企業(yè)管理之如何建立精英后備團(tuán)隊(duì)(doc5)

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!如何建立精英后備團(tuán)隊(duì)未來20年，企業(yè)最重要的資產(chǎn)就是「人才」，為了贏得這場戰(zhàn)爭，組織必須學(xué)會育才與留才技巧，以補(bǔ)足企業(yè)未來的人才需求。但光是這樣還不足以致勝，做好接班計(jì)劃、建立菁英團(tuán)隊(duì)，才是企業(yè)永續(xù)生存的唯一途徑。

「「接班計(jì)劃」就像保險，大家都知道它很重要，但不需要的時候，誰都不會想到，」《培養(yǎng)你的企業(yè)領(lǐng)袖》（GrowingYourCompany‘sLeaders）一書開門見山指出，多數(shù)企業(yè)對接班計(jì)劃的態(tài)度。

我們?yōu)槭裁匆谶@時候談接班？因?yàn)?，再過三、五年，你就會開始見到買這筆「保險」的急迫性。

退休潮與擴(kuò)張熱加速企業(yè)人才荒

先看美國。根據(jù)《學(xué)習(xí)長》（ChiefLearningOfficer）雜志去年6月的報(bào)導(dǎo)指出，美國1946～1964年出生的戰(zhàn)后嬰兒潮（babyboomer）人口近8300萬人，意即2011～2029年，每年約有440萬人達(dá)到65歲法定退休年齡。大企業(yè)的資深管理階層，幾乎都集中在這個年齡。根據(jù)《培養(yǎng)你自己的領(lǐng)袖》作者羅伯特？富爾默（RobertM.Fulmer）和杰伊？康格（JayA.Conge）推估，這波大退休潮，將使企業(yè)流失30%～50%的高階主管。

再看臺灣。盡管沒有明顯的嬰兒潮世代，1946～1964年出生的近600萬人口，今年起也開始陸續(xù)達(dá)到勞基法規(guī)定60歲強(qiáng)制退休的年紀(jì)。根據(jù)內(nèi)政部統(tǒng)計(jì)，單單去年就有16萬1686人屆滿退休年齡，平均每天有443人退休。這群41～60歲的世代，正是臺灣企業(yè)的高階干部主力。

當(dāng)臺灣企業(yè)正積極往大陸擴(kuò)廠、向歐美市場深入時，當(dāng)年那批上馬打天下的人才，卻即將退休。

美商宏智國際顧問有限公司（DDI）顧問總監(jiān)葉庭君認(rèn)為，臺灣多數(shù)的大型企業(yè)成立在民國六、七十年代，當(dāng)年加入企業(yè)的員工，在未來的三、五年內(nèi)都將退休。過去臺灣企業(yè)的升遷模式，忠誠度勝過績效，年資久就可以升主管。這批主管長期卡住中、高階位置，年輕人耐不住，就紛紛離開。一旦他們退休，接班人才荒馬上浮現(xiàn)。

「這是一個斷層，」匯豐銀行人力資源處副總裁陶尊芷十分憂心。她觀察到，與她同輩份的資深人資主管，早年都已都隨著外商把亞洲總部遷往中國的趨勢，移往當(dāng)?shù)亍，F(xiàn)在留在臺灣的，還是不具人才培養(yǎng)能力的中階主管，導(dǎo)致基層主管銜接不上。

留才與用人：未來企業(yè)贏的關(guān)鍵

當(dāng)組織出現(xiàn)人才斷層時，企業(yè)最普遍的做法就是「挖角」。陶尊芷發(fā)現(xiàn)，過去臺灣大型企業(yè)喜歡網(wǎng)羅待過外商的高階經(jīng)理人，藉此學(xué)習(xí)外商的經(jīng)驗(yàn)和制度。但隨著區(qū)域總部的移動，外商在臺灣規(guī)?？s小，可供挖角的高階主管也大幅減少。

葉庭君也指出，被挖角的主管位置愈高，愈不容易適應(yīng)新組織文化。臺灣家族企業(yè)多，外商經(jīng)理人要是被挖角，除了要向董事長報(bào)告，可能還要向董事長的兒子報(bào)告，和外商單純的績效導(dǎo)向截然不同，因此很容易就因適應(yīng)不良而「陣亡」。根據(jù)DDI的調(diào)查，挖角高階主管的失敗率，高達(dá)60%.

1998年，麥肯錫管理顧問公司（McKinsey）曾發(fā)表一篇著名的研究報(bào)告〈人才戰(zhàn)爭〉（TheWarforTalent）指出，未來20年，企業(yè)最重要的資產(chǎn)就是「人才」，為了贏得這場戰(zhàn)爭，組織必須學(xué)會招募、晉升和留用人才的技巧。但這77家的受訪企業(yè)中，有高達(dá)四分之三的CEO認(rèn)為，自己的組織正面臨「慢性人才短缺」。

企業(yè)之所以面臨人才荒，除了主管退休和積極擴(kuò)張之外，還有其它3個原因：首先是環(huán)境變動快速，企業(yè)愈來愈難預(yù)測未來需求的人才類型；結(jié)果除了要填補(bǔ)一般的主管缺，還要尋找具有新競爭力的人才；加上網(wǎng)絡(luò)人力銀行普及，提高了好人才的曝光度，而「知識工作者」時代來臨，這些人才的資產(chǎn)就在他們的「雙耳之間」，可以自由移動到吸引他們的企業(yè)有接班計(jì)劃，員工的職涯才會獲得適度且系統(tǒng)化的發(fā)展，對有能力又有企圖心的員工而言，成就感提升了，才能看到自己的未來

做好接班計(jì)劃建立菁英團(tuán)隊(duì)

要解決以上環(huán)境和人口結(jié)構(gòu)變動造成的人才問題，企業(yè)唯一能倚靠的，就是接班計(jì)劃。

過去，企業(yè)只會為最高主管準(zhǔn)備接班人選，有個美國企業(yè)直接稱此為「公交車計(jì)劃」，內(nèi)容就是「萬一這個主管被公交車撞的時候，誰要接替他的位置？」在過去組織龐大、環(huán)境穩(wěn)定、中階經(jīng)理人眾多的時代，這種做法或許還行得通?，F(xiàn)在，環(huán)境變動快、組織人力精簡，但中階經(jīng)理人的任務(wù)復(fù)雜度卻增加，能夠用來受訓(xùn)和訓(xùn)練新人的時間都減少，臨時抱佛腳的接班計(jì)劃，再也救不了企業(yè)的燃眉之急。

對企業(yè)來說，一個好的接班制度，可以讓組織預(yù)見未來的人才需求；可以觀測重點(diǎn)培育人才的學(xué)習(xí)進(jìn)程，并不斷把他們放到可以面對成長與挑戰(zhàn)的新位置，持續(xù)提供企業(yè)當(dāng)下需要的管理菁英團(tuán)隊(duì)，減少挖角帶來的失敗風(fēng)險及組織內(nèi)部士氣打擊。

對人才來說，一個好的接班制度，可以發(fā)展他的工作潛力，并為他找到適合的升遷機(jī)會，員工成就感提升了，跳槽的機(jī)會就會減少?！赣心芰Φ娜苏夜ぷ鞑焕щy，有接班計(jì)劃，代表公司有在往前走，」葉庭君說，對有能力又有企圖心的員工來說，為了晉升，他一定會關(guān)心公司是否有完整的接班計(jì)劃。有接班計(jì)劃，員工的職涯才會得到適度的、系統(tǒng)化的發(fā)展，他可以貢獻(xiàn)能力，看得到自已的未來。

接班計(jì)劃不是只對有能力又想當(dāng)主管的人有意義。葉庭君說，對沒有能力但有野心的員工來說，接班計(jì)劃的意義，就是經(jīng)由一個標(biāo)準(zhǔn)程序和制度讓員工知道，在這個公司要當(dāng)主管，不是靠年資和拍馬屁，而是要遵循公司的要求標(biāo)準(zhǔn)。這些員工要改變自己來配合，有心發(fā)展的人可以及早準(zhǔn)備，沒有被提拔的人，事后也沒有立場抱怨懷才不遇。

標(biāo)竿企業(yè)接班6大原則

《GrowYourCompany‘sLeaders》一書作者研究包括美國銀行（BankofAmerica）、陶氏化學(xué)（DowChemical）、戴爾計(jì)算機(jī)（DellComputer）、禮來藥廠（EliLillyandCompany）、泛加拿大石油（PanCanadianPetroleum）及索諾科包裝（SonocoProductsCompany）6家標(biāo)竿企業(yè)，發(fā)現(xiàn)他們的接班制度，有以下6個共同特征：

1.制度公開一致

除了高階主管和人資主管，所有可能接班的重點(diǎn)培育人才，都可以接觸到完整的接班系統(tǒng)（除了保密數(shù)據(jù)外）。為了要簡單好用，所有接班程序都要規(guī)格化，以確保無論在不同的事業(yè)單位、不同的組織層級或地區(qū)，這個制度都能保有一致及客觀。

以匯豐銀行為例，所有初、中、高階主管需要的能力、定義及具體做法，過去是全部公布在內(nèi)部網(wǎng)站上。今年開始，每位員工還會收到一份公司人資策略的小冊子及光盤，詳細(xì)記載著所有與晉升相關(guān)的必要能力及評量標(biāo)準(zhǔn)。確保接班制度不會因地區(qū)或主管不同，而有落差。

2.發(fā)展能力而非替換職位

接班制度的最終目的，在于持續(xù)發(fā)展員工的能力，而不是提升職位頭銜。這些標(biāo)竿企業(yè)用接班制度來不斷提醒員工，育才與留才是企業(yè)的首要目標(biāo)，也是每個經(jīng)理人的責(zé)任。

「你希望主管去沖什么，就把獎金跟什么綁，」葉庭君笑著說，要讓每個主管都覺得培養(yǎng)人才是自己的責(zé)任，最速成的方法，就是把績效與人才培養(yǎng)的相關(guān)KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）綁在一起。像DDI主管某一部分的績效獎金，就和他為公司培養(yǎng)出的人才數(shù)量及人才的進(jìn)步程度有關(guān)。

但葉庭君強(qiáng)調(diào)，以往臺灣企業(yè)在晉升主管時，比較注重績效，而忽略這個主管是否能「把人最好的能力激發(fā)出來」。主管要協(xié)助每一個人，而不是時時只想到自己，而「培養(yǎng)人才」是一種深沉的價值觀，不是公司三申五令，主管就一定會聽。

葉庭君發(fā)現(xiàn)，企業(yè)最常出現(xiàn)的狀況是，接班人選經(jīng)常要上課或接額外的案子，但在線主管可能因?yàn)轭櫦苫蛎β担蟛繉傧劝逊輧?nèi)的事做完，再接受培訓(xùn)，使接班制度的效果大打折扣。所以，與其挑一個最有能力的主管，到不如挑一個能力不錯，又愿意花心思帶下屬的人選，對企業(yè)的貢獻(xiàn)更大。

3.組織高階主管積極參與

人資單位擔(dān)任制度規(guī)畫和中間聯(lián)系的秘書角色，執(zhí)行長和高階管理團(tuán)隊(duì)，才是接班制度最關(guān)鍵的負(fù)責(zé)人，他們決定重點(diǎn)發(fā)展的人選，并確認(rèn)人才們都能接受最充分的能力發(fā)展。因?yàn)?，接班制度是企業(yè)吸引和留住未來領(lǐng)袖最重要的工具。

葉庭君解釋，假設(shè)績效能里評估結(jié)果顯示，某位可能接班的高階主管候選人，較欠缺策略能力。但學(xué)策略不是上上課就夠了，還需要透過實(shí)際工作指派來練習(xí)，這時候，就需要一個由經(jīng)營團(tuán)隊(duì)組成的接班計(jì)劃委員會來指派任務(wù)。比如說，公司推出新產(chǎn)品需要產(chǎn)品策略，委員會經(jīng)過考慮后，確認(rèn)公司可以承擔(dān)失敗的風(fēng)險，就可以把任務(wù)指派給欠缺相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的主管負(fù)責(zé)，但人資部門就不可能有這么大的決策權(quán)限。

好的接班制度可以「及時找出職位空缺，并把對的人才，在對的時間，放到對的位置」

4.偵測需求和缺乏落差

好的接班制度，可以找出公司目前和未來可能出現(xiàn)的人才短缺的部門，尤其是那些會影響公司成敗的關(guān)鍵性位置。好制度也可以找出哪些職位適合用來訓(xùn)練人才，以及公司現(xiàn)有的人才數(shù)量，是否能滿足未來的職位空缺。

葉庭君指出，企業(yè)培養(yǎng)接班人的目的要清楚，要接哪一階層的班、需要多少人，都要事先算出來。比如說，企業(yè)未來兩～三年的重點(diǎn)策略是在大陸設(shè)廠，那么就要先算出，需要多少人去填補(bǔ)廠長的位置、廠長需要具備什么樣的能力等，以提前開始挑選人才，并開始評估、訓(xùn)練。

5.監(jiān)控接班進(jìn)程

好的接班制度可以「及時找出職位空缺，并把對的人才，在對的時間，放到對的位置」。這些標(biāo)竿企業(yè)甚至一季就會審視一次，某個人才目前的職位，以及他下一個晉升或輪調(diào)的位置。

6.持續(xù)創(chuàng)新修正

好的接班制度不是一個終點(diǎn)，而是一個不斷前進(jìn)的旅程。為了避免制度僵化，這些標(biāo)竿企業(yè)內(nèi)部會針對接班制度，不斷地辯論與對話，藉由主管和重點(diǎn)培育人才的反應(yīng)，以及學(xué)習(xí)其它企業(yè)的接班經(jīng)驗(yàn)，來監(jiān)控技術(shù)上的問題，不斷調(diào)整并改善本身的制度。

以匯豐銀行為例，每個進(jìn)入人才庫的接班人選若是中途離職，主管都要記錄原因并和人資部門討論，確認(rèn)是否是制度問題而使員工離職。

有個朋友，一年多前剛從美國拿到碩士回臺灣。