如何編制公司預(yù)算

如何編制公司年度預(yù)算寫在課程之前為什么企業(yè)或公司要編制預(yù)算呢？編制預(yù)算的目的對未來充滿不確定。企業(yè)無論在新產(chǎn)品開發(fā)、投資、理財工具或是或者是擴(kuò)充生產(chǎn)與銷售管道，都面對著風(fēng)險。如何掌控風(fēng)險，甚至控制風(fēng)險，就成為企業(yè)主的重要課題了。『編列預(yù)算』提供企業(yè)掌控未來風(fēng)險的工具。藉由預(yù)算，企業(yè)主可以得知下一個營業(yè)周期公司的本錢、營業(yè)額、獲利率各為多少。預(yù)算能提供企業(yè)管理當(dāng)局制定決策時的參考。預(yù)算就像企業(yè)的工作行程表，事先規(guī)劃得宜，員工按表操作，不但減少失誤率也減少資源浪費(fèi)。講授大綱預(yù)算之意義、功能及原那么預(yù)算之內(nèi)容與流程年度預(yù)算之規(guī)劃年度預(yù)算之編制年度預(yù)算管控與用表預(yù)算之意義、功能及原那么預(yù)算之意義預(yù)算編制，系就長期或短期的未來業(yè)務(wù)設(shè)立方案。預(yù)算編制之主要目的即為賺取利益，因此相當(dāng)一種利益規(guī)劃(ProfitPlanning)。設(shè)定目標(biāo)是預(yù)算編列的前提。預(yù)算是規(guī)劃的結(jié)論。企業(yè)在面臨未來的經(jīng)營風(fēng)險，能有別于賭博的兩項(xiàng)因素就是『有目標(biāo)』與『作預(yù)算』。企業(yè)的運(yùn)作并非簡單的冒險，而是一連串不斷的投資與交易，無論成功與否，皆有賴于無數(shù)次的決策。預(yù)算編制使得企業(yè)主在決策時更有依據(jù)。組織即是包含所有活動之體系活動(Activity)：特定工作之計(jì)算單位，如：4.管理活動人事、財務(wù)、法律、會計(jì)1.輸入活動產(chǎn)品設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)採買、驗(yàn)收2.加工活動製造、搬移、儲存?檢驗(yàn)3.輸出活動販賣、運(yùn)送、服務(wù)部門工作計(jì)劃制定流程圖使命價值觀願景公司經(jīng)營目標(biāo)專業(yè)功能(部門設(shè)立的目的)部門目標(biāo)部門職掌公司經(jīng)營策略重點(diǎn)公司策略目標(biāo)部門策略部門工作計(jì)劃1.職掌工作計(jì)劃2.重點(diǎn)工作計(jì)劃相關(guān)工作表單1.策略行動計(jì)劃表2.策略行動展開計(jì)劃表3.部門員額編製表4.部門預(yù)算表目標(biāo)現(xiàn)況執(zhí)行計(jì)劃評估現(xiàn)有資源能達(dá)成目標(biāo)的程度差距評估達(dá)成目標(biāo)的差距，可用何方法彌補(bǔ)，是否須再投入資源？要投入那些資源？何時投入？投入多少？執(zhí)行與修正計(jì)劃分析模式預(yù)算之功能方案(Planning)協(xié)調(diào)(Coordination)溝通(Communication)鼓勵(Motivation)控制(Control)方案(Planning)首先決定公司之總目標(biāo)、利益目標(biāo)、業(yè)主投資預(yù)計(jì)報酬。厘定策略以達(dá)成目標(biāo)。對已完成之進(jìn)度定期評核。因應(yīng)環(huán)境變遷決定是否修正原定目標(biāo)。迫使高階管理人員必須預(yù)判時勢，展望前程，訂定目標(biāo)做好應(yīng)變方案。如果沒有方案，管理者往往只忙于短期的目標(biāo)，而忽略了長期的開展。協(xié)調(diào)(Coordination)預(yù)算可作為溝通工具，協(xié)調(diào)各部門行動。使高層管理當(dāng)局所定目標(biāo)能被部屬了解及接受。溝通(Communication)在規(guī)劃過程中，都以順利達(dá)成目標(biāo)為中心來考慮所有問題。如此一來，各部門之間的活動自然易于協(xié)調(diào)。欲有效率執(zhí)行任務(wù)，必須有良好的溝通與實(shí)際的參與。企業(yè)內(nèi)各部門對公司之目標(biāo)、政策、方案及成果獲得充分了解，方能朝既定目標(biāo)邁進(jìn)。鼓勵(Motivation)各職工自動參與預(yù)算工作，相信個人利益與公司利益相一致，預(yù)算即成為工作目標(biāo)而產(chǎn)生鼓勵作用。管理者假設(shè)無規(guī)劃目標(biāo)、預(yù)算，將無法考核部屬的績效，亦無執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)可供參考比較。預(yù)算系高層人員所指定，此命令自然效果不佳?？刂?Control)預(yù)算建立之始，各部門應(yīng)分析各自方案，提出各方案之資金需求估計(jì)，并說明其理由。初步估計(jì)經(jīng)審核后，即成為預(yù)算限額，一切開支以之為限度。預(yù)算期間終了，實(shí)際支出數(shù)與預(yù)算限額相比較，藉以衡量工作績效，并將差異原因及責(zé)任加以歸屬?？刂频乃膫€程序：1.標(biāo)準(zhǔn)的訂定。2.監(jiān)督。3.將結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)比較。4.改采修正措施。企業(yè)訂定目標(biāo)應(yīng)本卷須知目標(biāo)不能訂得過廣、過高，以免分散資源。目標(biāo)要富有『善意挑戰(zhàn)性』。主管要能有效授權(quán)。目標(biāo)執(zhí)行須經(jīng)常追蹤考核，衡量績效。各部門制定目標(biāo)卡，以利作業(yè)管理。企業(yè)在編列方案預(yù)算時，首先要先確定公司的優(yōu)勢(strong)、劣勢(weak)、時機(jī)(opportunity)與威脅(treat)，也就是所謂SWOT分析，從優(yōu)勢與時機(jī)中找出企業(yè)利基，從而建立適當(dāng)目標(biāo)。理想的企業(yè)規(guī)劃八大步驟認(rèn)清時機(jī)存在。建立適當(dāng)目標(biāo)?？紤]規(guī)劃前提。擬定各種行動方案。評估各種行動方案。選定理想行動方案。建立輔助方案。編列方案預(yù)算。預(yù)算編制之原那么(1/2)預(yù)算目的在追求最大利潤與最高效益。預(yù)算之籌劃、編制、審議、執(zhí)行以達(dá)成公司整體利益為原那么。內(nèi)容應(yīng)包含公司所有業(yè)務(wù)相關(guān)工程。各項(xiàng)數(shù)據(jù)須計(jì)算準(zhǔn)確外，尚須具有挑戰(zhàn)性及可達(dá)性。預(yù)算編制應(yīng)保持適當(dāng)彈性，以因應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境瞬息萬變。預(yù)算編制之原那么(2/2)各部門應(yīng)協(xié)調(diào)一致，相互配合，在時限內(nèi)完成。預(yù)算之編制應(yīng)由下而上。必須有健全之組織結(jié)構(gòu)，權(quán)責(zé)亦應(yīng)明確劃分。預(yù)算制度必須獲得高階管理人員支持。預(yù)算目標(biāo)必須與公司獎懲制度配合。必須有健全的會計(jì)制度。預(yù)算編列假設(shè)產(chǎn)生錯誤，必須隨時修正。預(yù)算的重要性預(yù)算是規(guī)劃的結(jié)論。預(yù)算是控制的標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算是預(yù)先準(zhǔn)備的依據(jù)。預(yù)算編列的方法責(zé)任中心制本錢中心制收益中心制利潤中心制預(yù)算編列的方法(1/4)責(zé)任中心制：由責(zé)任會計(jì)制度所演進(jìn)的預(yù)算規(guī)劃，強(qiáng)調(diào)預(yù)算即控制，預(yù)算即責(zé)任。要求各部門分?jǐn)倯?yīng)有的責(zé)任與預(yù)算數(shù)，同時結(jié)合各部門預(yù)算，以求得總預(yù)算數(shù)額。當(dāng)實(shí)際績效與預(yù)算有重大差異時，管理當(dāng)局應(yīng)設(shè)法找出原因，并對規(guī)劃作必要修正。預(yù)算編列的方法(2/4)本錢中心制：重點(diǎn)在于衡量各部門開支是否在預(yù)算范圍內(nèi)，功能在于本錢的控管。預(yù)算的規(guī)劃及控制通常是依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)本錢制定。本錢會計(jì)人員累計(jì)各部門實(shí)際發(fā)生本錢，編制例外管理報告，指出重大預(yù)算的差異。各部門本錢控制中最重要的系薪資的控管。預(yù)算編列的方法(3/4)收益中心制：常見于行銷部門的銷售點(diǎn)或銷售員。亦有以產(chǎn)品別作為劃分根底的。例如：安麗直銷體系每一個直銷員、麥當(dāng)勞漢堡店每一個門市、保險公司外務(wù)員。預(yù)算編列的方法(4/4)利潤中心制：利潤中心制是本錢中心制與收益中心制的結(jié)合，求利潤最大化。各部門必須自負(fù)盈虧，各主管對自己的部門負(fù)有絕對責(zé)任。部門利潤超過本錢時，稱為凈利，反之為凈損?？冃У暮饬恳褦U(kuò)大至投入與產(chǎn)出，故公司須把更多的決策職權(quán)與責(zé)任賦予各中心主管。預(yù)算規(guī)劃上，利潤中心的公司大都采用『邊際利潤』。預(yù)算之內(nèi)容與流程預(yù)算之內(nèi)容區(qū)分為兩大類：營業(yè)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算

銷貨預(yù)算營

生產(chǎn)預(yù)算(制造預(yù)算)：

直接原料及采購預(yù)算業(yè)

直接人工預(yù)算預(yù)

制造費(fèi)用預(yù)算算

銷售費(fèi)用預(yù)算

管理費(fèi)用預(yù)算

其它收支預(yù)算

預(yù)計(jì)損益表(利潤表)預(yù)算之內(nèi)容區(qū)分為兩大類：營業(yè)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算資本預(yù)算財

現(xiàn)金預(yù)算：現(xiàn)金收入預(yù)算務(wù)

現(xiàn)金支出預(yù)算預(yù)

現(xiàn)金結(jié)存預(yù)算算

預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表

預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表差異預(yù)算財務(wù)預(yù)算的重要性現(xiàn)金之于企業(yè)，就好比血液之于身體?，F(xiàn)金缺乏的企業(yè)或是無法有效控制現(xiàn)金的企業(yè)，就好似血壓不穩(wěn)定的病人一樣。財務(wù)預(yù)算分為兩部份：現(xiàn)金流出、現(xiàn)金流入。其差額是凈現(xiàn)金流出入。當(dāng)凈現(xiàn)金為正數(shù)表示資金過剩，此時要將剩余資金加以運(yùn)用。當(dāng)凈現(xiàn)金為負(fù)數(shù)表示資金缺乏，此時企業(yè)要事先補(bǔ)足資金，以免產(chǎn)生資金缺口。整體預(yù)算關(guān)系圖：預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表資本支出預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算銷貨預(yù)算銷貨預(yù)測生產(chǎn)預(yù)算直接人工預(yù)算預(yù)計(jì)損益表期末存貨預(yù)算直接材料預(yù)算其它收支預(yù)算銷管費(fèi)用預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算營業(yè)預(yù)算財務(wù)預(yù)算投資中心利潤中心本錢中心整體預(yù)算流程圖：利潤規(guī)劃銷貨預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)本錢責(zé)任中心配合存貨預(yù)算包括責(zé)任分配(標(biāo)準(zhǔn)本錢〕(剩余利潤〕(投資報酬率〕(一〕(利潤規(guī)劃〕資本支出預(yù)算研究及開展預(yù)算長期銷貨預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表現(xiàn)金收支預(yù)算財務(wù)及投資預(yù)算(資源規(guī)劃)(二〕年度預(yù)算之規(guī)劃年度經(jīng)營預(yù)算之編制銷售預(yù)算編制要領(lǐng)生產(chǎn)預(yù)算編制要領(lǐng)材料采購預(yù)算編制要領(lǐng)資本預(yù)算編制要領(lǐng)部門費(fèi)用預(yù)算編制要領(lǐng)銷售預(yù)算編制要領(lǐng)考慮因素：1.上年度銷售實(shí)績2.公司銷售政策3.生產(chǎn)能力4.產(chǎn)業(yè)展望與地位5.經(jīng)濟(jì)環(huán)境6.同業(yè)競爭公司火車頭→業(yè)務(wù)部門產(chǎn)品生命周期如同人類的生命，一般產(chǎn)品均有其壽命，稱為『產(chǎn)品生命周期』，通常劃分為四階段：上市期。成長期。成熟期。衰退期。產(chǎn)品的定價策略定價時會遭遇許多問題，如價格要訂的比競爭對手高或低？求利潤最大還是求市場占有率之?dāng)U張？一般而言，定價目標(biāo)有：維持長期平穩(wěn)價格。擴(kuò)大市場占有率。求取最大利潤。與同業(yè)維持一致的價格。D1D2P2P1D’1D’2S’1S’2S1S2供給與需求平衡點(diǎn)價格供需量產(chǎn)品的定價方法決定定價目標(biāo)后，那么可采取不同定價方法加以配合，定價方法主要有：本錢加成定價法。損益兩平定價法。認(rèn)知價值定價法。競爭導(dǎo)向定價法。區(qū)域定價法。本錢加成定價法本錢加成計(jì)價法是最簡單、普遍的方法，即以本錢為基價，再加上利潤成數(shù)。未考量當(dāng)時市場的需求與競爭情形，即只考量公司內(nèi)部本錢，未考量公司外在環(huán)境。采用本錢加成法原因：1.產(chǎn)品本錢要比產(chǎn)品需求較易估計(jì)。2.使顧客覺得受公平對待。3.當(dāng)通貨膨脹時，較能及時反響本錢。在實(shí)務(wù)上，一般零售業(yè)、營建業(yè)、律師及會計(jì)師等專業(yè)人員的收費(fèi)均普遍采用此法。單位本錢變動本錢固定本錢價格數(shù)量成本加成法損益兩平定價法損益兩平定價法是先算出產(chǎn)品的產(chǎn)銷本錢，在除以銷售量，得到損益平衡點(diǎn)。同時考慮市場需求量，從而訂定售價。生產(chǎn)本錢牽涉固定本錢與變動本錢，需考量生產(chǎn)數(shù)量模式，才能算出損益平衡點(diǎn)。公司希望增加利潤，可以提高價格來降低損益兩平的銷售量。但需視需求的價格彈性。公司最好從降低固定及變動本錢下手。此種定價法常用於公用事業(yè)，如：電力公司及水利公司等。固定本錢D

A

B

C

數(shù)量總本錢總收益曲線總收益預(yù)估需求線損益兩平法損益平衡點(diǎn)的預(yù)估(1/2)銷售預(yù)算包括兩大項(xiàng)：銷售數(shù)量與售價。銷售數(shù)量可作為生產(chǎn)本錢預(yù)算的指標(biāo)；售價那么可提供現(xiàn)金收入預(yù)算編列時的參考。預(yù)算報表是相互關(guān)聯(lián)的，而一切的源頭即是銷售預(yù)算。企業(yè)經(jīng)營的目的無非是創(chuàng)造利潤，獲利的前提是收入大于支出。損益平衡點(diǎn)的預(yù)估(2/2)本錢可分為固定本錢(Fixedcosts)與變動本錢(Variablecosts)。固定本錢系不因產(chǎn)量增加而增加的本錢。(例如：間接人員人事費(fèi)用、廠房、土地攤提)。變動本錢系隨產(chǎn)量增加呈現(xiàn)等比增加的本錢。(例如：原材料、直接人工、電力費(fèi))。損益平衡點(diǎn)(Break-even)的計(jì)算需考量固定本錢、變動本錢與銷售金額。損益平衡點(diǎn)公式固定本錢總額損益平衡點(diǎn)=銷售單價–每單位變動本錢損益平衡點(diǎn)范例以下為成功制鞋廠本錢相關(guān)資料：固定本錢：每個月$30,000(包含廠房租金、設(shè)備折舊)變動本錢：每雙鞋$1(包含原材料、直接人工)。每雙鞋售價：$2成功制鞋廠預(yù)估每個月應(yīng)銷售多少雙鞋子，才能到達(dá)損益平衡？？3060損益平衡點(diǎn)變動本錢固定本錢銷售金額總本錢〔＝固定本錢＋變動本錢〕銷售量〔000〕2030406080100204080100$000損益平衡圖認(rèn)知價值定價法產(chǎn)品價格確實(shí)定與效用與價值有密切關(guān)聯(lián)。效用系消費(fèi)者心理滿足程度的主觀衡量，效用決定價值，也決定產(chǎn)品的競爭能力。依據(jù)此認(rèn)知價值觀念(而非根據(jù)產(chǎn)品的本錢)來定價，即所謂認(rèn)知價值定價法。消費(fèi)者通常傾向于購置他認(rèn)為值得的產(chǎn)品。重要關(guān)鍵在于公司必須將自己產(chǎn)品與競爭者產(chǎn)品作一比較，以正確決定產(chǎn)品認(rèn)知價值。顧客采購的原因顧客采購的產(chǎn)品不只是該產(chǎn)品的外觀、功能，還有該產(chǎn)品所有特征，比方該產(chǎn)品的包裝、標(biāo)識、容器、色澤、產(chǎn)品保證、品牌、售后效勞，更重要的是顧客在采購能滿足其欲望的效用。競爭導(dǎo)向定價法系以競爭者價格作為定價依據(jù)。即使本錢結(jié)構(gòu)或市場需求發(fā)生變化，公司訂價仍然隨著主要競爭者定價而變化。可使公司獲得合理利潤，也有利與競爭者合諧相處，防止惡性競爭。前提條件：1.必須掌握競爭對手準(zhǔn)確的定價水準(zhǔn)。2.消費(fèi)者能了解到競爭者彼此之間的價格差異，而且他們對這些差異有所反響。區(qū)域定價法將距離與地區(qū)的消費(fèi)能力納入價格中。貨品依區(qū)域差異擬定不一樣的售價。不同的區(qū)域有不同的消費(fèi)能力，為了配合消費(fèi)者的習(xí)性，采取不同的定價策略。例如：北京、上海、廣州等大都市消費(fèi)水平遠(yuǎn)高于各地。生產(chǎn)預(yù)算編制要領(lǐng)考慮因素：1.業(yè)務(wù)部門銷售預(yù)算2.人力供給狀況3.設(shè)備產(chǎn)能及效率4.主要材料供給情況5.年度修繕擴(kuò)建方案6.上年度生產(chǎn)實(shí)績生產(chǎn)預(yù)算銷售預(yù)算編列完成后，接著編制生產(chǎn)預(yù)算。生產(chǎn)預(yù)算依時間長短可分為：長期產(chǎn)能方案。中期生產(chǎn)方案。短期營運(yùn)方案。長期產(chǎn)能方案主要目的在于決定何時需要拓充產(chǎn)能。企業(yè)對前景的規(guī)劃。工程較為廣泛。期間約為10~15年。中期生產(chǎn)方案針對某一種產(chǎn)品在市場的需要而編制的生產(chǎn)方案。在生產(chǎn)線不變的情形下，如何運(yùn)用人工和物料的運(yùn)作來配合市場的需求。期間約為1年以上。短期營運(yùn)方案系每日生產(chǎn)方案的依據(jù)。生產(chǎn)線的領(lǐng)班排定進(jìn)料時間、工人工作時數(shù)，來到達(dá)訂單所要求之?dāng)?shù)量與品質(zhì)。為了應(yīng)付不同的訂單要求，必須每個月或每周定期檢討短期營運(yùn)方案。生產(chǎn)管理決策生產(chǎn)管理的重要任務(wù)乃為對生產(chǎn)系統(tǒng)中之各項(xiàng)作業(yè)作必要之規(guī)劃、執(zhí)行與控制的決策，而這三者總稱為生產(chǎn)管理決策。生產(chǎn)方案一般生產(chǎn)方式有所謂『存貨方案生產(chǎn)方式』與『訂貨生產(chǎn)方式』，前者是以預(yù)估銷售量加以生產(chǎn)，因此要有精確的銷售預(yù)測，后者是預(yù)估未來工作量，以便準(zhǔn)備好充足的生產(chǎn)要素，隨時應(yīng)付產(chǎn)量的變化。產(chǎn)品本錢預(yù)算目前本錢會計(jì)制度下，產(chǎn)成品本錢分為三大類：直接材料(DirectMaterial)。直接人工(DirectLabor)。制造費(fèi)用(Manufacturingexpenses)。直接材料概念及預(yù)算編列一般所稱材料包括原料及物料兩大類：原料：系指耗用于產(chǎn)品之生產(chǎn)，并構(gòu)成產(chǎn)品主要部份之材料，因其發(fā)生與產(chǎn)品有密切的關(guān)系，且易于直接歸入特定產(chǎn)品，故通稱直接材料。例如：制造輪胎所使用的橡膠。物料：系指與產(chǎn)品僅有間接的關(guān)系，也難以直接歸入特定產(chǎn)品的材料，故通稱間接材料。例如：制造座椅滑軌所使用的機(jī)油。直接材料概念及預(yù)算編列直接材料管理預(yù)算應(yīng)達(dá)成以下目標(biāo)：充分供給生產(chǎn)。以最有利價格，采購最正確品質(zhì)的材料。以最經(jīng)濟(jì)的采購量購置?？刂浦苯硬牧媳惧X及進(jìn)貨量。維持適當(dāng)庫存。定期盤點(diǎn)、核對存料之?dāng)?shù)量。材料領(lǐng)用應(yīng)核對并予適當(dāng)記錄。材料倉庫應(yīng)有專人看管。新購材料應(yīng)該核對、驗(yàn)收，方可付款。直接人工計(jì)算及預(yù)算編列直接人工系指直接投入生產(chǎn)線生產(chǎn)之員工薪資。生產(chǎn)線員工的福利金與年終獎金應(yīng)并入制造費(fèi)用預(yù)算，而非直接人工預(yù)算。按時計(jì)酬的直接人工預(yù)算法有兩項(xiàng)重要目標(biāo)：確定人工小時，以便計(jì)算直接人工本錢。累計(jì)每位員工工作時數(shù)，以便發(fā)放薪資。制造費(fèi)用概念及預(yù)算編列列舉制造費(fèi)用工程：間接材料與工廠物料：潤滑油、機(jī)油、黏接劑、磨光劑。間接人工：領(lǐng)班、檢驗(yàn)員、倉庫管理員、工廠內(nèi)行政人員。廠房使用費(fèi)：廠房折舊、租金、動力、冷、暖氣、保養(yǎng)維護(hù)費(fèi)用。機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)之動力：電力、燃油、瓦斯。工廠內(nèi)使用之小型工具：電鉆、剪刀、銼刀。機(jī)器與生產(chǎn)設(shè)備之折舊。工廠職工的薪資稅與福利金。例外情形之加班津貼與值班費(fèi)。制造費(fèi)用預(yù)算功能可建立當(dāng)其所擬支出的方案。可作為制造本錢的估算根底。對銷售方案、定價策略提供信息?？商峁╊A(yù)定的預(yù)算限額。與實(shí)際本錢相比較，作為考核依據(jù)。原料采購預(yù)算編制要領(lǐng)考慮因素：1.市場原料供給狀況及趨勢2.庫存存量管制狀況3.預(yù)計(jì)年度生產(chǎn)方案表4.主要原料采購進(jìn)度表5.主要原料采購數(shù)量及價格選擇供貨商條件可否供給合于規(guī)格、品質(zhì)的產(chǎn)品?！綫】產(chǎn)品價格?！綜】可否按期供貨?！綝】供貨商信譽(yù)。采購管理根本觀念原材料在采購預(yù)算上不僅要與生產(chǎn)線配合，使生產(chǎn)線不至于有斷料之虞；同時必須考慮到庫存管理，不使庫存過多，產(chǎn)生資金積壓。世界上最有名的物料管理與存貨管制制度是日本豐田的『零庫存』管理。健全的采購作業(yè)應(yīng)事先厘清采購作業(yè)程序并加以遵循，分析、選擇、訂貨、追蹤、檢收到貨與庫存等都須依據(jù)程序辦理。采購部門九大重點(diǎn)采購部門對采購策略應(yīng)有的認(rèn)識。如何運(yùn)用采購技巧，增強(qiáng)采購策略競爭力。資材流程分析與采購策略。采購情報管理與采購策略。自制或外包的采購策略。如何幫助供貨商改善制程條件。如何降低獨(dú)占商品的購入本錢。徹底銷減采購本錢的具體對策。采購議價的談判技巧。物料需求方案(MRP)物料需求方案系包含存貨管制與生產(chǎn)安排兩種技術(shù)。具有一系列步驟，從決定何種產(chǎn)品必須與需求時間相契合為開端，而以每一時間每一層面的產(chǎn)品組合零件的生產(chǎn)安排為結(jié)尾?？偝傻难b配有賴于所需各零件的獲得，故零件的存量被稱為依賴性存量，與具有獨(dú)立性需求的存量成比照。后者完全受任意需求的影響，而且要用訂貨點(diǎn)及經(jīng)濟(jì)訂貨量加以管制。物料需求方案(MRP)決定產(chǎn)品總需求量決定產(chǎn)品實(shí)際需求量(實(shí)際需求量=總需求量-庫存數(shù)量)完成主生產(chǎn)安排分解出物料清單(BOM)決定零件實(shí)際需求量調(diào)整需求數(shù)量以彌補(bǔ)破殘或皺縮等因素列出方案性訂貨通知分解次一層面(重復(fù)4~7步驟)合計(jì)需求并決定訂貨數(shù)量謄寫并發(fā)出方案性訂貨通知維持生產(chǎn)安排存貨的管理預(yù)算(1/2)存貨是指原物料、在制品和制成品三個工程。存貨不僅影響企業(yè)的現(xiàn)金流量控管，同時也關(guān)系到企業(yè)的生產(chǎn)力。與存貨有關(guān)之本錢有以下三種：1.訂購本錢。2.持有本錢。3.短缺本錢。存貨的管理預(yù)算(2/2)訂購本錢：是指與訂購和接收存貨有關(guān)的本錢，例如：決定訂購單、下單訂貨費(fèi)用、檢驗(yàn)到貨品質(zhì)和訂購之行政費(fèi)用。持有本錢：是因?qū)嶋H儲存而產(chǎn)生的本錢，如：利息支出、物料過時或變質(zhì)的機(jī)率、倉庫租金以及管理費(fèi)用。尚包括因持有存貨而喪失之時機(jī)本錢。短缺本錢：系指因缺貨而發(fā)生的損失。缺貨會使得客戶流失，商譽(yù)受損，平白喪失銷貨時機(jī)。資本及工程支出預(yù)算編制要領(lǐng)考慮因素：1.重大設(shè)備增購方案2.重大設(shè)備修繕、改進(jìn)方案3.經(jīng)濟(jì)效益分析4.投資金額匯總5.依規(guī)章制度審查呈核資本預(yù)算重要性資本預(yù)算屬于長期性的。企業(yè)的固定資產(chǎn)投資決策就是屬于資本預(yù)算。資本預(yù)算的好壞可以左右企業(yè)的命運(yùn)，決策做的好，公司的盈余可望大增；決策失利，公司就有破產(chǎn)之虞。『有效』的資本預(yù)算可以改進(jìn)資產(chǎn)取得的時效性與品質(zhì)。資本預(yù)算類型重置方案：汰換老舊或損壞之機(jī)器設(shè)備。擴(kuò)充現(xiàn)有產(chǎn)品與市場：增加現(xiàn)有產(chǎn)品的產(chǎn)量，以增加市場占有率。開發(fā)新產(chǎn)品與市場：目的在維持競爭優(yōu)勢。平安與環(huán)境投資：企業(yè)為配合政府法令或謀取職工福利，對工作平安與工作環(huán)境的各種投資。資本預(yù)算之風(fēng)險種類(1/3)市場風(fēng)險：外在環(huán)境改變影響到企業(yè)之風(fēng)險。包括：景氣循環(huán)、政治狀況、科技開展、消費(fèi)者需求和競爭者的能力等。市場風(fēng)險并非企業(yè)體本身可以控制的，因此預(yù)估市場風(fēng)險被視為資本預(yù)算最重要工程。資本預(yù)算之風(fēng)險種類(2/3)公司內(nèi)的總風(fēng)險：系指公司目前財力與能力所不能達(dá)成目標(biāo)的風(fēng)險。例如：公司的組織架構(gòu)、財務(wù)部門的資金控管、人員的訓(xùn)練和領(lǐng)導(dǎo)者的統(tǒng)御能力。公司內(nèi)的風(fēng)險是以對公司盈余的變異性有多大的影響來衡量。資本預(yù)算之風(fēng)險種類(3/3)方案本身的總風(fēng)險：其它外在的因素都不考慮，而針對方案本身來評估，所求得的就是方案本身風(fēng)險。方案本身風(fēng)險是以預(yù)期報酬的變異性來衡量。部門費(fèi)用預(yù)算編制要領(lǐng)(1/2)考慮因素：1.各部門須了解支出理由2.各部門須了解支出成效3.應(yīng)由各業(yè)管部門分別編制4.會計(jì)部門提供最近九個月實(shí)際費(fèi)用及異常事項(xiàng)供參考5.依各會計(jì)科目為計(jì)算基準(zhǔn)部門費(fèi)用預(yù)算編制要領(lǐng)(2/2)考慮因素：變動費(fèi)用依據(jù)生產(chǎn)方案、銷售預(yù)算估列。固定費(fèi)用依據(jù)各科目計(jì)算基準(zhǔn)及分期分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)估列。如何分辨變動費(fèi)用與固定費(fèi)用？銷管費(fèi)用(1/2)銷管費(fèi)用包含銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用。系指從產(chǎn)品離開生產(chǎn)線到客戶手中所產(chǎn)生的一切費(fèi)用與開銷。銷管費(fèi)用工程：倉儲本錢、銷貨促銷本錢、爭取訂單本錢、業(yè)務(wù)作業(yè)本錢、運(yùn)輸本錢、授信及收款本錢、監(jiān)督系統(tǒng)本錢、人事管理本錢。銷管費(fèi)用(2/2)銷管費(fèi)用亦由固定本錢與變動本錢所構(gòu)成。倉庫租金、薪資、保險費(fèi)等每月固定支出，屬固定本錢。宣傳、交際費(fèi)、出差費(fèi)、傭金等隨著銷貨而改變，屬變動本錢。銷管費(fèi)用預(yù)算之編列，有助于計(jì)算不同產(chǎn)品、客戶的預(yù)算本錢，同時使支出時有所依據(jù)，不至于浮濫報銷。管理費(fèi)用預(yù)算編列重點(diǎn)管理人員所產(chǎn)生的費(fèi)用，稱之為管理費(fèi)用。一般而言，行政人員薪資、辦公設(shè)備、文具用品、文書處理等都屬于管理費(fèi)用。管理費(fèi)用預(yù)算編列一般為固定本錢，并不隨著產(chǎn)量或銷售量而變動。預(yù)算數(shù)大多參考去年的實(shí)際支出并配合今年的方案，加以制定。年度預(yù)算之編制年度經(jīng)營預(yù)算之匯總審查年度預(yù)算之匯編年度預(yù)算之審查年度預(yù)算之匯編預(yù)算各項(xiàng)匯編工作統(tǒng)由會計(jì)部門負(fù)責(zé)，其它部門協(xié)助提供各項(xiàng)數(shù)據(jù)：匯編銷貨收入預(yù)算匯編銷貨本錢預(yù)算匯編制造本錢預(yù)算匯編財務(wù)費(fèi)用預(yù)算匯編公司損益預(yù)算匯編資金收支預(yù)算年度預(yù)算編制之審查公司決策單位依據(jù)會計(jì)部門匯編之預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行審查，或各部門主管執(zhí)行預(yù)算審查會議：損益狀況比較：營業(yè)額、利潤額差異分析、人均營業(yè)額、利潤額比較。產(chǎn)銷結(jié)構(gòu)比較：銷售量、值統(tǒng)計(jì)、銷售單價、生產(chǎn)本錢、原料單價、設(shè)備利用率、人員效率、庫存品分析…等比較。異常事項(xiàng)提報：針對異常事項(xiàng)之相關(guān)數(shù)據(jù)及內(nèi)容與以匯總提報。年度預(yù)算管控與用表年度預(yù)算管控與用表預(yù)算編制進(jìn)度管控預(yù)算表格填表解析預(yù)算編制進(jìn)度管控(1/2)完成日期負(fù)責(zé)部門

預(yù)計(jì)完成作業(yè)項(xiàng)目05/10/30財務(wù)部門

公布2006年度預(yù)算編制進(jìn)度表05/11/06總經(jīng)理室

召開公司2006年年度目標(biāo)、方策工作重點(diǎn)會議05/11/12總經(jīng)理室

設(shè)定公司2006年年度目標(biāo)05/11/13財務(wù)部門

發(fā)送預(yù)算表格供各部門使用05/11/14財務(wù)部門

公布各項(xiàng)費(fèi)用計(jì)算基準(zhǔn)及共同費(fèi)用部門分?jǐn)偙嚷?5/11/20營銷部門

提報2006年度銷售額呈核05/11/21開發(fā)部門

提報2006年度重大產(chǎn)品開發(fā)及設(shè)備導(dǎo)入計(jì)劃05/11/25采購部門

提報2006年度主要材料價格預(yù)算及采購計(jì)劃05/11/30所有部門

完成部門費(fèi)用、人力需求、設(shè)備導(dǎo)入預(yù)算表呈核預(yù)算編制進(jìn)度管控(2/2)完成日期負(fù)責(zé)部門預(yù)計(jì)完成作業(yè)項(xiàng)目05/12/10財務(wù)部門

完成初步公司2006年度損益預(yù)算呈核05/12/15總經(jīng)理室

完成公司2006年度預(yù)算審查05/12/20財務(wù)部門

完成公司2006年度損益修正預(yù)算呈核05/12/25財務(wù)部門

完成公司2006年度預(yù)算05/12/27所有部門

完成公司2006年度各部門工作計(jì)劃05/12/28總經(jīng)理室

呈報董事會2006年度經(jīng)營預(yù)算審議重新編列NOYes各種年度預(yù)算表填表解析

部門別: 2002年度費(fèi)用計(jì)算基準(zhǔn)表 年月日全興公司預(yù)算編制進(jìn)度表2006年度項(xiàng)目負(fù)責(zé)部門工作內(nèi)容含重要基本假設(shè)預(yù)定進(jìn)度預(yù)算報告負(fù)責(zé)人提出檢討核定預(yù)計(jì)銷售表營業(yè)依據(jù)主機(jī)廠2006年度計(jì)劃，并考量潛在客戶10/1010/1110/1212/1張三直接材料采購預(yù)算表采購依據(jù)年度目標(biāo)訂定之降價目標(biāo)10/1010/1110/1212/1李四核準(zhǔn)：復(fù)核：制表：全興公司年度目標(biāo)及經(jīng)營方針2006年度核準(zhǔn)：復(fù)核：制表：目標(biāo)目標(biāo)值方策營業(yè)額40,000仟元汽車座椅：20,000仟元機(jī)車座墊：15,000仟元外銷座椅：5,000仟元銷售退回率80PPM進(jìn)料不良率2,000PPMISO/TS16949監(jiān)審?fù)ㄟ^營業(yè)預(yù)算全興公司產(chǎn)品別預(yù)計(jì)銷售表2006年度單位：仟元月份一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月數(shù)量單價銷售額產(chǎn)品別門板10010020040060080090040050040020040050009004,500遮陽板1001002004006008009004005004002004005000100500座椅10010020040060080090040050040020040050002,00010,000方向盤10010020040060080090040050040020040050004002,000年度預(yù)計(jì)銷售總額：17,000核

準(zhǔn)：覆

核：制表：全興公司區(qū)域別預(yù)計(jì)銷售表

2006年度地區(qū)別:廣州單位：仟元月份一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月數(shù)量單價銷售額產(chǎn)品別門板1002002001008002005006008009008009006,1001,0006,100遮陽板1001002002001008002005006008009008005,300100530座椅1001002002001008002005006008009008005,3002,00010,600鐵件1001002002001008002005006008009008005,30050265方向盤1001002002001008002005006008009008005,3003001,590頂棚1001002002001008002005006008009008005,3005002,650年度預(yù)計(jì)銷售總額：21,735核準(zhǔn)：覆核：制表：全興公司

員工別預(yù)計(jì)銷售表2006年度單位：仟元月份一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月數(shù)量單價銷售額員工姓名(編號)張三20010030080060010020030010020020050036005001,800李四20010030080060010020030010020020020033005001,650年度預(yù)計(jì)銷售總額：3,450核

準(zhǔn)：覆

核：制表：全興公司預(yù)計(jì)生產(chǎn)表2006年度料品編號品名安全庫存月份產(chǎn)量一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月合計(jì)1001方向盤400100080090040050060070060040030010050020070001002滑軌總成20050080090040050060070060040030010050020060001003座椅總成2506008009004005006007006004003001005002006600

核準(zhǔn)： 復(fù)核： 制表：全興公司直接材料凈需求預(yù)算表2006年度料品編號品名耗用量月份庫存量采購量1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合計(jì)1001注塑件4700100020010040050060070050040040020040050049001002前滑軌總成4500150020010040050060070050040040020040040048001003座椅骨架360020002001004005006007005004004002004003004700 核準(zhǔn)： 復(fù)核： 制表：全興公司直接材料采購預(yù)算表2006年度料號品名規(guī)格單位單價一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月合計(jì)數(shù)量金額數(shù)量金額數(shù)量金額數(shù)量金額數(shù)量金額數(shù)量金額數(shù)量金額數(shù)量金額數(shù)量金額數(shù)量金額數(shù)量金額數(shù)量金額數(shù)量金額內(nèi)槽總成pc10100100050500100100010010001001000100100010010001001000100100010010001001000100100011501150外槽總成pc1510015004006000100150010015001001500100150010015001001500100150010015001001500100150015002250滾輪pc2010020002004000100200010020001002000100200010020001002000100200010020001002000100200013002600鉚釘pc2510025001002500100500010025001002500100250010025001002500100250010025001002500100250012003000合計(jì)40070007501300400850040070004007000400700040070004007000400700040070004007000400700051509000 核準(zhǔn)： 復(fù)核： 制表：全興公司部門用人方案表2006年度部門名稱：管理課單位：人職稱別職等職級現(xiàn)有人數(shù)一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月備注課長1111111111111股長2222222222222專員3333333333333二級助理管理師3444444444444一級助理管理師4333333333333說明核準(zhǔn)：復(fù)核： 制表：全興公司公司用人方案表2006年度單位：人月份人數(shù)一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月合計(jì)部門別營銷部215210管理部1337生產(chǎn)部201030501510135合計(jì)23101305081713152核準(zhǔn)： 復(fù)核： 制表：全興公司公司用人費(fèi)用明細(xì)表2006年度部門項(xiàng)目一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月合計(jì)營業(yè)人數(shù)202020202525252525252525支出項(xiàng)目工資20,00020,00020,00020,00025,00025,00025,00025,00025,00025,00025,00025,000280,000保險費(fèi)2,0002,0002,0002,0002,5002,5002,5002,5002,5002,5002,5002,50028,000其它5006001,0002001004003002003001,0002003005,100合計(jì)22,50022,60023,00022,20027,60027,90027,80027,70027,80028,50027,70027,800313,100人數(shù)支出項(xiàng)目合計(jì) 核準(zhǔn)： 復(fù)核： 制表：單位：元全興公司費(fèi)用預(yù)算編制要點(diǎn)2006年度費(fèi)用別預(yù)算編制基礎(chǔ)備注薪資依據(jù)部門人數(shù)，考量調(diào)薪比率及平均薪資標(biāo)準(zhǔn)，依13個月估計(jì)調(diào)薪比率：5%平均薪資：880包裝費(fèi)依據(jù)2005年度每月平均包裝費(fèi)支出，并考量營業(yè)額增加比率估計(jì)2006年度營業(yè)額增加比率為20%交際費(fèi)依據(jù)2005年度每月平均交際費(fèi)支出估計(jì)運(yùn)費(fèi)依據(jù)2005年度每月平均運(yùn)費(fèi)支出，并考量營業(yè)額增加比率估計(jì)2006年度營業(yè)額增加比率為20%制表日期：核準(zhǔn)： 復(fù)核： 制表：全興公司2006年度制造費(fèi)用預(yù)算表單位：仟元科目2005實(shí)際數(shù)一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月合計(jì)折舊400404040404040405050506060550水電費(fèi)用200201520201515202025252525245人工費(fèi)用350202030303030303030303535430各項(xiàng)攤消400404040404040405050506060550合計(jì)1,3501201151301301251251301501551551801801,775核準(zhǔn)： 復(fù)核： 制表：全興公司2006年度營業(yè)費(fèi)用預(yù)算表單位：仟元科目2005年度一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月合計(jì)?運(yùn)輸費(fèi)用2,0002001001502002002502002002002002002002300?交際費(fèi)用500305010201010102030304040300?人員工資500505050505050505050505050600?辦公費(fèi)用200101010101010101010101010120??????合計(jì)3,2002902102202802703202702802902903003003,320? 核準(zhǔn)： 復(fù)核： 制表：全興公司營業(yè)外收支預(yù)算表2006年度單位：仟元收支項(xiàng)目一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月合計(jì)營業(yè)外收入處置固定資產(chǎn)凈收益502575出售無形資產(chǎn)收益100100小計(jì)175營業(yè)外支出出售固定資產(chǎn)損失3030捐贈支出6565小計(jì)95合計(jì)80核準(zhǔn)： 復(fù)核： 制表：設(shè)備名稱需求部門備注全興公司公司資本支出方案表2006年度單位：仟元單數(shù)單總價需求月份位量價123456789101112注塑機(jī)臺2塑膠課2,0004,0002沖壓機(jī)臺10沖壓股5005,00055門板組立線條1生產(chǎn)課5,0005,0001合計(jì)14,000核準(zhǔn)： 復(fù)核： 制表：全興公司部門資本支出方案表2006年度部門代號：01部門名稱：生產(chǎn)部單位：仟元序號設(shè)備名稱數(shù)量估計(jì)單位預(yù)算總額需求月份備注1234567891011121注塑機(jī)2臺400022345序號增設(shè)目的預(yù)期效益評估1對應(yīng)主機(jī)廠產(chǎn)量增加需求。減少每月200仟元之委外加工費(fèi)，加班費(fèi)用每月減少50仟元。2345核準(zhǔn)：復(fù)核：制表：全興公司年度研究開展方針與方案2006年度產(chǎn)品名稱產(chǎn)品規(guī)格及編號改良/開發(fā)事由：計(jì)劃工作項(xiàng)目：計(jì)劃工作進(jìn)度：工作支持人員：簽注意見：核準(zhǔn)：復(fù)核：制表：舊產(chǎn)品改進(jìn)新產(chǎn)品開發(fā)2005年10月12日2006年度研究費(fèi)用預(yù)計(jì)表單位：仟元科目05年度實(shí)際數(shù)一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月合計(jì)差旅費(fèi)1,0001001001001001001001001001001001001001,200試驗(yàn)費(fèi)500404040404040303030303030420耗用物料2,0002002002002002002002002002002002002002,400樣品費(fèi)400404040404040404040404040480合計(jì)3,9003803803803803803803703703703703703704,500 核準(zhǔn)： 復(fù)核 制表：全興公司財務(wù)預(yù)算全興公司銷貨收現(xiàn)預(yù)算表2006年度

銷貨月份一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月合計(jì)期初應(yīng)收500400025002500300034002900140014001800240031002100帳款余額100025002500300034002900140014001800240031002100600十月10001500十一月10001000十二月1000500一月1000600二月10001500三月10002500四月10001000五月1000600六月1000400七月1000300八月10002000九月10002500十月1000十一月1000十二月1000合計(jì)15000800060006000700078007800380038004600580072005200核準(zhǔn)： 復(fù)核： 制表：單位：仟元收款月份銷貨額全興公司進(jìn)貨付現(xiàn)預(yù)算表2006年度月份預(yù)計(jì)采購金額一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月合計(jì)期初帳款余額10404040404040404040404040480十月101020十一月101020十二月101020一月101020二月101020三月101020四月101020五月101020六月101020七月101020八月101020九月101020十月1010十一月1010十二月1010合計(jì)15050505050505