績效考核管理制度（匯編）

績效考核管理制度目錄1、績效考核目的2、績效考核原則3、績效管理主體4、績效考核范圍5、績效獎金實施6、獎金發(fā)放1績效管理目的3計劃：做什么怎么做監(jiān)控：日常控制評估：結(jié)果處理改善：持續(xù)改進執(zhí)行目標績效管理1績效管理目的4保證企業(yè)愿景目標的實現(xiàn)績效管理是人力資源管理的核心工作。通過對組織、個人的工作績效的管理和評估，提高個人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能，完善人力資源管理機制，最終實現(xiàn)企業(yè)愿景目標。通過規(guī)范化的關(guān)鍵績效、工作目標設(shè)定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。促進組織和個人績效改善的途徑利益分配的評判標準正式的綜合考核結(jié)果作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）和人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)或階段的考核結(jié)果作為日常精神激勵的評判標準。激勵和淘汰原則：獎金分配、薪資調(diào)整、職位調(diào)整、培訓開發(fā)等與考核結(jié)果正相關(guān)。業(yè)績和能力導向原則：評價員工和對員工進行管理的依據(jù)是員工的工作業(yè)績和能力，通過激勵手段，在公司內(nèi)部形成員工提升工作業(yè)績和發(fā)展能力的導向?？己私Y(jié)果正態(tài)分布原則：團隊考核結(jié)果應(yīng)符合正態(tài)分布，根據(jù)正態(tài)分布排序結(jié)果得出員工綜合績效結(jié)果。溝通協(xié)商原則：即業(yè)務(wù)目標、考核標準、考核結(jié)果及輔導過程由上級與員工進行溝通、達成一致的原則。2績效考核原則被考核者第一考核者第二考核者經(jīng)管會成員總經(jīng)理/部門負責人中心領(lǐng)導總經(jīng)理部門負責人以下員工課長或部門負責人部門負責人或中心領(lǐng)導參與大項目管理的人員市場開發(fā)部經(jīng)理組織的考核3績效管理主體考核中的重要角色：企業(yè)高層領(lǐng)導的高度重視和支持是首要條件，高層領(lǐng)導是公正公平的考核氛圍的營造者。中基層管理者充當上傳下達的關(guān)鍵角色，是績效考核推動者，保證了績效考核的效度和信度。人力資源部負責制定考核制度及細則，組織日?？己斯ぷ鳎綄Ц鞑块T確定月度績效目標、匯總并保存相關(guān)考核資料，并對考核實施中的異常情況有建議調(diào)整權(quán)，另一方面又扮演評價過程中的咨詢顧問和支持者。4績效考核范圍職等職位績效獎金比例3職等專員、技術(shù)員、采購、PC/MC、會計、組長等同職等職位5%4-5職等課長、工程師、總助、領(lǐng)班等同職等職位10%6職等及以上經(jīng)理、總監(jiān)、廠長、副總經(jīng)理等同職等職位20%5績效考核程序考核程序：部門長考核：每月4日前，各部門長根據(jù)公司的經(jīng)營目標的分解，制定本部門本月的績效目標，并經(jīng)中心領(lǐng)導簽核確定。在制定本部門績效目標任務(wù)書時，能量化盡量量化，不能量化的盡量細化，績效目標可以涉及到財務(wù)指標、客戶指標、內(nèi)部流程指標、學習成長指標等。每月未由各中心主管領(lǐng)導依據(jù)月初簽訂的部門績效任務(wù)書進行考核，總經(jīng)理復核。2.2個人考核實施——流程10

考核申訴

績效面談

績效審核

考核評價

執(zhí)行工作任務(wù)確定工作任務(wù)人力資源部考核者被考核者績效管理組織，技術(shù)支持進行任務(wù)溝通，確定工作任務(wù)進行任務(wù)溝通，確定工作任務(wù)績效管理組織，技術(shù)支持進行過程監(jiān)控任務(wù)變更記錄執(zhí)行工作任務(wù)進行綜合業(yè)績評價周邊績效自評匯總考核結(jié)果反饋并存留考核結(jié)果進行績效面談，提出改進計劃確認考核結(jié)果、績效改進計劃反饋并存留考核結(jié)果協(xié)助考核結(jié)果復核提交考核申訴部門長以下的職員(3職等以上)考核月度考核主要考核內(nèi)容是職員的月度工作績效，按以下流程執(zhí)行：月度績效目標的確定：在每月前三個工作日內(nèi)，第一考核者與被考核者共同協(xié)商確定當月的月度工作目標（工作目標2-3項，但日常職責不在此列），月度工作目標以崗位職責為基礎(chǔ)，結(jié)合部門目標，同時要制定各項工作目標的衡量標準（可以用質(zhì)、量、時間、成本、滿意度等方面的評價標準），雙方簽字確認后各留存一份。員工有提案改善、掛牌督辦、項目，可以作為月度工作目標。參與大項目管理的項目，要有明確的目標、時間、公司收益、個人獎勵；此外要達到“責任性”，對項目經(jīng)理、部門長明確獎懲責任。

月度考核中依據(jù)以下標準進行評價：在保證日常職責完成的前提下，若月度工作目標都按要求達成，考核等級為“B”；工作目標外作出一些建設(shè)性工作（如提案改善或掛牌督辦），考核等級為“A”或“S”級；若有一至二項月度工作目標完成情況不能達到要求，考核等級為“C”，但如果本月度有提案改善或掛牌督辦，可以提升一個考核等級；若有二至三項工作目標完成情況不能達到要求，考核等級為或“D”。績效輔導：考核期內(nèi)，第一考核者根據(jù)共同協(xié)商定的月度工作目標，與被考核者進行持續(xù)不斷的績效溝通，并作好與績效相關(guān)數(shù)據(jù)、資料的收集和記錄。3.考核評價的實施：在每月后三個工作日內(nèi)，第一考核者依據(jù)共同協(xié)商定的月度工作目標、崗位職責及提案改善和掛牌督辦的完成情況，對被考核者的月度工作情況進行評價，并將結(jié)果填寫在《職員月度考核表》，被考核者在《職員月度考核表》簽字表明認可或不認可考核結(jié)果。如被考核者不認可考核結(jié)果，需在接到考核結(jié)果通知起兩日內(nèi)向第二考核者提交書面申訴理由，由第二考核者進行復核。被考核者未按時提交有效書面申訴理由，視為接受。部門文員負責將月度考核結(jié)果匯總，形成《月度考核成績匯總表》并在每月前二個工作日內(nèi)將表格上交人力資源部，由人力資源部對對考核結(jié)果進行分析和匯總。對于參與提案改善、掛牌督辦、項目的人員，依據(jù)項目完成情況進行考核評價，確定月度績效評估的最終結(jié)果。4.月度績效面談：為使員工對過去一個月的工作進行回顧和思考，以促進員工更好開展下一月的工作，各部門主管在考核等級確定前須同直接下屬進行績效溝通面談，指出下屬的優(yōu)缺點和能力開發(fā)方向，并確定當月的考核等級及下月的績效改進計劃，嚴禁在確定考核等級前要求被考核者在《職員月度考核表》上簽署“愿意接受”的意見。為達到績效面談的目的，主管人員應(yīng)選擇合適的時間和地點。5.考核等級類別等級代號考核等級描述分布比例崗位分值月度崗位考核系數(shù)部門分值月度部門考核系數(shù)合格優(yōu)秀S完成了當期的所有績效目標，工作績效大大高于該崗位的一般要求≤5%95≥X≤1001.2110≥X﹤1201.3100≥X﹤1101.2良好A完成了當期的所有績效目標，能夠勝任該崗位的工作要求≤10%90≥X﹤951.190≥X﹤1001.1合格B工作績效基本達到期望水平≥70%80≥X﹤90180≥X﹤90170≥X﹤800.9不合格較差C當期工作績效達不到期望水平（有問題）≥10%70≥X﹤800.860≥X﹤700.850≥X﹤600.7很差D工作績效完全達不到期望水平（有相當大的問題），予以淘汰?！?%60≥X﹤700.6X﹤500X﹤600X﹤500以上月度、年度考核的結(jié)果均采用“優(yōu)秀、良好、合格、較差、很差”五個等級表示，代號為

S、A、B、C、D，其中S、A、B視為考核合格，C、D視為考核不合格。每個等級相應(yīng)的描述、分值、正態(tài)分布比例如下表（滿分為100分）：對于考核等級為“S”的員工,需附簡短的工作總結(jié)；對于考核等級為“C”或“D”,一次上級須在《職員月度/年度考核表》上詳細記錄評價的理由。對于表現(xiàn)一般的部門，人力資源部依據(jù)考核等級分布比例對各部門進行審核,對不符合正態(tài)分布要求又不能提供充足理由的部門，將退回部門按要求的期限重新排序。對部門負責人給予考核等級“C”的處分，報總經(jīng)理批準后生效。不合格員工的調(diào)整：根據(jù)公司整體人力資源規(guī)劃和人員配置情況，每季度/年度將根據(jù)季度/年度內(nèi)員工的績效考核結(jié)果，結(jié)合季度/年度內(nèi)部門辭退員工的情況，在本部門內(nèi)從考核結(jié)果排在末位的員工開始，按一定比例由低至高進行員工調(diào)整、裁汰，調(diào)整或裁汰的比例由人力資源部根據(jù)年度人力資源規(guī)劃、結(jié)合部門業(yè)績、員工個人業(yè)績來確定。季度/年度內(nèi)連續(xù)月度考核二次以上為“C”或月度考核為“D”，作考核辭退處理。后備人才與員工的培訓開發(fā)：公司根據(jù)歷次評估結(jié)果，按照崗位和層級分類確定數(shù)量為全員總數(shù)的20%列入關(guān)鍵員工發(fā)展計劃，根據(jù)“二八原則”投入資源進行重點培養(yǎng)，后備人才作為今后的任職人選的主要來源。6.績效獎金發(fā)放本績效制度啟動時，當月所有人員績效獎金系數(shù)為1.0，在次月工資發(fā)放時，根據(jù)上月各部門的具體績效數(shù)據(jù)核對無誤后，對上月1.0的系數(shù)進行多退少補的發(fā)放。離職人員離職時，如部門績效分數(shù)數(shù)據(jù)未出來時，以崗位考核系數(shù)進行發(fā)放。KPI委員會在每月10號核算出上月各部門KPI分值，各部門在每月18號前完成對上月部門各崗位各項績效考評，并將考評結(jié)果和所有單據(jù)交于人力資源部存檔。2020XX公司績效管理培訓Yourcontenttoplayhere,orthroughyourcopy,pasteinthisbox,andselectonlythetext.Yourcontenttoplayhere,目錄/CONTERNTS績效管理概述績效管理實施績效管理應(yīng)用答疑時間績效管理概述什么是績效管理績效管理的誤區(qū)績效指標的制定PART01什么是績效管理在實施績效管理之前，大家對績效管理的認識五花八門。但究竟績效管理的定義是什么呢？既關(guān)注過程，又關(guān)注結(jié)果的管理方式，就是績效管理方式。我們總結(jié)為：企業(yè)的績效管理就是一種由上而下的目標分解部署，通過每個人的行為產(chǎn)生的結(jié)果，實現(xiàn)部門目標；再由部門目標的實現(xiàn)，最終實現(xiàn)企業(yè)的整體目標的管理方式?？冃Ч芾矸绞?，是從企業(yè)最高層開始，逐級將期望的目標分解到每個部門，每個崗位和每個人的行為之中。每一個員工的行為結(jié)果是企業(yè)目標實現(xiàn)的“基礎(chǔ)”，使企業(yè)努力的去要求每一個員工的行為與企業(yè)的整個目標相一致，并且這種一致性的要求，也會因為企業(yè)的目標調(diào)整而調(diào)整。這就引出了一個難題，即一個成年人的行為習慣已經(jīng)形成一種慣性。要想改變這種慣性，需要管理者不斷地培訓，不斷地引導，不斷的糾正，才能形成企業(yè)認為可行的行為結(jié)果。什么是績效管理績效管理的誤區(qū)績效管理：是基于全體管理者和全體員工對于績效管理的認識之上的。問題在于，公司上下都認為績效管理就是績效考核，沒有辦法統(tǒng)一大家對于績效管理的認識，如果績效管理是從績效考核開始的，那么績效管理工作注定將會走向失敗。就像案例中，如果第一步不是問清楚約會地點在哪里，而是直接找輛車就走，那么，即使這輛車朝反方向開的，你也全然不知。其結(jié)果是越努力，目的地越遠，等發(fā)現(xiàn)錯了再掉頭，遲到就在所難免了。誤區(qū)一：績效管理就是績效考核案例與朋友約會，從家里出發(fā)，這件事你怎么做？請選擇下列一種方式，（僅限一種方式）A.只知道約會地方的名稱，不知道具體地點，隨便做什么車，能到就行，遲到無所謂；B.知道約會地方名稱、地點，或自駕車，或搭別人車，或打車，保證不遲到就行；C.問清楚約會地方名稱、地點在哪里—問清楚最便利的交通路線有哪些—選擇最近的交通線路及最廉價的交通工具—做好啟程前的準備—排除可能遲到的因素?？冃Ч芾淼恼`區(qū)分類過程完整性管理側(cè)重點主體和對象的地位出現(xiàn)的階段績效管理一個完整的管理過程側(cè)重于事先溝通與績效提高，強調(diào)事先溝通、承諾與促進評估人與被評估人共同努力以達到預定目標，被評估人處于主動地位伴隨著管理的全過程（事前、事中、事后）績效考核管理過程中的局部側(cè)重于判斷和評估，強調(diào)事后的評價與威脅評估人對被評估人做出評價，被評估人處于被動地位只出現(xiàn)在特定的時期（事后）誤區(qū)一：績效管理就是績效考核01.期望原則即企業(yè)的期望是否明確？是否與全體員工的期望統(tǒng)一？期望是否合理？經(jīng)過努力是否可以達到？如果不把企業(yè)的目標與全體員工分享，高層忙規(guī)劃，基層忙業(yè)務(wù)，全體員工也不知道自己的努力方向是什么；或者企業(yè)明確了目標，無論是管理者，還是基層員工都認為那是不可實現(xiàn)的，這些情況，是做不好績效管理的，只會出現(xiàn)“你說你的，他做他的”的局面。期望原則告訴我們，績效管理是與員工有關(guān)的?？冃Ч芾淼恼`區(qū)誤區(qū)二：績效管理是管理者的事情，與下屬無關(guān)。績效管理工作是否有效，就看企業(yè)在進行績效管理過程中是否堅持了三個原則：02.參與原則即員工不僅僅是被管理者，也是參與管理的一份子，并且是從計劃到改進整個過程管理的參與者。我們很多的績效管理之所以進行不下去，恰恰是因為把全體員工晾在一邊，頂多是把他們作為被考評對象。于是企業(yè)的績效管理，就是在被員工本能的拒絕中宣告失敗?？冃Ч芾淼恼`區(qū)誤區(qū)二：績效管理是管理者的事情，與下屬無關(guān)。績效管理工作是否有效，就看企業(yè)在進行績效管理過程中是否堅持了三個原則：03.SMART原則績效管理的誤區(qū)SMART是五個英文單詞的第一個字母組合而成的。S（specific）：目標是否具體、明確？M（measurable)：目標是否可測量？A（attainable）：目標是否可以實現(xiàn)？R（realistic）：目標與現(xiàn)實工作是否緊密相關(guān)？T（time—bound）：目標實現(xiàn)有無時間限制？我們習慣性思維經(jīng)常是善于用語文方式表達，而不善于用數(shù)學方式表達。舉例語文表達方式數(shù)學表達方式對于員工遵守紀律方面遵守紀律好（還行、不好）違紀記錄為0次（違紀2次、5次）對于員工工作技能方面（比如：裝配技術(shù)）技術(shù)很好（還好、不好）裝配操作熟練度達：20（15、5）顆螺釘/分鐘由上表可以看出，語文表達方式多數(shù)體現(xiàn)對事物的定性描述，數(shù)學表達方式體現(xiàn)了對事物的定量描述。以往的績效之所以不能有效開展，可能出在我們對事物的描述多采用語文表達方式。這種方式彈性似乎很大，管理者和操作者之間存在判斷力和理解力的差異，很難把握尺度，由此導致績效管理難做。所有管理者，都要學會和應(yīng)用SMART原則，因為他是進行有效績效管理的前提。工作不細致，還真不行！誤區(qū)二：績效管理是管理者的事情，與下屬無關(guān)?？冃Ч芾砉ぷ魇欠裼行?，就看企業(yè)在進行績效管理過程中是否堅持了三個原則：績效管理的誤區(qū)企業(yè)的盈利是全體管理者以及全體員工共同努力工作的結(jié)果，是每個人的行為結(jié)果積累而成的。因此，績效管理一定是與每個部門每個人有關(guān)，而不只是管理部的事情。每個基層員工都分布在各個部門工作，管理部在自己的服務(wù)職責范圍內(nèi)工作。因此，管理部不可能了解到每個員工的實際工作情況，所以，僅僅靠管理部的單一管理是不行的?？冃Ч芾淼挠行?，強調(diào)全體成員的參與，包括全體管理者以及全體員工。還強調(diào)全體成員在事前的計劃、事中的管理和事后的評估整個過程的參與。誤區(qū)三：績效管理是人力資源管理者的事情，與其他部門的業(yè)務(wù)管理無關(guān)?？冃Ч芾淼恼`區(qū)工作順序管理部及其主管各部門及其管理者1建立績效管理系統(tǒng)、審核績效管理指標與本部門員工一起制定工作績效目標2為管理者及員工提供培訓指導進行本部門員工的績效輔導、糾錯等工作3監(jiān)督和評價績效管理系統(tǒng)的實施進行本部門員工的績效考評面談工作4參與規(guī)劃員工發(fā)展進行本部門員工的績效反饋與改善工作5進行與績效管理有關(guān)的事務(wù)處理（崗位績效獎金發(fā)放、試用期轉(zhuǎn)正等等）向管理部反饋績效管理信息誤區(qū)三：績效管理是人力資源管理者的事情，與其他部門的業(yè)務(wù)管理無關(guān)。管理部與各部門之間的分工績效指標的制定績效指標計劃是什么？績效指標的制定方式績效指標的制定方式績效指標計劃是一個過程，包括：一方面，公司提出期望的工作目標；另一方面，要得到員工對這個目標的認可。必須清楚的告知員工，公司期望達到的工作結(jié)果是什么。要讓員工知道，公司期望員工表現(xiàn)出來的行為和能力是什么?？冃е笜耸且罁?jù)員工的崗位工作內(nèi)容及崗位工作職責而制定的。企業(yè)總目標由公司高層(總經(jīng)理）制定；部門績效指標由總經(jīng)辦與部門主管共同制定；員工個人績效計劃由部門主管與員工共同制定。第一步，羅列所有工作，并提煉出績效指標；第二部，篩選關(guān)鍵績效指標；第三部，設(shè)置指標權(quán)重；第四步，修改并確認；第五步：擬定績效考核表。績效管理實施PART02績效指標實施績效考核結(jié)果的反饋績效指標實施的方法績效指標制定后，不能放置不管。因為它只是告訴員工他的工作方向是什么，目的地是哪里，什么時間完成。如果主管不聞不問，結(jié)果可能時間到了，員工可能還在原地踏步，沒有成效的績效管理，對企業(yè)也是一種浪費。如果主管每時每刻都在員工身后，不斷地“鞭打快馬”。其結(jié)果可能是：能力強的人能夠勝出，但為數(shù)不多，大部分人在中途就“夭折”了。因為，靠人管人的方式終究是被動的。85%績效指標的實施輔導法輔導是改善員工知識、勝任能力的過程。可用“師傅帶徒弟”、“一對一”方式。特別是新員工或?qū)嵙暽?，一定要安排一位“老手”進行“傳幫帶”。尤其部門人數(shù)多，部門經(jīng)理管理幅度有限的時候，很有效。讓員工參與管理、自我管理，比我們單一的從上往下指揮的效果要好。咨詢法咨詢是管理者幫助員工克服遇到的障礙，并想法解決的過程?？梢杂谜匍_主題會議，例會的形式為員工答疑。幫助員工找到解決問題的方法，如果不及時的解決問題，員工很可能會停滯不前，或繞道而行，最終都影響到達目的地的進程?；仡櫡ɑ仡檻?yīng)該是分階段進行管理的過程，而不是一月一次，或一年一度的回顧?？梢园芽冃е笜藢嵤┑臅r間進行細分，每個階段（如一周或兩周）一個小結(jié)。這樣很容易發(fā)現(xiàn)與目標的差距和存在的問題，及時解決，而不是等到月底來個結(jié)論性考核，結(jié)果好壞也沒法調(diào)整了。自我監(jiān)控法自我監(jiān)控是借助于員工自身能力對自己的行為進行自律的過程。這種方式一般用于責任心比較強、技術(shù)比較全面的老員工。他們希望能自主決定如何做，不希望有人在旁邊嘮嘮叨叨。所以我們可以采取這種方式，靜觀其變。但是需要結(jié)合回顧法，階段性的檢查他們的工作結(jié)果是符合目標要求。告知員工本考核期的考核結(jié)果的結(jié)論，以及這個結(jié)論如何應(yīng)用；表達對員工下一步工作做得更好的希望，希望可以改進的期望；聽取員工對于考核結(jié)果的看法以及對下一步工作的打算?？己诉^程中，進行小結(jié)，員工很清楚自己做的是好是壞。此時，還沒到考核最后結(jié)束時間，多用鼓勵的方式給予幫助，在剩余的時間里，讓員工把工作做得更好。有了平時不斷的輔導、咨詢、回顧和激發(fā)自我監(jiān)控的實施過程，到了考核環(huán)節(jié)，就很容易獲得員工支持，因為，整合過程，員工都參與了管理。有時候，員工也會自己做考核，并且是很公正的考核。當考核結(jié)果出來后，首先要告知的就是員工本人。反饋目的有三個：績效指標的實施績效考核結(jié)果的反饋績效管理應(yīng)用PART03***公司績效考核表構(gòu)成及說明***公司績效考核范圍***公司績效管理的作用及考核比例績效考核方式評分方式考核時間程序考核面談明確工作方向和時限，兼顧工作的飽和度和挑戰(zhàn)性；輔導員工達成工作目標，解決困難，通過溝通的方法提升信心；監(jiān)督檢查工作實施情況，持續(xù)改進。1.基本績效考核項每月考核一次，滿分40分；2.KPI考核項每月考核一次，滿分60分；3.特殊獎勵項和懲罰項分數(shù)最高不超過50分，獎勵金額無上限，懲罰的金額依據(jù)實際工作及公司制度確定。4.根據(jù)每月結(jié)果，確定績效考核獎金發(fā)放的具體金額。5.各崗位類別崗位績效獎金所占比例（詳見《薪資管理制度》）管理類崗位：占本人工資總額的30%，技術(shù)類崗位：占本人工資總額的25%，事物類崗位：占本人工資總額的35%，銷售類崗位：占本人工資總額的25%。6.員工每月及每季度績效考核結(jié)果將與年終獎（根據(jù)公司年度總目標達成情況）掛鉤?？冃Э己私Y(jié)果的反饋考核比例***公司績效考核管理的作用及考核比例與公司簽訂勞動合同的員工；返聘人員、實習人員、臨時工等非正式員工也進行績效考核，但其績效考核成績不計入工資，僅作為其工作期間評價或轉(zhuǎn)正評定的依據(jù)。試用期員工的考評結(jié)果僅作為是否錄用、轉(zhuǎn)正或離職的依據(jù)，不納入工資考核范圍，需配合《***公司轉(zhuǎn)正考核表》使用；試用期員工、實習人員等非正式員工直接上級應(yīng)在其入職前擬定好該員工《崗位說明書》。若該員工每月15日前入職，則其直接上級需依據(jù)其崗位說明書及工作安排擬定績效考核表相應(yīng)指標，并參與當月績效考核。每月15日之后入職，此員工績效考核工作次月起進行。***公司績效考核范圍基礎(chǔ)考評項（分值40分）ABKPI考評項（分值60分）CKPI考核項變動調(diào)整說明D以往考核期未完成指標跟蹤E特殊獎勵及處罰項F面談記錄***公司績效考核表構(gòu)成及說明LOREMIPSUMLOREMIPSUM績效考核表分為：1、***公司員工績效考核表；2、***公司主管、經(jīng)理月績效考核表。***公司績效考核表構(gòu)成及說明由總經(jīng)辦及相關(guān)部門負責人進行溝通，根據(jù)近期公司普遍出現(xiàn)的問題或需要提高的方面進行總結(jié)歸納，統(tǒng)一制定出考評項。此項不定期進行調(diào)整?！?**公司—主管、經(jīng)理月績效考核表》最后一條為“計劃考核項”，由總經(jīng)辦根據(jù)各部門工近期需要提高的方面進行擬定，此計劃考核項暫不計入當期考評分數(shù)中，也暫不參與考核得分?！?**公司—員工績效考核表》最后一條考核指標的設(shè)立以員工崗位和個人特征為依據(jù)，設(shè)立標準為各部門負責人根據(jù)被考核者考核期內(nèi)需要完善和提高的方面?；A(chǔ)考評項（分值40分）各部門主管、經(jīng)理的KPI由各部門負責人根據(jù)年初制定的《各部門年度重要工作計劃》以月為單位進行設(shè)置，各部門員工的KPI考核項由員工直接上級根據(jù)該員工近期重要工作進行設(shè)置。設(shè)定KPI考評項時先對部門整體工作進行分類，再進行指標設(shè)定。工作分類要全面，不可隨意刪除。考核指標要逐級分化，要根據(jù)工作重點而設(shè)定。指標說明或計算公式應(yīng)明確可衡量，力爭做到能量化的量化，不能量化的細化。指標設(shè)定數(shù)量最高不得超過8條，最少不得低于4條，以5-6條為宜。KPI考評項（分值60）若KPI考核項有變動，相應(yīng)被考核人員隨時根據(jù)變動情況寫明應(yīng)考核內(nèi)容（分類、指標）、指標說明或計算公式、闡述變動的原因，報總經(jīng)辦審核，管理部登記，經(jīng)審核通過后實施?？己似诮Y(jié)束后由部門負責人匯在“實際完成情況匯報”一欄內(nèi)填寫實際完成情況。由總經(jīng)辦根據(jù)實際情況與部門負責人溝通給出相應(yīng)考核分數(shù)。KPI考核項變動調(diào)整說明對以往考核期內(nèi)未完成指標進行后續(xù)跟蹤，保證每一項指標都切實的結(jié)果，幫助被考核者進行工作的梳理及跟蹤。被考核者應(yīng)在考核期結(jié)束，匯報考核結(jié)果時將上期未完成指標填寫在本欄內(nèi)。被考核者直接上級根據(jù)該員工以往考核期未完成指標及實際完成情況進行審核，填寫審核意見。以往考核期未完成指標跟蹤特殊獎勵及處罰特殊獎勵項指超額完成任務(wù)、節(jié)約、創(chuàng)新或完成公司階段性成果，可以加分形式或者獎金形式體現(xiàn)（二者擇其一），但各部門負責人應(yīng)在考核期初規(guī)定好相應(yīng)的考核內(nèi)容、指標說明（或計算公式）、獎勵方式等并申報至總經(jīng)辦，經(jīng)審核通過后方可根據(jù)相關(guān)指標進行考核。處罰項指指標外工作失誤、損失，可以減分或著罰款形式體現(xiàn)（二者擇其一），各部門負責人在考核期末評定，報總經(jīng)辦，經(jīng)過審核通過后方可根據(jù)相關(guān)指標進行考核。特殊獎勵及處罰項為了總結(jié)績效周期內(nèi)的工作，評估績效結(jié)果與績效標準之間的差距，從而界定各員工的業(yè)績達成情況，為下屬的個人發(fā)展提供建議和指導，展望下一個績效周期，提出改善績效的策略和新的績效標準特設(shè)立此項。被考核者直接上級應(yīng)在考核成績確定后與被考核者進行溝通，填寫相應(yīng)的溝通記錄，溝通