海納年度大會：培訓體系

基于績效，迎戰(zhàn)未來

---培訓需求分析及效果評估

你當然可以停止學習，但你的競爭對手不會！

張曉彤簡介

教育背景：

英語 心理學工作背景：2年中學班主任10年外企1年民企現(xiàn)在：培訓師咨詢參謀“客串〞心理咨詢師琢磨新話題：8090后員工的“管〞和“理〞壓力管理中的“壓〞和“力〞與課程相關的三點：1，多學心理學2，救火的同時研究火源3，個性化管理引子：績效與培訓—員工能力缺乏，扣錢還是培訓？模塊一，培訓體系概述模塊二，培訓需求分析需求分析的三個層面：組織；內容；員工需求分析的九個方法訪談法；現(xiàn)場觀察法；問卷調查法案例分析法；專家評薦法；資料分析法小組面談法；面試法；自我評估法模塊三，培訓年度規(guī)劃樣本實務講解年度規(guī)劃制訂的原那么年度規(guī)劃的常用方式年度規(guī)劃四部曲關于培訓預算年度規(guī)劃中的實施控制體系具體培訓課程的設置具體培訓課程的分類模塊四，培訓評估與效果跟蹤〔提供具體表格〕總結：培訓如何能否給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢我們將涉及的內容及重點問題績效標準方面績效標準不量化沒跟員工溝通而直接派活績效標準太高績效后果方面考完后沒有重獎重罰績效后果不刺激員工行為員工本身的技能方面員工不知道怎樣做平時的阻礙身體生病精神壓力大感情受挫被要求在同一時間完成相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事績效反響反面無反響或無效反響引子：績效與培訓—員工能力缺乏，扣錢還是培訓？關于培訓的一些“科普〞-----培訓的使命

對新員工的引導

inductionandorientation改善員工績效

performanceimprovement提升員工價值

broadeningstaffusefulness開發(fā)高層管理者的領導技能

developingtopleading人力資源管理專家O.GleenStahl模塊一，培訓體系概述HumanResources人力資源HumanResourcesManagement〔HRM〕人力資源管理HumanResourcesDevelopment〔HRD〕人力資源開展模塊一，培訓體系概述關于培訓的一些“科普〞

-----培訓在人力資源管理的位置

模塊一，培訓體系概述HumanResourceManagement人力資源管理〔HRM〕Staffing招聘與選材E-HR人力資源電子化管理C&B薪酬與福利EmployeeRelations員工關系管理PerformanceManagement績效管理模塊一，培訓體系概述HumanResourceDevelopment人力資源開展〔HRD〕4，CareerDevelopment員工職業(yè)開展1，Training員工培訓5，OrganizationDevelopment組織開展2，EmployeeEducation員工教育3，EmployeeDevelopment員工開展模塊一，培訓體系概述整合企業(yè)內培訓需求，貫徹培訓循環(huán)PDCA的運作經常與部門密切溝通，尋求支持，并給與建議在開發(fā)課程，教材和講師方面專業(yè)化管理推動正確的培訓觀念，以激發(fā)參與和提升 培訓績效主動提出培訓需求與建議激發(fā)員工參與培訓的興趣追蹤員工參與培訓后的表現(xiàn)，并提供給用的時機經常實施OJT在崗培訓人力資源部的工作部門經理的工作經營決策層提出企業(yè)未來的愿景與方向提出經營戰(zhàn)略目標,組織要求提出對人才之期待與要求給與行動支持給與預算支持培訓的“職責劃分〞模塊一，培訓體系概述一個完整的培訓體系應涵蓋以下子體系培訓需求調查體系〔重點〕培訓預算控制體系內訓師隊伍建設體系培訓課程設計、開發(fā)與管理體系培訓資格審查與報名體系培訓行政支持體系培訓效果評估與效果跟蹤體系〔重點〕員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系組織開展體系模塊一，培訓體系概述模塊二培訓需求分析〔重點〕我助理經歷的例子

辦公室-秘書人力資源部助理看看某公司的培訓需求分析體系戰(zhàn)略目標文化公司業(yè)績問題工作主管發(fā)展困難興趣學員需求調查

參加公司會議與高層經理直接面談研究會議紀要和通訊

問卷調查小組訪談工作跟蹤

直接面談問卷調查績效考評人員分析決定誰應該接受培訓和他們需要什么培訓通過業(yè)績評估，分析造成差距的原因收集和分析關鍵事件進行培訓需求調查任務分析決定培訓內容該是什么分析個人業(yè)績評價標準、要完成任務所需的知識，技術，行為和態(tài)度分析組織分析決定組織中哪里需要培訓目的考察組織長期目標、短期目標、經營方案來判定知識和技術需求將實際結果與目標進行比較制定人力資源方案評價組織環(huán)境具體方法舉例戰(zhàn)略未來1-2年企業(yè)是否打算---上市？重組？收購？收購？裁員？迅速擴張？1，組織分析：只有依靠“老大〞的分析分析組織分析決定組織中哪里需要培訓目的考察組織長期目標、短期目標、經營方案來判定知識和技術需求將實際結果與目標進行比較制定人力資源方案評價組織環(huán)境具體方法舉例戰(zhàn)略崗位職責他該干什么所需能力他該會什么能力排序最該會什么目前能力評估現(xiàn)在會什么確定培訓需求現(xiàn)在最該學什么任務分析決定培訓內容該是什么分析個人業(yè)績評價標準、要完成任務所需的知識，技術，行為和態(tài)度2，任務分析：部門經理和HR的責任試試看：培訓專員主要工作職責主要任務可能涉及的能力負責培訓方案的設計組織培訓需求調查選擇受訓人員制定培訓計劃如何設計企業(yè)的培訓體系如何進行培訓需求調查如何制定計劃負責培訓實施及相關培訓行政基礎工作確定培訓講師與場地培訓講師服務負責培訓資料、教材管理、教學設備、儀器的保管對培訓結果進行評估時間管理如何進行培訓評估談判能力負責新員工培訓負責教材開發(fā)負責授課如何進行授課演講能力職業(yè)生涯發(fā)展方案的設計與實施組織職業(yè)生涯輔導會議進行能力調查，評估員工能力和特長有效的員工溝通如何進行職業(yè)生涯規(guī)劃管理會議管理管理知識崗位職責他該干什么所需能力他該會什么對各項能力進行重要性排序可能涉及的能力重要性（5分制）所需能力他該會什么列出重要的技能工程可能涉及的能力重要性（5分制）能力排序最該會什么對任職人重要的技能工程進行評估可能涉及的能力技能掌握程度（5分制）目前能力評估現(xiàn)在會什么確認最需要提高的技能可能涉及的能力技能掌握程度（5分制）可能的培訓課程確定培訓需求現(xiàn)在最該學什么工作績效不佳的原因分析職業(yè)開展分析人員分析決定誰應該接受培訓和他們需要什么培訓通過業(yè)績評估，分析造成差距的原因收集和分析關鍵事件進行培訓需求調查員工缺乏技能時設計/實施培訓設計/實施在崗幫助給實踐時機/自學修改招聘，提升或調動的程序修改工作職責建立技術專家系統(tǒng)員工缺乏意愿時明確工作標準改進行為表現(xiàn)反響提供更適當?shù)墓ぞ呒罢吒倪M表現(xiàn)和鼓勵之間的鏈接3，個人分析：部門經理和HR的責任年度培訓需求評估常用方法訪談法問卷調查法現(xiàn)場觀察法小組研討法個案研究法標桿分析法專家指導法資料信息分析法自我評估法培訓需求分析方法1：訪談步驟１．確定對象２．規(guī)劃內容３．準備提綱４．安排時間５．實施訪談６．整合結果

7，再度確認本卷須知123封閉式問卷開放式問卷封閉式與開放式結合問卷培訓需求分析方法2：問卷調查封閉式問卷：某公司中層工作技能課程需求問卷

單元課程名稱時數(shù)目的很需要需要不需要RIMS

1工作關系JOBRELATION8使學員能了解新領導與人際關系的特性及原理，善用領導達成效果。參與者依循民主程序及方法發(fā)揮領導作用。２工作教導JOBINSTRUCTION12使學員能掌握工商業(yè)有關教導，指示及訓練的新知識及技巧。注重教法之應用以及成果的達成。３工作方法JOBMETHODS8為學員提供研究，簡化及改進工作的種種技巧及方法。使學員了解主管運用于其部門的各項工作技巧與原理。４工作安全JOBSAFETY8提供防止意外和知識;提高參與者的安全意識。改善適用于工作場場的特別及技術部份的安全措施。討論如何避免意外以及如何與專業(yè)安全人士取得信賴和合作。DACO5工作討論JOBDISCUSSION8訓練參與者善用民主程序及方法領導小組討論。促使主管與部屬良好溝通協(xié)調，克服改變阻力，解決問題，培養(yǎng)責任感等方面之合作。６工作行動JOBACTION8使主管能以目標管理之領導風格，運用于督導方面。并能以實際行動完成任務，訓練成員，培養(yǎng)團隊精神。探討如何解決問題并承擔未來之任務。單元課程名稱時數(shù)目的很需要需要不需要DACO７工作管制JOBCONTROL6使學員對于生產及成本控制的作用及方法有進一步的了解。注意方法之實施及成果的獲得；促使主管及成員對降低成本之覺醒。８工作入門JOBORIENTATION６使主管能導引新員工，適應新工作環(huán)境；主持選擇性面談；檢討訓練需求及準備并提供有系統(tǒng)的分析性訓練。PTEQ９工作問題解決JOBPROBLEM12使管理人員對于問題解決方法的特性及技巧有進一步的了解,并提供KJ問題解決法的練習。10工作交往JOBTRANSACTION8使主管能夠了解人際關系溝通，行為分析，自我狀態(tài)發(fā)展和如何影向人際關系溝通之交往形式。11工作效能JOBEFFICIENCY６使學員有創(chuàng)造想象力的開發(fā)。使其在團隊中能有效地與他成員交往，和更有效地引發(fā)并處理數(shù)據，意見或概念，以獲得更佳成果。12工作品管JOBQUALITY６協(xié)助主管和具有品管圈領導潛能者及其它人士更加了解品管圈的運作，技巧團隊工作等。開放式問卷〔年度培訓需求調查表-部門培訓需求〕Department部門:Date填表日期：Majorresponsibilityindept.部門主要工作要項123.Worktargetinnextyear部門年度工作目標123達成上述部門工作目標在人力資源（人力/能力/技巧）方面可能遇到的困難與困擾或部門希望改善的地方您希望哪部分能籍由培訓解決相應的培訓內容/目標計劃參加人員/人數(shù)備注12Dept.manager部門經理：

開放式問卷：年度培訓需求調查表Dept.manager部門經理：

Name名稱：Department部門:Position職位：Date填表日期：培訓項目你認為本職位需要程度？你認為目前自己達到程度？經理認為該職位需要程度？經理認為目前員工達到程度？EMUEMUEMUEMU基本培訓進階培訓專業(yè)培訓管理培訓Majorresponsibility個人主要工作要項Worktargetinnextyear個人年度工作目標達成上述個人工作目標在人力資源（知識/能力/技巧）方面可能遇到的困難與困擾或個人希望改善的地方您希望哪部分能籍由培訓解決相應的培訓內容/目標部門經理意見備注觀察法—到員工實際工作現(xiàn)場了解員工工作技能、行為表現(xiàn)、主要問題的分析方法本卷須知123培訓需求分析方法3：現(xiàn)場觀察選擇一群代表性人員參加主題小組探討培訓能力需求及相關課程標準頭腦風暴本卷須知：123培訓需求分析方法4：小組討論針對績效不善部門或人員進行個案追蹤找出問題原因及績效關鍵從個案問題中找出培訓需求重要事件追蹤也是很好的方法本卷須知123培訓需求分析方法5：個案研究主要分析同行業(yè)成功公司培訓方案，進行一定的復制與量身定做，形成自己的培訓方案本卷須知123培訓需求分析方法6：標桿分析委托外界專家進行培訓需求調查利用外界提供才能評鑒中心本卷須知123培訓需求分析方法7：專家指導從既往資料、方案等分析培訓需求，包括：上年度培訓規(guī)劃、年度培訓方案、培訓記錄、績效總結、會議記錄等本卷須知123培訓需求分析方法8：資料信息法從既往資料、方案等分析培訓需求，包括：上年度培訓規(guī)劃、年度培訓方案、培訓記錄、績效總結、會議記錄等本卷須知123培訓需求分析方法9：自我評估培訓不是萬能的缺乏知識設計/實施培訓設計/實施在崗幫助給實踐時機/自學修改招聘，提升或調動的程序修改工作職責建立技術專家系統(tǒng)表現(xiàn)障礙明確工作標準改進行為表現(xiàn)反響提供更適當?shù)墓ぞ呒罢吒倪M表現(xiàn)和鼓勵之間的鏈接模塊三培訓年度規(guī)劃樣本實務講解〔重點〕模塊三，培訓年度規(guī)劃樣本實務講解〔重點〕年度規(guī)劃制訂的原那么年度規(guī)劃的常用方式年度規(guī)劃四部曲關于培訓預算年度規(guī)劃中的實施控制體系具體培訓課程的設置具體培訓課程的分類WHY為什么培訓？WHAT做什么培訓？WHEN何時培訓？WHERE哪里培訓？WHO誰參加？HOW怎么做？采用的具體形式具體課程安排講師或參謀組織工作的分工和標準具體日程資源的具體使用培訓支援的落實培訓效果的評價培訓方案的制定—

方案工作做失敗了，就是方案著失敗年度培訓方案結構封面目錄執(zhí)行概要主體方案背景分析與需求調查結果分析關鍵問題分析培訓目標設定培訓課程安排行動方案預期效果與評價方法預算附錄年度培訓方案制定過程與技巧培訓需求調查與調查結果統(tǒng)計分析年度培訓規(guī)劃與課程體系設計培訓師資篩選與安排培訓設施與行政安排培訓效果評估與跟蹤輔導方案預算一個具體的培訓方案包括工程名稱必要性和目的說明培訓對象課程大綱培訓日期和地點培訓使用的器材和使用說明培訓完成的標準培訓使用的資源說明培訓費用預算說明傳統(tǒng)預算法：承襲上年度的經費，再加上一定比例的變動。這種方法簡單，核算本錢低，但是按此法預算的邏輯假設是∶上年度的每個支出工程均為必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延續(xù)的必要，只是需在其中的人工和工程等本錢方面有所調整而已零基預算法：先由美國德州儀器公司的彼得·菲爾于1970年提出，然后由喬治亞州政府采用，取得了很好的成效，其后廣為企業(yè)界所應用。那么究竟什么是零基預算法呢？ 定義：

在每個預算年度開始時，將所有還在進行的管理活動都看作重新開始，即以零為根底，根據組織目標，重新審查每項活動對實現(xiàn)組織目標的意義和效果，并在費用--效益分析的根底上，重新排出各項管理活動的優(yōu)先次序。資金和其它資源的分配是以重新排出的優(yōu)先次序為根底的，而不是采取過去那種外推的方法。培訓預算控制體系：確定資格標準TTT培訓旁聽學習參與講課試講認證資格證書內訓師隊伍建設體系培訓的“漢堡〞體系核心能力課程新員工入職培訓銷售管理系列市場營銷系列財務管理系列人力資源系列客戶服務系列行政管理系列技術開發(fā)系列生產作業(yè)管理物流管理系列中、高級經理者培訓初級經理人培訓決策者與領導者課程管理技能根本技能崗位技能培訓課程設計、開發(fā)與管理體系課程舉例：

銷售人員培訓階梯銷售/市場專員銷售技巧專業(yè)銷售技巧主動行銷人際關系行銷優(yōu)質客戶效勞一線人員的客戶效勞時間管理溝通技巧呈現(xiàn)技巧銷售/市場主管增值型銷售技巧大客戶管理大單銷售技巧全面客戶滿意銷售預測渠道管理客戶關系營銷銷售談判技巧商務談判技巧經銷商管理技巧媒體管理工程銷售銷售/市場經理高階市場管理產品經營管理客戶效勞策略銷售財務管理國際商務溝通區(qū)域管理價格策略工程管理銷售團隊管理策略分析市場調研分析銷售/市場總監(jiān)經營遠景與經營理念戰(zhàn)略市場營銷經營規(guī)劃解決問題與成功決策卓越領導藝術財務控制摘抄自某知名培訓公司員工商業(yè)意識與職業(yè)行為職業(yè)生涯開展規(guī)劃優(yōu)質客戶效勞時間管理商務禮儀溝通技巧呈現(xiàn)技巧團隊精神初級管理層人際關系管理新經理管理技巧任務及工作管理工程管理團隊管理與領導力員工指導技巧高效率的會議普通心理學非人力資源經理的人力資源管理課程課程舉例：

管理人員培訓階梯摘抄自某知名培訓公司高級管理層知識管理情商管理選材技巧領導藝術與風范績效評估與考核目標管理供給鏈管理提升領導力授權管理員工鼓勵技巧非財務經理的財務管理非人力資源經理的人力資源管理普通心理學戰(zhàn)略管理層全方位戰(zhàn)略管理組織策略與組織開展企業(yè)資源規(guī)劃變革管理解決問題與成功對策管理層團隊建設人力資源管理長期投資管理企業(yè)內部控制培訓課程設計、開發(fā)與管理體系培訓課程庫建立建立培訓課程模板，并將每門課程完善為課程介紹、PPT文件、教師手冊、學員手冊、培訓輔助資料（游戲、案例、道具等），依培訓對象和課程類別建立培訓課程庫。培訓素材庫建立依所用類別，對培訓用案例、管理游戲、故事、視頻資料等進行整理入庫。培訓課程開發(fā)依企業(yè)自身案例為素材，自主開發(fā)課程（如核心能力課程和新員工入職培訓。培訓資格審查與報名體系〔略〕培訓行政支持體系〔略〕培訓效果評估與轉化體系衡量受訓者反響反響目標

衡量受訓者的學習程度學習目標

衡量受訓者的行為行為目標

衡量組織的投資報酬率結果目標唐納?克帕屈格〔DonaldL.Kirkpatrick〕四階層評估模型〔four-levelmodelofevaluation〕〔1959年〕對培訓結果的評估通常分為四個層次：第5層ROI投資回報分析被KevinCruise,e-learning專家加上培訓效果評估第一級：反響reaction評估學員對課程及課程實施的方案的反響收集資料：1，問卷；2，課程結束后面談/；3，選定的小組；4，教室里討論何時收集1，每個模塊結束后；2，每天結束后3，每個課程結束后；4，幾周后只用于：根據反響修改課程培訓效果評估二級：學習learning評估學員對課程的知識掌握多少收集資料：1，測試；2，角色扮演以測試學到的知識；何時收集1，培訓前及培訓后測試；2，課程中只用于：進一步開展課程目標知識技能的獲得是工作表現(xiàn)的重要方面工作中表現(xiàn)欠佳可導致經濟損失需要頒發(fā)證書確定有多少學到的知識轉化到工作中收集資料：1，著重于技能方面的問卷；2，面試員工，同事及經理3，工作中觀察何時收集1，幾個月內衡量工作中的技能；2，小組學習〔比較兩組〕只用于：培訓和行為表現(xiàn)/公司目標相連時客戶想確認所學技能轉為工作實踐培訓的結果可由工作中的技能衡量培訓費用很高且對組織來說價值很大培訓效果評估三級：行為behavior確定培訓對公司運作的影響收集資料：1，問卷；2，操作結果分析何時收集1，有選擇的小組學習；2，費用-回報分析只用于：培訓和行為表現(xiàn)/公司目標相連時，第三級的評估結果已經被評估操作結果分析出于其他商業(yè)目的被跟蹤培訓費用很高且對組織來說價值很大培訓效果評估四級：結果result培訓效果評估的幾項指標1.骨干員工流失率。培訓作為滿足員工自我開展的重要手段，在維持骨干員工的滿意程度上扮演著重要作用。

2.人均產值增長率。人均產值的增長反映了各崗位專業(yè)技能的提升和工作效率的提高。人均產值的增加對應著一定的公司收益，這種效應的增加也局部地來自培訓的效果。

3.本錢節(jié)約。本錢的節(jié)約反映了管理水平的提高和過失率的降低，這局部的公司收益也得益于培訓。

4.客戶滿意度。客戶的滿意不僅是公司長期開展的保證，同時也帶來直接的經濟效益，比方客戶投訴的降低、客戶訂貨量的增加等?？蛻舻臐M意度與公司的效益之間有一定的正相關關系，衡量客戶滿意度可以折算成公司效益，那么，也可以計算出培訓所帶來的價值。

5.員工能力的提高。員工對于公司的價值是不言而喻的，員工能力上的提高可以在組織類考核指標上反映出來，這局部價值很難用經濟效益來衡量，但是可以定性地說明培訓的價值。

評估后HR做什么？三個循環(huán)往復的過程：針對反響表的三天內改進針對行動方案的兩個月內的改進針對年底審核的年度改進如何針對反響表進行改進？課程結束后3天內，針對課程反響表，培訓主管、人力資源經理、培訓教師組成3人質量改進小組，針對其中得分較低的局部，分析原因，提出改進方法如何針對行動方案進行改進？課程結束后2個月內，針對行動方案實施情況的跟蹤過程中搜集到的員工及經理反響，由培訓主管、人力資源經理、培訓教師、員工代表、經理代表組成質量改進小組，針對實施過程中遇到的普遍問題，分析原因，提出改進方法如何針對年底審核進行改進？年底針對審核過程中搜集到的員工及經理反響，由培訓主管、人力資源經理討論本年度整體培訓改進方法，經理辦公會上交給所有部門經理討論，總經理批準。起止時間內容跟進9月28日--10月7日初選并確定改善課題對未參訓人員進行輔導；收齊需改善的課題XX公司人力資源部9月28日--30日收齊參訓職員需改善的課題XX公司人力資源部10月8日--15日擬定出改善課題,南航統(tǒng)計培訓公司題目考察；與陳總溝通培訓公司/XX公司管理層/學員管理層與學員溝通,確定每人改善主題10月15-20日制定個人改善計劃XX公司參訓職員寫出個人改善計劃（以SMART、PDCA為指導思想）培訓班學員公司管理層10月22日止陳總對各職員的個人計劃進行最終審核某航空公司下屬電子商務公司--內訓后的學員行動方案看個小案例：610月25日起改善行動啟動會議啟動會議(第一次全體會議)XX公司各部門根據時間安排，培訓公司可酌情參加部分會議小組會（選組長）7每三周一次小結交流總結會議組與組會議（各小組間進行改善經驗交流會議）組長會議（于三周一次小組會議后，召開各小組長交流會議）8總結大會完成以上全部工作后，所有人員召開總結大會培訓后學員改善活動小組及交流增進培訓后行為轉移的二十種方式挑出至少五種適合您公司的所有學員做一個行動方案，詳細說明重返工作崗位后運用新習得之理念及技巧的步驟，學員與主管進行討論，雙方同意執(zhí)行該方案之時間與方式。講師也收存一份復本以供追蹤。在課程結束5-8周后安排學員交流日，讓你的學員共聚一堂，報告將課堂所學學以致用后得到之成就〔每人10-15分鐘〕，將這天定為“結業(yè)日〞，邀請學員之主管參加。做新員工培訓時，配合所學內容，要求學員都以自己的話來做概述所學內容，以及自己的職位的作業(yè)程序或是職責，這份報告也將成為一份“轉移文件〞，將把他與學員一同交給其主管。將所有結業(yè)學員組成一個協(xié)會，每月定期聚會一次以促進持續(xù)成長與開展，了解學員有興趣進行進一步訓練的工程；如有必要可進一步培訓。編寫時事通訊表彰表現(xiàn)良好者，以維持其良好表現(xiàn)：訪問結業(yè)生，報導其成功的故事。要求學員寫一份關于重返工作崗位時所遭遇之“危機處理報告〞，說明其在面對問題時是如何運用課堂上所傳授之工具及技巧使問題得以迎刃而解，在公司內部雜志中發(fā)表成功案例。在適合的工作中〔如與顧客有接觸之工作〕，以訪問或是面對面訪談方式向客戶了解結業(yè)學員如何處理顧客提出的各種問題，然后依據表現(xiàn)立即給予回饋及獎賞。不要在短時間內舉行“密集〞課程，寧可分模塊進行，上課與工作交互穿插，如此可讓學員有時間應用課上所學新技巧。在開課之前向學員的經理〔主管〕簡要說明培訓的內容及形式，還有最重要的就是在訓練其部屬時，他們要扮演你的合伙人之角色，明確告知其職責；請他們簽署同意書。團隊訓練中，建議員工以團