哈佛案例(決賽稿)-非常42終稿 案例大賽決賽

小海豚如何破網(wǎng)自救？——如何樹立現(xiàn)代企業(yè)價(jià)值觀——非常4+2〔06F〕黃文娟姜英偉劉洋嚴(yán)楚云分析視角本小組成員是就“小海豚事件〞緊急成立的危機(jī)處理指導(dǎo)小組成員，包括翔飛公司高層管理人員和智囊團(tuán)〔咨詢專家和媒體參謀〕。

針對(duì)“小海豚事件〞，我們通過逐層抽絲剝繭，進(jìn)行了深入的歸因分析。我們認(rèn)為，問題的關(guān)鍵不僅在于如何處理當(dāng)前的危機(jī)，更重要的是洞察危機(jī)存在的根源，追本溯源，切實(shí)解決企業(yè)價(jià)值觀的問題，從而標(biāo)本兼治，幫助小海豚破網(wǎng)自救。同時(shí)我們還意識(shí)到，小海豚事件并非偶然的、孤立的事件，而是具有代表性、在中國(guó)企業(yè)開展的現(xiàn)階段普遍可能面臨的問題。對(duì)此，我們進(jìn)行了深入的反思，并提出了我們的解決方案。非常4+2

黃文娟姜英偉劉洋嚴(yán)楚云——2007年北京大學(xué)哈佛?商業(yè)評(píng)論?案例大賽決賽——分析思路小海豚為何困在網(wǎng)中央？誰把小海豚困在網(wǎng)中央？123問題識(shí)別解決方案啟示及結(jié)論我們認(rèn)為本案例的關(guān)鍵問題在于翔飛公司的企業(yè)價(jià)值觀存在偏差，通過歸因分析，我們?yōu)槠淞可矶ㄖ屏艘惶子嗅槍?duì)性的、標(biāo)本兼治的解決方案。同時(shí)，由于“小海豚事件〞對(duì)于中國(guó)成長(zhǎng)型企業(yè)的代表意義，我們對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)價(jià)值觀進(jìn)行了反思，并提出了樹立現(xiàn)代企業(yè)價(jià)值觀的解決設(shè)想。主要結(jié)論及解決方案速效救心丸：緊急搶救方案及實(shí)施六味地黃丸：理氣固本配方啟示結(jié)論非常4+2

黃文娟姜英偉劉洋嚴(yán)楚云——2007年北京大學(xué)哈佛?商業(yè)評(píng)論?案例大賽決賽——1問題識(shí)別分析思路23解決方案啟示及結(jié)論非常4+2

黃文娟姜英偉劉洋嚴(yán)楚云——2007年北京大學(xué)哈佛?商業(yè)評(píng)論?案例大賽決賽——小海豚事件——小海豚困在網(wǎng)中央32名海豚車主向汽車召回網(wǎng)遞交召回請(qǐng)求；各網(wǎng)絡(luò)相繼轉(zhuǎn)載?小海豚變油老虎?的相關(guān)報(bào)導(dǎo)，媒體關(guān)注度迅速升溫；網(wǎng)絡(luò)調(diào)查結(jié)果顯示：“95%的人不能接受‘海豚’油耗高，96%的人認(rèn)為應(yīng)該召回，92%的人說不再考慮購(gòu)置‘海豚’〞，民意調(diào)查顯然對(duì)小海豚不利；召開公司管理層緊急會(huì)議，各部門總監(jiān)互相推委；產(chǎn)品質(zhì)量問題不可回避；校園招聘，遭遇學(xué)生拷問及冷遇；……非常4+2

黃文娟姜英偉劉洋嚴(yán)楚云——2007年北京大學(xué)哈佛?商業(yè)評(píng)論?案例大賽決賽——小海豚被困！“小海豚〞危機(jī)指數(shù)：——處于危機(jī)全面爆發(fā)的臨界點(diǎn)！危機(jī)出現(xiàn)階段危機(jī)開展階段危機(jī)全面爆發(fā)危機(jī)減弱階段時(shí)間不利言論出現(xiàn)矛盾沖突出現(xiàn)不利言論散播矛盾升級(jí)媒體全面報(bào)導(dǎo)矛盾惡化企業(yè)出面解決問題媒體關(guān)注度減少矛盾逐漸減弱小海豚事件——危機(jī)階段評(píng)估圖小海豚危機(jī)問題根源？信任危機(jī)公關(guān)危機(jī)銷售危機(jī)質(zhì)量危機(jī)客戶投訴；學(xué)生質(zhì)疑；政府拷問博客曝光；網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)載；頒獎(jiǎng)壓力；銷售下降；客戶抱怨；

4S店警告；油耗太大空調(diào)制冷？駕駛室嗓音？小海豚事件——小海豚困在網(wǎng)中央危機(jī)四伏！非常4+2

黃文娟姜英偉劉洋嚴(yán)楚云——2007年北京大學(xué)哈佛?商業(yè)評(píng)論?案例大賽決賽——危在旦夕，刻不容緩——必須快速反響，果斷解決！傳統(tǒng)媒體蓄勢(shì)待發(fā)質(zhì)量問題不可回避銷售面臨重大挑戰(zhàn)信任危機(jī)隨時(shí)引爆小海豚為何困在網(wǎng)中央？——可能的思路

質(zhì)量問題、本錢戰(zhàn)略問題——就事論事車展在即、與風(fēng)小子爭(zhēng)奪霸主——外因主導(dǎo)論商業(yè)倫理、企業(yè)社會(huì)責(zé)任——局限性思維……追本溯源，必須知道誰導(dǎo)致了這一系列問題？非常4+2

黃文娟姜英偉劉洋嚴(yán)楚云——2007年北京大學(xué)哈佛?商業(yè)評(píng)論?案例大賽決賽——誰把小海豚困在網(wǎng)中央？——?dú)w因分析

問題的根源客戶價(jià)值企業(yè)責(zé)任股東利益短期利潤(rùn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念存在問題！企業(yè)價(jià)值觀的偏差注重股東利益和短期利潤(rùn)無視顧客價(jià)值與企業(yè)責(zé)任傳統(tǒng)價(jià)值觀與現(xiàn)代價(jià)值觀的矛盾傳統(tǒng)企業(yè)價(jià)值觀：追求企業(yè)利潤(rùn)最大化，片面看重財(cái)務(wù)指標(biāo)現(xiàn)代企業(yè)價(jià)值觀：以“客戶價(jià)值〞為導(dǎo)向，以“社會(huì)責(zé)任〞為支撐，通過持續(xù)地創(chuàng)造利潤(rùn)，追求企業(yè)整體利益最大化，推動(dòng)企業(yè)與社會(huì)、環(huán)境的和諧開展；非常4+2

黃文娟姜英偉劉洋嚴(yán)楚云——2007年北京大學(xué)哈佛?商業(yè)評(píng)論?案例大賽決賽——我們的觀點(diǎn)小海豚自己把自己困在了網(wǎng)中央！——都是傳統(tǒng)企業(yè)價(jià)值觀惹的禍！樹立現(xiàn)代企業(yè)價(jià)值觀，才能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青！非常4+2

黃文娟姜英偉劉洋嚴(yán)楚云——2007年北京大學(xué)哈佛?商業(yè)評(píng)論?案例大賽決賽——1問題識(shí)別分析思路23解決方案啟示及結(jié)論非常4+2

黃文娟姜英偉劉洋嚴(yán)楚云——2007年北京大學(xué)哈佛?商業(yè)評(píng)論?案例大賽決賽——解決方案——標(biāo)本兼治，破網(wǎng)自救六味地黃丸緊急搶救方案理氣固本配方危在旦夕，速戰(zhàn)速?zèng)Q；擺脫困境，解決當(dāng)前問題。解決企業(yè)價(jià)值觀問題，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)開展；速效救心丸TotalSolution循序漸進(jìn)、標(biāo)本兼治非常4+2

黃文娟姜英偉劉洋嚴(yán)楚云——2007年北京大學(xué)哈佛?商業(yè)評(píng)論?案例大賽決賽——解決方案——速效救心丸，緊急搶救方案承擔(dān)責(zé)任原那么〔Shoulderthematter〕系統(tǒng)運(yùn)行原那么(System)真誠(chéng)溝通原那么〔Sincerity〕權(quán)威證實(shí)原那么(Standard)小海豚危機(jī)公關(guān)5S原那么速度第一原那么〔Speed〕迅速成立危機(jī)處理小組

24小時(shí)內(nèi)召開新聞發(fā)布會(huì)啟動(dòng)緊急處理方案，快速執(zhí)行與政府、合作伙伴、員工、媒體等聯(lián)動(dòng)解決問題；統(tǒng)一觀點(diǎn)、穩(wěn)住陣腳；防止因失誤而導(dǎo)致其他危機(jī)召回所有問題汽車主動(dòng)成認(rèn)企業(yè)錯(cuò)誤，獲得諒解告知公眾下一步處理方案，贏得信任通過新聞發(fā)布會(huì)與媒體、公眾主動(dòng)溝通；坦誠(chéng)企業(yè)問題；引導(dǎo)媒體正面報(bào)導(dǎo)；與員工、供給商、經(jīng)銷商等主動(dòng)溝通建立客戶投訴平臺(tái)，主動(dòng)提供客戶溝通渠道邀請(qǐng)業(yè)內(nèi)專家對(duì)企業(yè)生產(chǎn)、質(zhì)量控制等環(huán)節(jié)進(jìn)行評(píng)測(cè)，讓專家說話；邀請(qǐng)客戶參觀企業(yè)生產(chǎn)線，讓客戶說話；非常4+2

黃文娟姜英偉劉洋嚴(yán)楚云——2007年北京大學(xué)哈佛?商業(yè)評(píng)論?案例大賽決賽——快速反響Phase2Phase3當(dāng)天〔周六〕下午13:00召開公司中高層緊急會(huì)議，成立危機(jī)處理小組，確定危機(jī)處理方案，趙總親自掛帥督導(dǎo)；與員工、供給商、經(jīng)銷商、媒體、質(zhì)量檢測(cè)、消協(xié)、汽車行業(yè)協(xié)會(huì)等政府相關(guān)部門進(jìn)行主動(dòng)溝通，獲得支持，確保危機(jī)處理工作的部署與執(zhí)行；第二天10:00召開新聞發(fā)布會(huì)；宣布公司發(fā)現(xiàn)局部批次小海豚噴油嘴存在問題并主動(dòng)召回；由權(quán)威機(jī)構(gòu)現(xiàn)場(chǎng)公布整車檢測(cè)結(jié)果，能耗、環(huán)保完全符合國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)車把式為首的意見客戶授予“本年度杰出客戶奉獻(xiàn)獎(jiǎng)〞，邀請(qǐng)其參觀生產(chǎn)線，并擔(dān)任客戶俱樂部參謀。借機(jī)進(jìn)行事件營(yíng)銷，擴(kuò)大小海豚的知名度，樹立“負(fù)責(zé)任〞的企業(yè)形象。兩個(gè)月后國(guó)際車展期間，再次召開新聞發(fā)布會(huì)，公布“海豚〞召回完成；同時(shí)高調(diào)推出中檔新車型“海燕〞，再掀輿論風(fēng)暴，證明翔飛公司負(fù)責(zé)任、可信賴，促進(jìn)新車型推廣。將計(jì)就計(jì)反客為主解決方案——速效救心丸，緊急搶救方案非常4+2

黃文娟姜英偉劉洋嚴(yán)楚云——2007年北京大學(xué)哈佛?商業(yè)評(píng)論?案例大賽決賽——時(shí)間危機(jī)處理方案第一周：周六建立危機(jī)處理小組，確定危機(jī)處理方案。部署新聞發(fā)布會(huì)工作；部署問題汽車召回工作。與員工、經(jīng)銷商、供應(yīng)商、重要政府領(lǐng)導(dǎo)提前溝通，獲得支持；第一周：周日邀請(qǐng)媒體包括網(wǎng)絡(luò)媒體，召開新聞發(fā)布會(huì)第二周：周一在各大主流媒體和網(wǎng)絡(luò)媒體，發(fā)表“小海豚”公開召回的公告開展各部門自我批評(píng)及檢討，獎(jiǎng)勵(lì)敢于承擔(dān)的員工與部門；對(duì)質(zhì)量檢測(cè)部、采購(gòu)部、生產(chǎn)部、客戶服務(wù)部工作進(jìn)行重點(diǎn)部署；第二周：周四“年度企業(yè)公民”頒獎(jiǎng)會(huì)，趙國(guó)棟總經(jīng)理接受媒體采訪，正面宣傳企業(yè)15天內(nèi)新的噴油嘴采購(gòu)并運(yùn)輸至各個(gè)經(jīng)銷商處組織客戶、媒體、政府代表參觀公司生產(chǎn)線及新配件對(duì)意見客戶予以公開表彰及額外獎(jiǎng)勵(lì)15-40天內(nèi)與意見客戶主動(dòng)聯(lián)系召回事宜；各地經(jīng)銷商免費(fèi)為客戶更換噴油嘴；60天后國(guó)際車展期間再次召開新聞發(fā)布會(huì)，公布召回完成，高調(diào)推出中檔新車型“海燕”，重點(diǎn)宣傳其質(zhì)量和安全性。事件營(yíng)銷：對(duì)企業(yè)的危機(jī)處理進(jìn)行正面宣傳，同時(shí)推廣新產(chǎn)品，重掀宣傳高潮；解決方案——實(shí)施策略，危機(jī)處理方案時(shí)間表非常4+2

黃文娟姜英偉劉洋嚴(yán)楚云——2007年北京大學(xué)哈佛?商業(yè)評(píng)論?案例大賽決賽——解決方案——實(shí)施策略，24小時(shí)搶救方案13:00召開公司中高層緊急會(huì)議，討論危機(jī)應(yīng)對(duì)，成立危機(jī)處理小組，趙總親自掛帥督導(dǎo)；15:00確定危機(jī)處理方案和新聞發(fā)布會(huì)方案；擬訂參會(huì)者名單，開始邀請(qǐng)參會(huì)者〔媒體、權(quán)威人士、重要合作伙伴〕；17:00開始起草新聞通稿，擬定召回方案；完成邀請(qǐng)工作；第二天10:00召開新聞發(fā)布會(huì)；宣布召回方案；權(quán)威人士現(xiàn)場(chǎng)評(píng)定；18:00郵件或播送向全公司通報(bào)公司處理意見；召開部門經(jīng)理會(huì)議，部署新聞發(fā)布會(huì)安排，以及召回指導(dǎo)意見；19:00通知經(jīng)銷商及合作伙伴公司處理意見；部署相關(guān)工作；21:00新聞發(fā)布會(huì)資料及禮品準(zhǔn)備；準(zhǔn)備工作檢查；第二天12:00媒體記者、重要合作伙伴等午宴溝通；——2007年北京大學(xué)哈佛?商業(yè)評(píng)論?案例大賽決賽——非常4+2

黃文娟姜英偉劉洋嚴(yán)楚云利潤(rùn)責(zé)任客戶導(dǎo)向企業(yè)利益社會(huì)責(zé)任環(huán)境責(zé)任現(xiàn)代企業(yè)價(jià)值觀以“客戶價(jià)值〞為導(dǎo)向，以“社會(huì)責(zé)任〞為支撐，通過持續(xù)地創(chuàng)造利潤(rùn)，追求企業(yè)整體利益最大化，推動(dòng)企業(yè)與社會(huì)、環(huán)境的和諧開展；非常4+2

黃文娟姜英偉劉洋嚴(yán)楚云——2007年北京大學(xué)哈佛?商業(yè)評(píng)論?案例大賽決賽——解決方案——六味地黃丸，理氣固本配方三補(bǔ)熟地山茱萸茯苓澤瀉丹皮山藥解決方案——六味地黃丸：三補(bǔ)、三瀉，“補(bǔ)〞重于“瀉〞三瀉調(diào)理價(jià)值觀統(tǒng)一各層面對(duì)現(xiàn)代企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)知成本失誤市場(chǎng)/效勞生產(chǎn)研發(fā)非常4+2

黃文娟姜英偉劉洋嚴(yán)楚云——2007年北京大學(xué)哈佛?商業(yè)評(píng)論?案例大賽決賽——欺瞞12345研發(fā)生產(chǎn)市場(chǎng)效勞質(zhì)量采購(gòu)利用網(wǎng)上反向拍賣方式有效利用供給商的競(jìng)爭(zhēng)降低采購(gòu)本錢、并防止貓膩；建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系；供給商評(píng)級(jí)制度；重新評(píng)估現(xiàn)有零部件質(zhì)量；重新評(píng)估所有整車產(chǎn)品；重新評(píng)估各質(zhì)量保障環(huán)節(jié)；以客戶為導(dǎo)向進(jìn)行更為人性化的優(yōu)化設(shè)計(jì)、技術(shù)創(chuàng)新；加強(qiáng)核心部件研發(fā)，提高自身核心競(jìng)爭(zhēng)力注重節(jié)能、環(huán)保，超越國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)；實(shí)現(xiàn)綠色生產(chǎn)〔減少能耗與污染排放、可回收率〕；降低本錢；使用綠色環(huán)保材料重新評(píng)估所有整車產(chǎn)品；重新評(píng)估各質(zhì)量保障環(huán)節(jié)；設(shè)立小海豚315效勞熱線，完善客戶投訴反響處理機(jī)制；充分利用網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)搜集客戶意見建議；由技術(shù)人員支持參與小海豚相關(guān)車友論壇的討論，提供各種效勞指導(dǎo)；通過反響保持小海豚的優(yōu)勢(shì)，制造能夠更與市場(chǎng)貼近的產(chǎn)品——2007年北京大學(xué)哈佛?商業(yè)評(píng)論?案例大賽決賽——非常4+2

黃文娟姜英偉劉洋嚴(yán)楚云1問題識(shí)別分析思路23解決方案啟示及結(jié)論非常4+2

黃文娟姜英偉劉洋嚴(yán)楚云——2007年北京大學(xué)哈佛?商業(yè)評(píng)論?案例大賽決賽————2007年北京大學(xué)哈佛?商業(yè)評(píng)論?案例大賽決賽——小海豚帶給中國(guó)成長(zhǎng)型企業(yè)的啟示———拷問傳統(tǒng)企業(yè)價(jià)值觀小海豚事件并非個(gè)案?jìng)鹘y(tǒng)企業(yè)價(jià)值觀困擾中國(guó)成長(zhǎng)型企業(yè)開展現(xiàn)代企業(yè)價(jià)值觀呼之欲出123PK傳統(tǒng)企業(yè)價(jià)值觀：魚與熊掌可否兼得？股東利益短期利潤(rùn)客戶價(jià)值企業(yè)責(zé)任非常4+2

黃文娟姜英偉劉洋嚴(yán)楚云——2007年北京大學(xué)哈佛?商業(yè)評(píng)論?案例大賽決賽——不同價(jià)值觀，不同結(jié)局———樹立現(xiàn)代企業(yè)價(jià)值觀兩種價(jià)值觀兩種結(jié)局海爾“砸冰箱〞事件科龍的產(chǎn)業(yè)末路1985年，張瑞敏派人檢查庫(kù)房400多臺(tái)冰箱時(shí)，發(fā)現(xiàn)共有76臺(tái)存在缺陷。當(dāng)即要求全部砸掉，并掄起大錘親手砸了第一錘！很多職工砸冰箱時(shí)流下了眼淚〔當(dāng)時(shí)一臺(tái)冰箱的價(jià)格800多元，相當(dāng)于一名職工兩年的收入〕。三年以后，海爾人捧回了我國(guó)冰箱行業(yè)的第一塊國(guó)家質(zhì)量金獎(jiǎng)，并逐漸成長(zhǎng)為中國(guó)家電業(yè)領(lǐng)導(dǎo)廠商。顧雛軍入主科龍后，不斷通過產(chǎn)權(quán)改造對(duì)管理本錢的控制，“壓縮本錢〞的理念可謂無處不在?！翱s減本錢的方向是對(duì)的，但招標(biāo)采購(gòu)只要價(jià)格不要質(zhì)量，導(dǎo)致科龍的供給商大局部是二、三流，一流的供給商都走了。〞“顧老板一來，能不給的錢就不給了，能賴的錢就賴了。省錢的方向是對(duì)的，但方法不對(duì)。最后錢沒省多少，人心都丟了。〞由于壓縮員工本錢，科龍的底層工人更換相當(dāng)頻繁，被稱為“丐幫〞，收入低，極少培訓(xùn)，根據(jù)訂單情況隨時(shí)辭退或招聘，員工隊(duì)伍和素質(zhì)很難保證。以客戶價(jià)值為導(dǎo)向，勇于承擔(dān)企業(yè)責(zé)任，贏得商譽(yù)，獲得成功！股東利益至上，無視客戶和員工價(jià)值，輸?shù)羧诵?，得不償失！現(xiàn)代企業(yè)價(jià)值觀：魚與熊掌必須兼得！非常4+2

黃文娟姜英偉劉洋嚴(yán)楚云——2007年北京大學(xué)哈佛?商業(yè)評(píng)論?案例大賽決賽——小海豚事件帶給中國(guó)成長(zhǎng)型企業(yè)的啟示

———現(xiàn)代企業(yè)價(jià)值觀：企業(yè)與社會(huì)、環(huán)境的和諧共處樹立現(xiàn)代企業(yè)價(jià)值觀的必要性現(xiàn)代企業(yè)價(jià)值觀的內(nèi)容是責(zé)任也是義務(wù)是挑戰(zhàn)也是機(jī)遇企業(yè)與社會(huì)、環(huán)境之間是利益相關(guān)者；公司是具有多元目的的組織：經(jīng)濟(jì)目的、社會(huì)目的和環(huán)境目的；企業(yè)、客戶、政府之間應(yīng)良性互動(dòng)，推動(dòng)企業(yè)和社會(huì)、環(huán)境的和諧開展；以客戶價(jià)值為導(dǎo)向以社會(huì)責(zé)任為支撐持續(xù)地創(chuàng)造利潤(rùn)追求