基于業(yè)財(cái)融合模式下深化國企成本管控的探討

在信息時(shí)代下，信息技術(shù)得以應(yīng)用于各行業(yè)之中，使其內(nèi)部管理逐漸受到重視，尤其是體量龐大的國企部門，因內(nèi)部組織比較復(fù)雜，需要通過內(nèi)部管控的方式提升國企運(yùn)營效果。財(cái)務(wù)管理作為國企經(jīng)營管理的關(guān)鍵點(diǎn)，也需要加強(qiáng)內(nèi)部管控，以此提升財(cái)務(wù)管理效果。國企成本管控是財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)內(nèi)容，成本管控是否有效關(guān)系到國企經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)。而成本管控往往與國企各部門存在密切的關(guān)系，需要國企開展全員、全過程的成本管控，以此提升成本管控效果。業(yè)財(cái)融合模式是將國企業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)部門之間深度融合的一種新型模式，也是一種全員、全過程參與國企財(cái)務(wù)管理的一種模式。業(yè)財(cái)融合模式符合國企成本管控的基本要求，國企在開展成本管控深化發(fā)展過程中，可以將業(yè)財(cái)融合模式應(yīng)用其中，通過業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的密切協(xié)調(diào)，使國企在開展各項(xiàng)業(yè)務(wù)時(shí)能夠有效控制成本，從而增加國企獲取的利潤，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的提升。但從目前來看，國企開展成本管控工作中仍存在一些問題尚待解決，例如，國企對成本核算比較重視，而對成本管控缺乏關(guān)注，并且國企開展成本控制工作并未實(shí)現(xiàn)全程化成本管控，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間的融合并未達(dá)成，導(dǎo)致當(dāng)前國企成本管控的效果不理想。因此，本文將從業(yè)財(cái)融合的視角下，對如何實(shí)現(xiàn)國企成本管控深化發(fā)展進(jìn)行研究。一、業(yè)財(cái)融合模式與國企成本管控之間的關(guān)系分析常規(guī)情況下，國企開展成本管控工作一般是由企業(yè)財(cái)務(wù)部門將其完成的，但這種傳統(tǒng)的成本管控模式只是將工作停留在成本核算方面，即事后核算，國企財(cái)務(wù)部門會(huì)將管控重點(diǎn)放在費(fèi)用支出方面，在此基礎(chǔ)上指出各項(xiàng)業(yè)務(wù)開展在費(fèi)用方面存在的問題，并引導(dǎo)下一項(xiàng)目開展時(shí)能夠注意控制。這種成本管控模式雖然能夠?qū)ο乱豁?xiàng)目成本管控產(chǎn)生一定的引導(dǎo)意義，但對于本期成本控制則沒有任何實(shí)際意義，主要是因?yàn)樵诒酒诔杀举M(fèi)用已經(jīng)發(fā)生，這種事后控制的方法無法改變之前已經(jīng)耗費(fèi)的成本費(fèi)用[1]。業(yè)財(cái)融合模式實(shí)施后，業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門之間的溝通協(xié)調(diào)與聯(lián)系加強(qiáng)，全員均參與到成本管控工作中，國企成本管控可以在事前、事中以及事后均得以有效開展，國企開展各項(xiàng)業(yè)務(wù)之前會(huì)制定相關(guān)成本計(jì)劃，并交由財(cái)務(wù)部門審核，財(cái)務(wù)部門在項(xiàng)目事前對各項(xiàng)費(fèi)用支出進(jìn)行分析，了解費(fèi)用是否合理、費(fèi)用成本是否能夠進(jìn)一步壓縮等等，從而由財(cái)務(wù)部門提供成本計(jì)劃的改進(jìn)意見，通過改進(jìn)可以使業(yè)務(wù)成本費(fèi)用降低；項(xiàng)目事中通過財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的融合，可以發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)管作用，保證業(yè)務(wù)的開展能夠嚴(yán)格按照成本計(jì)劃執(zhí)行，保證實(shí)際發(fā)生的成本費(fèi)用與計(jì)劃成本費(fèi)用相符[2]；項(xiàng)目事后開展成本核算，通過業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)加強(qiáng)溝通，可以對項(xiàng)目成本計(jì)劃進(jìn)一步改進(jìn)，為下一次項(xiàng)目的開展提供支持。由此可見，國企若要實(shí)現(xiàn)全員、全過程成本管控，業(yè)財(cái)融合是一條重要且有效的渠道，基于業(yè)財(cái)融合可以使國企成本管控工作產(chǎn)生的效果更為理想。而通過成本管控這一工作也可以使業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)之間的融合點(diǎn)形成，對于加強(qiáng)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的深度融合發(fā)揮重要的引導(dǎo)作用，說明業(yè)財(cái)融合與國企成本管控之間存在相互作用、相互促進(jìn)的關(guān)系。要求國企在開展成本管控時(shí)，要將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間進(jìn)行結(jié)合，加強(qiáng)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間的溝通，從業(yè)務(wù)部門開展項(xiàng)目的源頭抓起，而不是在項(xiàng)目事后進(jìn)行管控。通過業(yè)財(cái)融合，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間的協(xié)調(diào)合作，從而保證成本管控的目標(biāo)能夠在項(xiàng)目全過程中得以落實(shí)，并由國企全員實(shí)現(xiàn)。二、業(yè)財(cái)融合模式下國企成本管控存在的主要問題（一）重視成本核算，忽略成本管控目前很多國企在開展財(cái)務(wù)管理時(shí)，將財(cái)務(wù)管理的核心點(diǎn)放在成本核算工作上，導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員開展各項(xiàng)工作的重點(diǎn)也均放置在成本核算中，從而使國企財(cái)務(wù)報(bào)告中的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息需求得到滿足。一般情況下，財(cái)務(wù)人員會(huì)對國企各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)中所產(chǎn)生的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行全面的收集整理，并通過加工處理之后編制相應(yīng)的成本報(bào)表[3]。在成本報(bào)表之中，其財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)雖然可將會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的要求和目標(biāo)予以滿足，但是難以將成本費(fèi)用產(chǎn)生的實(shí)際情況全面展現(xiàn)，對業(yè)務(wù)項(xiàng)目開展的事前、事中、事后成本管控內(nèi)容有所忽略，尤其是事前和事中的成本管控內(nèi)容難以顯示出來。此外，成本核算相關(guān)數(shù)據(jù)一般均為結(jié)果數(shù)據(jù)，而實(shí)際成本管控過程中會(huì)出現(xiàn)比較明顯的時(shí)效性和差異性問題，導(dǎo)致國企成本管控難以達(dá)到最佳效果。（二）信息化建設(shè)水平不足隨著當(dāng)前信息技術(shù)的不斷發(fā)展，個(gè)別國企已經(jīng)構(gòu)建了專門負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)成本管控的信息系統(tǒng)，并且該信息系統(tǒng)能夠?qū)I(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)相聯(lián)系，形成業(yè)財(cái)一體化數(shù)據(jù)平臺(tái)。但大多數(shù)國企在開展財(cái)務(wù)信息化建設(shè)中仍停留在財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)方面，該系統(tǒng)主要是針對財(cái)務(wù)部門開展賬務(wù)處理的單方面管理系統(tǒng)，未能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合，導(dǎo)致業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間開展信息互動(dòng)時(shí)，仍需借助企業(yè)其他管理系統(tǒng)傳遞信息或是通過部門之間的互動(dòng)來實(shí)現(xiàn)，甚至還有一些國企并未構(gòu)建財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，而是使用原始的財(cái)務(wù)管理軟件開展成本管理工作，主要用于成本報(bào)表的編制，無法與其他部門之間實(shí)現(xiàn)信息溝通，由此可見，當(dāng)前國企成本管控信息化建設(shè)水平仍有所不足。（三）溝通協(xié)調(diào)機(jī)制不完善業(yè)財(cái)融合本就需要業(yè)務(wù)部門能夠與財(cái)務(wù)部門加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)，從而使各部門之間的信息資源整合在一起，更加有利于國企成本管控，但從當(dāng)前業(yè)財(cái)融合實(shí)施情況來看，很多國企的業(yè)務(wù)部門存在錯(cuò)誤的想法，認(rèn)為成本管控就是財(cái)務(wù)部門的本職工作，業(yè)務(wù)部門沒有責(zé)任和義務(wù)參與此項(xiàng)工作，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門之間缺乏有效溝通和協(xié)調(diào)，無法實(shí)現(xiàn)全員參與成本管控；還有一些國企雖然能夠意識(shí)到業(yè)財(cái)融合的必要性，也在實(shí)際工作開展中要求業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門加強(qiáng)聯(lián)系，但并未形成溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，導(dǎo)致業(yè)財(cái)兩個(gè)部門之間的互動(dòng)溝通，例如，兩個(gè)部門之間的數(shù)據(jù)信息往來時(shí)常出現(xiàn)中斷，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門獲得的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息不完整或是不準(zhǔn)確，從而對于成本管控工作的開展失去數(shù)據(jù)支撐價(jià)值[4]。還有一些業(yè)務(wù)部門在開展業(yè)務(wù)項(xiàng)目時(shí)，不了解什么樣的數(shù)據(jù)信息是財(cái)務(wù)部門開展成本管控需要使用的信息，導(dǎo)致一些有用的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息并未傳遞給財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)部門在不知情的情況下造成成本管控不準(zhǔn)確，出現(xiàn)這些情況主要是因?yàn)楫?dāng)前國企內(nèi)部存在溝通協(xié)調(diào)機(jī)制不完善的情況。（四）成本管控制度落后成本管控制度是成本管控工作開展的主要依據(jù)，當(dāng)前很多國企雖然已經(jīng)制定了成本管控制度，并且也能夠積極落實(shí)，將成本管控制度作為成本管控工作開展依據(jù)。但在業(yè)財(cái)融合以及信息化建設(shè)的背景下，國企原有的成本管控制度已經(jīng)不適用于當(dāng)前成本管控需求，成本管控制度的內(nèi)容并不包含業(yè)財(cái)融合以及成本管控信息化建設(shè)方面相關(guān)的條款規(guī)定，導(dǎo)致當(dāng)前成本管控工作開展時(shí)缺乏制度依據(jù)，不利于發(fā)揮制度的約束作用，一旦缺乏制度的約束，容易導(dǎo)致國企成本管控的執(zhí)行力不足，甚至引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)[5]。由此可見，當(dāng)前國企成本管控制度仍需進(jìn)一步更新完善。三、業(yè)財(cái)融合模式下國企成本管控問題的解決對策（一）實(shí)施全過程成本管控所謂全過程成本管控是指在國企業(yè)務(wù)部門開展業(yè)務(wù)項(xiàng)目活動(dòng)的全過程進(jìn)行成本管控，主要包括事前、事中以及事后三個(gè)階段的成本管控工作，通過全過程成本管控使業(yè)務(wù)項(xiàng)目在開展的整體過程中，能夠?qū)崿F(xiàn)成本的有效監(jiān)控和管理，三個(gè)階段的成本管控措施具體內(nèi)容如下。1．事前開展成本管控在業(yè)務(wù)部門活動(dòng)項(xiàng)目事前開展成本管控工作主要應(yīng)該從三個(gè)方面著手：首先，需要積極落實(shí)全面預(yù)算管理，從企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、分解目標(biāo)以及統(tǒng)籌目標(biāo)出發(fā)，對成本計(jì)劃進(jìn)行細(xì)化定量的制定，然后將成本計(jì)劃發(fā)送至各部門，并將成本計(jì)劃落實(shí)到每一個(gè)環(huán)節(jié)之中，保證成本計(jì)劃能夠落實(shí)和執(zhí)行。根據(jù)成本計(jì)劃中的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，對成本預(yù)算進(jìn)行逐層分解，將相關(guān)責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，同時(shí)各部門應(yīng)該嚴(yán)格按照成本計(jì)劃對消耗進(jìn)行控制，避免超預(yù)算問題發(fā)生。其次，深度挖掘國企內(nèi)部的價(jià)值鏈，從項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段便著手成本管控，重視項(xiàng)目開展應(yīng)用技術(shù)的開發(fā)，利用技術(shù)手段降低項(xiàng)目成本，保證在項(xiàng)目質(zhì)量合格的條件下實(shí)現(xiàn)成本最低。最后，企業(yè)應(yīng)該對自身閑置的產(chǎn)能進(jìn)行充分利用，重視開發(fā)新業(yè)務(wù)，提升產(chǎn)品優(yōu)勢。2．事中開展成本管控事中開展成本管控的方法應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況選擇不同方法。第一，企業(yè)可采用標(biāo)準(zhǔn)成本法。對合理制定各項(xiàng)業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)成本，并將其與實(shí)際成本進(jìn)行對比，計(jì)算人員、材料以及費(fèi)用之間出現(xiàn)的差異，從而明確價(jià)差和量差，找出差異原因，并制定相應(yīng)的建議。同時(shí)財(cái)務(wù)部門需要編制成本差異報(bào)表，將該報(bào)表發(fā)送給各業(yè)務(wù)部門，由業(yè)務(wù)部門的主管對成本差異出現(xiàn)的具體原因進(jìn)行分析，尤其是當(dāng)差額過大時(shí)，需要對其進(jìn)行重點(diǎn)分析，并根據(jù)相應(yīng)的結(jié)果予以處理。第二，企業(yè)可實(shí)施作業(yè)成本法。國企生產(chǎn)經(jīng)營時(shí)，間接費(fèi)用在總費(fèi)用中占比較高，若此時(shí)采取標(biāo)準(zhǔn)成本法，則消耗的確定比較困難，容易造成成本決策出現(xiàn)失誤，此時(shí)可采取作業(yè)成本法進(jìn)行處理，根據(jù)收益大小向各對象分配資源，提升成本精準(zhǔn)度，需要將間接費(fèi)用的相關(guān)責(zé)任人予以明確，從而使間接費(fèi)用得以有效管控，并找到間接費(fèi)用的責(zé)任主體，使成本管控的效果得到提升。3．事后開展成本管控國企在開展事后成本管控時(shí)可以采取三種方法。第一，可以進(jìn)行本量利分析，基于成本習(xí)性分析，通過數(shù)學(xué)模型展示固定成本、價(jià)格、單位變動(dòng)成本以及銷量等內(nèi)容，明確出現(xiàn)變動(dòng)的規(guī)律，從而為企業(yè)開展成本管控提供有力依據(jù)。第二，可采取成本標(biāo)桿實(shí)施管控，國企可以選擇同行業(yè)成本管控效果良好的企業(yè)，將其作為參考對象，對其毛利率以及人均產(chǎn)值等關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行對比分析，從而將自身存在的不足之處找出，通過深層分析后，按照相應(yīng)的流程，以業(yè)財(cái)融合的方式進(jìn)行處理。第三，對績效考核體系進(jìn)行構(gòu)建，通過KPI對各部門實(shí)施考核，從而在成本管控工作中使員工的積極性得到激勵(lì)。（二）重視成本管控的信息化建設(shè)國企開展的業(yè)務(wù)流程比較復(fù)雜化，各流程均會(huì)涉及資金支出，若要實(shí)現(xiàn)各流程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)均能夠有效銜接，管理層必須依照實(shí)際需要，在國企經(jīng)營中采用業(yè)財(cái)融合相關(guān)的軟件系統(tǒng)，同時(shí)對財(cái)務(wù)系統(tǒng)和供應(yīng)鏈系統(tǒng)的優(yōu)勢進(jìn)行整合，結(jié)合各部門信息系統(tǒng)打造統(tǒng)一的數(shù)據(jù)管理平臺(tái)。采取二次加工的方式和相關(guān)數(shù)據(jù)處理，使各部門的數(shù)據(jù)達(dá)到高效化共享，從而減少財(cái)務(wù)人員成本管控耗費(fèi)的時(shí)間，提升成本管控效率，同時(shí)也能夠減輕工作壓力，使財(cái)務(wù)人員能夠?qū)⒏嗟木ν斗旁诔杀镜娜^程管控方面以及企業(yè)決策分析方面，確保成本得到有效管控的同時(shí)，還能夠?yàn)槠髽I(yè)提供有利的決策支持。（三）完善溝通協(xié)調(diào)機(jī)制國企業(yè)財(cái)融合的目的是將其業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門中擁有的各類資源進(jìn)行全面整合，從而發(fā)揮各自的資源優(yōu)勢推動(dòng)國企成本管控的效果，同時(shí)通過實(shí)現(xiàn)兩個(gè)部門之間的有效銜接，還可以使兩個(gè)部門開展有效的交流溝通，使成本管理的效率提升。因此，國企應(yīng)該針對業(yè)財(cái)融合構(gòu)建高層級(jí)的溝通協(xié)調(diào)管理機(jī)構(gòu)，對業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)兩個(gè)部門之間的工作銜接、資源共融、信息共享得以促進(jìn)和實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，溝通協(xié)調(diào)管理機(jī)構(gòu)還要對兩個(gè)部門進(jìn)行監(jiān)管，主要監(jiān)管的內(nèi)容是兩個(gè)部門的日常數(shù)據(jù)整理記錄工作，確保兩個(gè)部門的所有數(shù)據(jù)信息達(dá)到準(zhǔn)確無誤，保證業(yè)務(wù)部門分享的數(shù)據(jù)信息清晰完整、準(zhǔn)確無誤，通過核對及時(shí)通過一體化平臺(tái)傳送到財(cái)務(wù)部門處，然后開展成本核算。財(cái)務(wù)部門還應(yīng)該對成本核算數(shù)據(jù)進(jìn)一步審核，特別是對一些概念性內(nèi)容，必須要求財(cái)務(wù)部門能夠使口徑統(tǒng)一，避免財(cái)務(wù)部門向業(yè)務(wù)部門開展信息反饋時(shí)造成業(yè)務(wù)部門在認(rèn)知上出現(xiàn)錯(cuò)誤。若各部門之間出現(xiàn)異議，應(yīng)該及時(shí)溝通協(xié)調(diào)，將異議解除，從而為有效、準(zhǔn)確開展成本管控創(chuàng)造條件。（四）及時(shí)更新成本管控制度國企開展成本管控時(shí)，應(yīng)該基于業(yè)財(cái)融合模式全面提升企業(yè)全體員工的成本管控認(rèn)知和意識(shí)，可以借助新媒體、傳統(tǒng)媒體相結(jié)合的方式開展成本管控重要性宣傳工作，從而為成本管控新制度的實(shí)施奠定輿論基礎(chǔ)；在全員全面提升成本管控意識(shí)的基礎(chǔ)上，國企應(yīng)該結(jié)合業(yè)務(wù)融合對成本管控的具體要求以及成本管控信息化建設(shè)的具體要求，對原來實(shí)施的成本管控制度進(jìn)行更新。例如，業(yè)財(cái)融合模式下，要求業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門在信息資源方面實(shí)現(xiàn)共享，因此制度中應(yīng)該有相關(guān)規(guī)定保證信息共享的實(shí)