流公司和供應商在圖書館直頭發(fā)有一個游戲單位變量成本之間的關系：這是因為物流公司完成了最復雜的，最高的單位成本，供應“最后一公里”的交付，這使得供應商使用單一模式的運輸大量的批量，節(jié)省運輸成本，從而獲得較低的單位成本，臨時存儲必須保持在一定的交通運輸方式。同樣的道理，如果你不考慮實際情況，所有的倉儲和中轉(zhuǎn)物流公司都應該采用和運輸?shù)姆绞絹慝@得最低的運營成本?，F(xiàn)實情況是，從物流公司運輸車輛的數(shù)量是一個固定值，第一個是一次性購買固定資產(chǎn)需要投入大量現(xiàn)金；其次，國有物流公司的性質(zhì)決定購買車輛和其他固定資產(chǎn)服從管理和約束的部門人數(shù)較多，申請固定資產(chǎn)的增加是非常復雜的程序，采購周期很長，還需要通過法定的招標程序，按照排隊委托；即使車輛擁有數(shù)足夠多，工作以來操作增加了各職能部門的協(xié)調(diào)組織和復雜的困難性和安全風險，因此無論是成本和績效獎勵額外的經(jīng)濟形勢的壓力下，組織和個人將“理性”的選擇更容易管理和運輸外包模式成本較高的完成工作任務。物流公司的實際操作中，圖書館的直發(fā)率和中期50%每個存儲、自存儲和轉(zhuǎn)運、外協(xié)和運分別為83%和17%的比例，說明在成本壓力、缺乏約束，實際物流的影響選擇經(jīng)營成本大幅增加而不是減少工作組合。綜上所述，一家公司通過成本分析控制，公司可控成本的影響主要有三個方面的原因：一是目標成本控制不足；二是成本控制力不足；第三是缺乏成本制約有效實施路徑。如果上述三個條件必須由可控成本的行政費用控制，以提高物流運作的組合可以使物流管理費用和經(jīng)營成本得到了有效控制和減少。第四章基于成本控制的A公司阿米巴經(jīng)營模式必然性4.1A公司引入阿米巴經(jīng)營模式的可行性首先，建立一個系統(tǒng)模型是amoeba體內(nèi)微環(huán)境的設計。不管是什么樣的企業(yè)所有權都存在于同一個終極目標--為社會創(chuàng)造財富或為社會創(chuàng)造財富。只要它被證明是有利于改善企業(yè)管理或企業(yè)管理的有效管理工具，它將被廣泛使用。過程管理實際上是管理實踐和持續(xù)管理創(chuàng)新的過程，只要有助于提高管理的有效性，不管來自東方還是西方的工具，無論是精益還是全面的預算管理都能在日常管理中的企業(yè)實踐和運用。此外，無論是管理者和管理者之間的矛盾，在這一點上，管理者和管理者的利益之間存在著一定程度的沖突與對立。這是很多管理工具無法避免的問題，阿米巴模式通過自由選擇和自由組合建立一個非正式的組織會減少這種沖突降到最低，從而達到提高管理績效的潛力。國有企業(yè)，原來的企業(yè)管理人員機制將發(fā)揮的作用，企業(yè)的活力發(fā)揮的障礙，但如在國有企業(yè)普遍建立健全的公司治理結(jié)構(gòu)，企業(yè)目標責任制和考核制度的業(yè)務管理開放層獨立管理機構(gòu)的自我融資，因為這些弊病的所有權逐步被削減和解決，在公司內(nèi)部建立健全法人治理結(jié)構(gòu)，企業(yè)管理者的責任和權利得到進一步明確，企業(yè)有更多的自由選擇企業(yè)經(jīng)營管理。包括日本、西方資本主義國家資本主義的發(fā)展已有一百多年的歷史，發(fā)展中的任何事情都不在一個臺階上，一夜之間。西方國家的公民在市場經(jīng)濟的發(fā)展中逐漸認識到合同雙方精神的重要性，只有雙方當事人雙方通過合同的約定，雙方的利益才能得到最大限度的保障和最大化。只有三十年的市場經(jīng)濟的實時發(fā)展。在發(fā)展過程中，經(jīng)濟發(fā)展、市場化程度較高的企業(yè)在沿海地區(qū)以及工作人員的合同價值越來越大。認識到這個現(xiàn)實會發(fā)現(xiàn)，所謂精神的契約，可以開發(fā)和發(fā)展，在一個整體的規(guī)范化的市場，更多的他們可以遵守合同的精神，是利益，如果這樣的游戲規(guī)則被廣泛認可，無論是企業(yè)，企業(yè)家或員工誰將逐步走上精神的合同履行的方向。公司成立二十多年的發(fā)展過程中，占據(jù)主導地位的功利主義者追求自身利益，符合契約精神，同時又是新一代個人價值實現(xiàn)的替代。在1960年代應用阿米巴公司主營京瓷精密陶瓷生產(chǎn)企業(yè)，企業(yè)主要的盈利方式是一種產(chǎn)品的生產(chǎn)。隨著社會的不斷發(fā)展進步，在社會總生產(chǎn)制造的份額大幅下降，服務業(yè)占國民生產(chǎn)總值的比重越來越大。通過提供服務，服務業(yè)在價值鏈利益分配中占有重要的一環(huán)，提供增值服務供應商的過程往往需要服務具有高度的專業(yè)性和專業(yè)性要求，提供的增值服務不是簡單的勞務輸出過程，而是具有復雜的規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)、溝通、協(xié)調(diào)、安排等管理功能。這一過程中所提供的復雜服務的管理本身所產(chǎn)生的過程中，不同行業(yè)和組織的能源效率，管理能力也有生產(chǎn)力，經(jīng)濟管理方面產(chǎn)生顯著。對于增值這一重要環(huán)節(jié)，如果其管理，約束和激勵的損失將是重大損失的價值鏈。在模塊化思維中被廣泛接受的現(xiàn)代企業(yè)，也可以將服務中的服務分為不同的部門和層次進行評估和考慮。企業(yè)的激勵選擇取決于國家的宏觀經(jīng)濟環(huán)境，也取決于公司的微觀經(jīng)濟環(huán)境，以及微觀企業(yè)的微觀人文環(huán)境和文化環(huán)境。具體的激勵機制在哪些方面不是問題的關鍵點，而是在什么激勵機制上最能激發(fā)他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)、服務和管理的過程。激勵只有一個手段，不是一個結(jié)束，只要能發(fā)揮其應有的作用，達到理想的效果，選擇激勵可以改變，以滿足員工的各種需求或精神或身體方面。一個公司的集團員工要面對身體和精神上的刺激是非常重要的情況，只要選擇合適的組合激勵，并應引起一種激勵。4.2A公司引入阿米巴經(jīng)營模式的必要性上述推理后，模式描述amoeba可以介紹給中國的國有企業(yè)，但對阿米巴模式的引入可以在該公司的成本控制前達到控制的目的？我認為這是可能的，看一看這三種模式阿米巴解決三原因影響公司成本控制的問題。第一個問題是缺乏成本控制目標。從集團的角度來看，電力供應單位的業(yè)務是集團的核心業(yè)務，在這部分業(yè)務的管理經(jīng)驗，但也與國家電網(wǎng)和其他中央企業(yè)的相關指標進行了分析，因此，這部分的評估指標更準確的參考價值，但對于第二產(chǎn)業(yè)單位在每個企業(yè)，往往只有一個從事完全不同領域的業(yè)務，也往往沒有對這些指標進行詳細研究和分析，所以一個給定的固定目標非常粗心，不具指導性。在現(xiàn)有的預算控制系統(tǒng)控制和指標，以滿足企業(yè)的要求，由母公司應制定自己的，對經(jīng)濟影響的每個具體指標沒有深入了解，不管給定指標合理與否，通常采取一個規(guī)模適合所有辦法，以提高企業(yè)的收入自我設定的目標，降低成本，增加利潤，并評估指標將逐步改善，因此公司將有在提交指數(shù)后，他們的“神奇”的地方利益，企業(yè)在發(fā)展中必然會在指標方面給自己足夠的余地，會把一些指標設置得過于寬松，那么就松一些，這甚至考慮到上級部門做出的改變來改善指數(shù)，標準還是讓企業(yè)容易通過。在這樣的情況下，評估指標既不發(fā)達，也不科學，也沒有任何實際的指導和評估價值，作為一種形式完全。這里是一個被動的指標開發(fā)，無效。第一個特征是有能力做模式阿米巴公司目標下甚至微妙比正式組織的非正式的組織或個人的頭。如果，在阿米巴模式，企業(yè)績效的目標不再是與員工相關的不是抽象的概念但每個數(shù)據(jù)組amoeba密切相關。在組織目標的amoeba分解過程組，原綜合指數(shù)可以逐步打破，逐漸成為一一個指標。例如，經(jīng)營利潤的成本可以分為成本利潤率和管理費用，經(jīng)營成本也可以分為更多的利潤庫直接的臨時存儲成本和利潤率的利潤率，同樣的原因既可以被打破，管理成本可以分為利潤率不同部門和行政費用，按照這一原則，甚至指標可以分為一個特定人的頭部。這樣一個綜合指標，各部門分解后變得之間的相關人員，員工和公司建立在指標方面阿米巴的正式或非正式的組織原則已成為直觀的和有意義的。其次是缺乏成本控制的激勵問題。具有兩種模式，對每一組阿米巴amoeba對組織的貢獻、消費成本、人力資源使用等具有可比性和透明。一個公司的現(xiàn)狀是清楚知道，雖然經(jīng)營成本和物流管理成本和節(jié)省空間和空間的改善，但沒有人愿意這樣做。公司總部和物流公司共有89名員工，其中物流公司53人，公司總部累計總成本管理可控10724808.82元，平均每年3574936元，公司總部設儲蓄可控管理費用10%元，可節(jié)省1072480.88元，人均儲蓄5487807.62元，如果儲蓄還承擔管理費用548780.76元，3451.45元，總物流公司可控經(jīng)營費用110881527.91元，承擔1%元經(jīng)營成本計算、物流企業(yè)總儲蓄1108815.3元，人均儲蓄6973.68元，人均10425.43元的年度總儲蓄。假設明顯從上述情況下，在當前情況下，即使節(jié)約可控的行政成本10%，節(jié)省了1%的物流業(yè)務的成本，可以使人均儲蓄超過一萬美元。現(xiàn)在是不是沒有成本和費用節(jié)省和壓縮空間，特別是物流運作成本，即使在現(xiàn)有的單位成本不變的情況下，改變物流運作的組合，因為運輸倉儲運輸?shù)谋壤黾拥?0%，假設每年總拉7800萬/噸，你可以使單位成本變動0.0137元，總經(jīng)營成本1066200。如果在物流過程中以較低的成本每單位變更經(jīng)營方式，節(jié)約運營成本將發(fā)揮更為有效的作用。如果成本節(jié)約將成為應付員工工資或其他費用支付給員工，而不增加收入的情況下，工人的人均收入可以提高元，成本節(jié)約將用于提高工人的收入，使工人能夠真正感覺到成本節(jié)約帶來的好處，在確保公司利潤目標和完成所需的規(guī)定，以實現(xiàn)雙贏的利益和個人利益的附加價值，在未來的國有資產(chǎn)，以確保節(jié)約成本的權力。以節(jié)約效率為進一步激勵，促進全面節(jié)約成本，提高關注度，使每個員工自覺節(jié)約成為行動和認識。由于每個組amoeba的貢獻相媲美的比較成本，人力資源使用的可比性，如果面板的成本節(jié)約所導致的成本節(jié)約效益也相當，如果在不同的amoeba成本不同的團隊，以激勵分化能產(chǎn)生更顯著的激勵作用，所以在過程中節(jié)約成本成為一個種族獲得一個更好的實施結(jié)果。最后，缺乏一種有效的方法來實現(xiàn)成本控制。amoeba阿米巴模式各第三組獨立核算，集團企業(yè)的特點，在每一個阿米巴amoeba喜歡運行一個真正獨立的小企業(yè)，以及團隊領導的巴勒斯坦amoebaAMI組成員會自己獨立的小企業(yè)的具體信息的操作有一個深刻的直觀的理解，例如，把一個銷售公司總部為例，主要負責與各地市簽訂采購合同的供應商變成了電源的銷售合同，合同參與參與組織過程集中簽約會議，發(fā)生在會議和接待。的會議和娛樂等相同的組織，但也要具體要做的工作相同的人，在阿米巴集團實施的情況下，會議的組織者，不僅要完成工作，會議費花了酒店剛滿一年多的熱情，會議費已一段時間，花的大小和會議組織量的影響僅僅是一個只為會議組織者的概念，沒有實際的意義；在實踐中，AMI后巴勒斯坦組，每個組都有自己的阿米巴的成本核算體系，組織花費這會直接反映在集團自身成本的amoeba，也為會議的組織者，會議和多少錢主動組織自己，立即會主動關心關心的問題。思想強調(diào)行動的必要性，將考慮如何組織會議，以便讓參與者在一個合理的時間內(nèi)完成安排的會議既建立內(nèi)容，而且最經(jīng)濟的完成會議費用和招待費。更具體的為期兩天的會議，會議組織者可安排會議前在酒店一晚的會議報告，與會者下榻酒店2夜，第三天檢查中午，會議持續(xù)到第三天下午結(jié)束時，這樣的負擔，企業(yè)團體需要共有2個晚上的住宿，2餐早餐和2次會議室的費用，與會者還將感覺會議還沒有結(jié)束，還必須離開房間，以節(jié)省一半的房間率，心臟不可避免地產(chǎn)生不愉快。至于酒店主辦的會議，當晚的會議報告酒店房間已預訂，無論何時到達時，酒店將只有在夜間，會議組織者可以利用這一時間的自由安排，如會議的開始，當天下午開始報告直接到會議的時間，然后安排會議室的工作安排，根據(jù)會議結(jié)束時的會議，然后定期舉行會議，到第三日中午會議結(jié)束。會議還建立了本次會議的日程安排，會議時間仍為2天，商務組承擔2個晚上的住宿，所有的膳食早餐，午餐和晚餐，兩天的會議室租金費用，或類似的會議要求只有輕微的調(diào)整根據(jù)您可以節(jié)省時間安排會議的晚餐，也不會在會議結(jié)束前被要求檢查早期不愉快的感覺?？梢娮鋈魏问虑橹灰屑氁?guī)劃，合理組織，統(tǒng)籌安排，可以發(fā)揮好東西，以節(jié)省金錢，一個合理的計劃，從組織者的主觀意愿，當成本本身是密切相關的規(guī)劃過程中，將真正有效。任何集團相關事宜，每個團隊成員會覺得現(xiàn)在當amoeba的一舉一動都將對自己的“企業(yè)”利益的影響，使原來的每個員工費用是不相關的，每一個員工都密切相關，密切關注amoeba小組成員。整體宏觀經(jīng)濟指標的具體澄清阿米巴團隊成員都成為可見的、有形的清晰，穿管，控制保持真正能夠?qū)崿F(xiàn)動態(tài)管理的具體措施和處理，日常工作，實現(xiàn)整個企業(yè)的整體成本，控制成本的途徑，找到一個切實可行的控制。通過公司的成本管理及成因分析和阿米巴模式的幾個主要問題的優(yōu)點的了解后，你就可以知道阿米巴模式可以有效地處理和解決成本管理問題的原因，是一個可行的解決方案。但我們也要注意任何一種管理方式都不能是一個掌握的關鍵，一個公司在一百個測試準確的萬能藥，即使是由同一個管理團隊的另一個環(huán)境，它是可能的，效果并不顯著。有時在導入新的管理方法，它的影響是潛移默化的，緩慢的，有時是一種新的管理方法首先是管理者和員工的思維方式上的思想潛移默化的影響，在堅持員工時，他們真的是在植入的思想會慢慢被有效的管理辦法，真正影響深遠顯著的影響不能一蹴而就，一氣呵成的，而是“隨風潛入夜，潤配方，管理者和員工的頭腦和心靈。第五章基于成本控制的A公司阿米巴經(jīng)營模式應用方案阿米巴模式適用環(huán)境京瓷國內(nèi)生產(chǎn)有形產(chǎn)品為主的生產(chǎn)型企業(yè)，主要生產(chǎn)過程產(chǎn)品流通，所以單位加入這一指標值可以作為衡量其輸入和輸出的所有部門共同指標比，在一家公司提供服務，我們需要設計一個常見的指標來適應一個公司的特點，引入阿米巴模式，否則，程序設計無疑是晚了沒有樹木，沒有水，要到一個公司的組織結(jié)構(gòu)設計，建立基本骨架模式阿米巴第一目標設計。5.1A公司阿米巴小組架構(gòu)方案首先，鑒于已經(jīng)完成了公司、部門的轉(zhuǎn)型，中層管理人員已經(jīng)確定，如果在形成在阿米巴組織中層管理者過濾的變化會影響公司建立正式的組織構(gòu)架的時候，所以中層管理者正式的組織和人員已確定不能參加比同級的組織水平較低。amoeba的構(gòu)建。這可能是一個正式組織的正式組織作為一個amoeba能參與組織建立阿米巴的水平，但不得參與下阿米巴組織的構(gòu)建。正式組織各級部門應該amoeba和自然建立參考點的amoeba。其次，在官方部門amoeba形成為出發(fā)點，負責競爭的部門被選為該組織的天然amoeba的頭。一個除了公司的管理部門，并已被競爭部門負責人，其余人員被放置到一個自由的狀態(tài)，可以進行流量。所有人都有流條件下自由提出組織的頭由一種正式的組織管理的底層程序的形成和一系列的成員，當然，這個建議是符合公司流程設置人員崗位設置要求的清單，也是該集團阿米巴所有成員的同意和批準。部門負責人確定從以上所有條件都在各種各樣的amoeba節(jié)目滿意認可的程序作為一個最終的解決方案。如果amoeba小組正式組織在上述同樣也有一個小巢amoeba小組，也應按照這一原則。團隊最終阿米巴最小單元細分是一個人，一個人不能同時參與兩個相同水平的amoeba。yinemiba組包含關系，所以一個人可以屬于不同層次的多個阿米巴組，但各組間有關系的上級對下級完全包含。第三、如果你想進一步的正式組織內(nèi)阿米巴組合到一個更高的水平的amoeba，它還應當結(jié)合在同一水平的amoeba負責確認并同意，將公司的管理和同意。amoeba組織必須按照既定的方向來確定操作。由于任何組織結(jié)構(gòu)的建立不能在任何前提下基本框架，而企業(yè)組織已被正式確認的組織是這個框架的主體，然后結(jié)合非正式組織，才可以穩(wěn)定。第四，這一過程已經(jīng)確定，按照現(xiàn)有的人力資源配置為二，打破了原有部門的限制，允許自由流動的人，這是一個雙向選擇的過程，在這個過程中，每個現(xiàn)有的團隊成員的過程為基礎，考慮他們的愿望和喜好，有自己的特點，選擇在現(xiàn)有組織的基礎上。這一選擇似乎給企業(yè)造成很大的波動，但實際上在大運動的過程中，人們的運動組合不能發(fā)生，因為工作的范圍相對較窄，從事一般工作人員，并不喜歡這一理論的劇烈變化，但一般工作人員總是在他們原來的職位或類似的職位，并做了類似的工作，部分調(diào)整。第五、自然這是準備一個正式的組織應根據(jù)工作和公司的轉(zhuǎn)型計劃在工作確定并安排節(jié)目數(shù)量不能增加或減少，或amoeba組織者將安排均不穩(wěn)定。此外，同一水平的阿米巴組可以組合成更高級的amoeba，這些正式的amoeba也可以分解成更小的amoeba。例如，物流作業(yè)單元8正式成立，自然從amoeba到八人，八人可以根據(jù)業(yè)務特點44233的組合，也可以結(jié)合，只有這樣的組合各部門可以納入原有的工作，不想工作的內(nèi)容、工作范圍不交叉，人員不擁擠，任何組合都是允許的，當然，這個過程是這樣的“阿米巴組織負責的同意和批準的需要。這與部門內(nèi)的勞動分工相似，但在分工的分工下，在分工的領導下，從底層起，從被動接受轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃訁⑴c。第六部門，除了公司的主營業(yè)務部門相關的，和其余的輔助部門如信息部、安全部，不參加的主要業(yè)務流程在公司中占據(jù)相當大的比例，他們的工作和參與的主要業(yè)務流程部門基本上同樣的，如果沒有第二產(chǎn)業(yè)投入產(chǎn)出評估將使公司成本控制存在很大的漏洞，因此也將在所有的次要部門的公司納入阿米巴管理和評估范圍。輔助服務，以同樣的方式阿米巴團隊在運營業(yè)務部門的參與、管理與評價。第七、管理和安排，公司的神經(jīng)中樞組織，協(xié)調(diào)，管理，在成本發(fā)生的管理起著決定性的作用通常是缺乏剛性和公司總體的受益者，和潛在的長期的，因為公司是一個政策的支持，它必須花的，但它將不包括在評估失去約束，所以它應該是集團的管理和ruamiba內(nèi)。單從業(yè)務流程和管理增值不產(chǎn)生增值的角度也消耗比一般員工的成本和費用，這是不適合作為一個單獨的整個管理團隊的amoeba，應在主管部門規(guī)定的范圍分配到組織的各個功能區(qū)的高層阿米巴。5.2A公司阿米巴小組賦權方案設計通過上述3章的結(jié)果顯示，公司的成本控制方面只有2個方面：一二公司除工資、折舊、稅收以外的行政費用和經(jīng)營成本的物流公司。這里的這兩方面控制程序設計出發(fā)amoeba的焦點。在最初的amoeba組織授權考慮公司是如何分配到各部門去開銷。針對本公司的業(yè)務特點和演示過程中，一個公司獲得的總收入不考慮外部市場情況下，招標的總金額每批次，所需采購機構(gòu)立即確定的類型的材料，因為不同的比例的貨物代理費用的種類是確定的，所以總收入，然后確定。所以阿米巴組不象amoeba京瓷集團考慮為最大輸出最小輸入，我們只需要考慮：在一個給定的收入用最小的成本來保證收入提供保證服務的條件如何，或者只需要考慮如何節(jié)省成本，更快更好的完成任務就可以。在外部條件下測定其總收入可以被視為一個固定值，如果該值等于1，為所有一組阿米巴的授權可以由一個相對比例進行，而不需要考慮一個具體的絕對值的每一個方面，所以在不同的批次招標投標總金額，球隊都在一個預先確定的權重對應每一批公司的總收入乘以各收入組也因此可以確定。授權組織時，首先要考慮的是如何在LG公司的總收入在一個物流公司總部直接初始分布。從3章介紹了企業(yè)價值的一個點，一個大比例的公司的整體差異，獲得了一個特定的招標代理服務費和合同物流服務費，一個公司總部可以獲得招標2.1%的代理費用總額，物流公司占總數(shù)的投標可以獲得7.8696的運輸成本，收取比例在這里可以看到，占總收入絕對數(shù)量的材料供應和收入，因為他們不屬于這部分收入將不被考慮。一個公司總部收入僅占總收入的21%，物流公司的出貨收入占79%，而公司總部共包含44家公司，包括員工、物流公司員工57人、員工收入分配比例不守協(xié)議、公司總部為小企業(yè)總部管理成本發(fā)生為協(xié)調(diào)公司總部的費用，如果兩家公司的總收入分配比例明顯不合適。物流公司是整個企業(yè)創(chuàng)造利潤的核心，而物流企業(yè)可以獲得更多的利潤，因為公司總部設在集團公司只是建立了一個業(yè)務流程特征，這樣一個物流公司按照國家規(guī)定的費用，這部分的預算與國家政策，物流獲得更多的收入是依賴于政策和故意設計，而不是自己有非凡的盈利能力，所以總收入不按比例分配總收入，而是要人為地調(diào)整和控制。一個公司總部收入僅占總收入的21%，物流公司的出貨收入占79