組織結構與企業(yè)發(fā)展階段

組織結構與企業(yè)發(fā)展階段導讀：

【組織結構與企業(yè)發(fā)展階段】組織結構設計是對組織的組成要素及其之間連接方式的設計，是根據(jù)組織目標和組織活動特征劃分管理層次、確定組織體系、選擇合理組織結構形式的過程。組織結構與企業(yè)發(fā)展階段組織結構設計是對組織的組成要素及其之間連接方式的設計，是根據(jù)組織目標和組織活動特征劃分管理層次、確定組織體系、選擇合理組織結構形式的過程。組織結構設計應遵循的原則：第一個原則：統(tǒng)一指揮。這指著一個人只能有一個直接上司。第二個原則：控制幅度。每個人能管理的范圍實際上是有限的，所以從理論上講，一般的管理范圍更適合五六個人。越深入基層，管理跨度就越大，越深入高層，管理跨度就越小。第三個原則：分工。組織結構設計的關鍵是分工，分工有兩個方向:橫向和縱向。垂直分工是企業(yè)的分工，它決定了績效和權力的分配，所以它通常被稱為權威線。在垂直分工中，我們可以看到績效水平、管理水平和考核對象。所以。在這方面，有必要確保那些承擔業(yè)績的人擁有最大的權力，而不是那些身居高位的人。垂直分工是為了確保那些承擔業(yè)績的人擁有最大的權力，并且最接近總經(jīng)理。橫向分工是資源線，這意味著公司的所有資源都在這條線上進行專業(yè)配置，以確保業(yè)務部門能夠得到支持，所以橫向分工是職能線。橫向分工最重要的是專業(yè)分工和專業(yè)水平。同時，為了確保資源的有效利用，橫向分工必須盡可能簡單和精簡。如果它可以減少，它將不會增加，如果它可以合并，它將被合并。每個人都有一個誤解，認為職能部門應該細分，但實際上職能部門應該專業(yè)化，而不是細分。第四個原則：部門化。做同樣事情的人必須被安排在一個部門，由一個經(jīng)理來協(xié)調(diào)，這是部門化的原則。如果做同樣事情的人沒有被安排在一個部門進行協(xié)調(diào)，資源就會被分解和浪費。分組是將分工產(chǎn)生的專業(yè)技術人員集中到一個部門，由一個經(jīng)理領導，以減少浪費。組織結構的核心是職責和權力的劃分，所以我們還需要確定一件事，那就是垂直分工形成的位置，這比水平分工形成的位置要好，這樣職能部門就可以為一線部門服務，而不會成為口號。組織結構需要滿足企業(yè)發(fā)展的需要組織結構設計的第二個主要問題是如何使組織結構適應環(huán)境的變化。事實上，影響組織結構變化的因素很多，包括管理路線和風格、企業(yè)規(guī)模、員工性質(zhì)、組織目標、戰(zhàn)略、組織環(huán)境的穩(wěn)定性、部門之間的差異、承擔的任務、文化等等。所以我們經(jīng)常可以看到，當一個組織取代了一個領導者，組織結構將會改變;員工的能力發(fā)生變化，組織結構也可能調(diào)整;不同的任務和部門之間的矛盾加劇也可能導致組織結構調(diào)整。以這種方式調(diào)整組織結構也許是錯誤的，因為領導風格或員工的性質(zhì)，或任務和部門之間的差異是影響組織結構的因素，而不是影響組織結構調(diào)整的因素。影響組織結構調(diào)整的四個因素是戰(zhàn)略、規(guī)模、環(huán)境和技術。當這四個因素發(fā)生變化時，組織結構需要進行相應的調(diào)整，否則組織結構將束縛企業(yè)的發(fā)展。如果這四個因素沒有改變，組織結構可能不會改變。當然，這是一個理論上的解決方案。讓我們談談我自己的理解。對于許多企業(yè)來說，他們在發(fā)展過程中會遇到這樣的問題:我們什么時候應該聘請職業(yè)經(jīng)理人?為什么我們不能保證該戰(zhàn)略將在實踐中得到實施?為什么許多經(jīng)理不能獲得合適的發(fā)展機會，而老板認為沒有辦法把企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理?這些問題有許多答案。我試圖分析組織變革，這可能有助于找到一些更基本的原因。事實上，從組織管理的角度來看，這些問題都是由于組織結構不能適應企業(yè)的發(fā)展而造成的。如前所述，在影響組織的關鍵因素中，當戰(zhàn)略、技術、環(huán)境和規(guī)模四個影響因素發(fā)生變化時，組織需要做出相應的變化;同時，我們還需要知道，組織需要解決的是權力和責任是否匹配，有權力的人必須承擔相應的責任;組織就是解決把合適的人放在合適的位置上的問題。從簡單的意義上說，組織結構的設計對于權力的分配，或者授權和分權的設計更為重要。我們?yōu)槭裁匆@么做?通?？梢詫⑵髽I(yè)發(fā)展分為以下幾個階段。這些階段具有不同的戰(zhàn)略目標、不同的環(huán)境、不同的技術要求和不同的企業(yè)發(fā)展規(guī)模，這導致對組織的不同要求?？偨Y如下：第一階段、創(chuàng)業(yè)階段(直線型組織架構的特點)在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)需要從戰(zhàn)略上更加注重產(chǎn)品的完成、質(zhì)量和銷售數(shù)量。創(chuàng)業(yè)的成功并不取決于你是否有良好的企業(yè)管理和企業(yè)文化，也不取決于你能否抓住市場機遇，更不要說你是否有優(yōu)秀的人才，而是取決于你的產(chǎn)品是否通過海關。如果是這樣，創(chuàng)業(yè)將會成功。因此，企業(yè)在創(chuàng)造和尋找生存機會時，最重要的是如何控制成本。如果質(zhì)量得到保證，企業(yè)組織就相應地被要求呈現(xiàn)線性組織結構的特征，只有這樣，企業(yè)組織才能成功。線性組織結構的最大特點是所有權和經(jīng)營權合二為一，即企業(yè)的企業(yè)家既是經(jīng)營者又是所有者，企業(yè)是集中的。企業(yè)家本身直接對成本、質(zhì)量和產(chǎn)品負責，無需授權和分權，集中決策，效率最高，成本可控，從而使企業(yè)具有競爭力。第二階段、成長階段(職能型的特點)經(jīng)過初始階段，企業(yè)開始進入成長階段?，F(xiàn)階段，企業(yè)需要重視銷售網(wǎng)絡的建設、規(guī)模的擴大和品牌的積累。因此，對企業(yè)來說最重要的是充分發(fā)揮企業(yè)資源的效用，使企業(yè)能夠在有限的資源下取得最大可能的績效結果。它的基本標志是引入專業(yè)人士。企業(yè)不再與經(jīng)驗競爭，而是與專業(yè)能力競爭。因此，在組織和管理方面，專業(yè)人員負責企業(yè)的不同職能部門。金融是專業(yè)的金融，營銷是專業(yè)的營銷，R&D是專業(yè)的R&D，制造業(yè)是專業(yè)的制造業(yè)，甚至人力資源都需要專業(yè)的人力資源管理。所有功能都是專業(yè)功能。在這一階段，組織呈現(xiàn)出職能管理的特征，企業(yè)所有者部分授權職能部門進行管理，但企業(yè)家仍然要從事管理工作，所有權和經(jīng)營權仍然相結合，以確保公司的職能部門得到明確的支持。第三階段、發(fā)展階段(事業(yè)部制的特點)當企業(yè)進入發(fā)展階段時，企業(yè)需要重視高級管理人員隊伍的建設，重視企業(yè)快速成長的安排，重視企業(yè)系統(tǒng)能力的提升。這就要求企業(yè)調(diào)動管理者的積極性和創(chuàng)造性，關注企業(yè)在市場中的主導地位，要求企業(yè)快速響應市場需求，引領行業(yè)和市場。根據(jù)這一階段的特點和要求，企業(yè)的組織需要表現(xiàn)出充分的授權來調(diào)動管理者的積極性，同時要求管理者承擔責任。因此，這一階段最重要的特征是引入職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)進入職業(yè)經(jīng)理人時代，所有權和經(jīng)營權分離，企業(yè)家退居董事會，管理歸職業(yè)經(jīng)理人。第四階段、持續(xù)發(fā)展階段(董事會制的特點)當一個企業(yè)進入可持續(xù)發(fā)展階段時，從戰(zhàn)略上來說，它必須面對文化價值認同和概念認同的問題。這一時期企業(yè)最重要的事情是建立領導班子，而不是由一個人來領導。這是因為當企業(yè)發(fā)展到這個階段時，沒有人有能力承擔如此重大的責任，而最重要的是要確保決策是謹慎的。當我研究中國的龍頭企業(yè)時，我得出的結論是“行業(yè)中的先鋒企業(yè)的決策是謹慎的”。如果是這種情況，有必要保持企業(yè)處于最佳的組織狀態(tài)，而不是最佳的個人狀態(tài)。因此，該組織在這一階段呈現(xiàn)一種由董事會而不是一個人領導的模式。其顯著特點是部分所有權和經(jīng)營權相結合，董事會承擔了建設一個偉大公司的責任。中國企業(yè)經(jīng)過30年的發(fā)展，大部分已經(jīng)進入第二階段，部分已經(jīng)進入第三階段，很少能夠進入第四階段。如果中國企業(yè)處于第二和第三階段，根據(jù)上述階段的發(fā)展特點，大多數(shù)中國企業(yè)開始需要引進職業(yè)經(jīng)理人。一個企業(yè)是否