廣告策劃-時間管理

時間管理的方法和技巧管理你的時間，做自己的主人

2021/08/20A、判斷一個人是否成功：1、錢花在什么上？

2、時間如何用？3、他和誰在一起？B、案例研討：你善于管理時間嗎？最困難在哪里？1、會議2、3、書信C、人生最珍貴的資產(chǎn)是什么？時間頭腦〔智慧〕●●●●●●●●●請您用直線一筆將九個點連起來，轉折點越少越好。D.每個人的一周每周總共168小時〔7天*24小時〕睡眠56小時〔33%〕；吃飯21小時〔13%〕；剩下91小時〔54%〕由自已支配做什么？E.時間管理概念生活步調太快時間太緊迫期限的壓力太多干擾和打斷溝通不良……結果：忙---茫---盲---您的時間夠用嗎？您善于利用時間嗎？因為我們不知道究竟什么對我們最重要，所以每件事好似都很重要。因為每件事好似都很重要所以我們不得不每件事都做。有些人看到我們每件事都做，所以，他們期望我們什么都做。每件事都做讓我們非常忙碌，所以我們沒有時間去考慮，究竟什么對我們最重要。忙人的告白茫、盲、忙1、關于時間的名言孔子——逝者如斯夫，不舍晝夜沙士比亞——時間的無聲的腳步，是不會因為我們有許多事情要處理而稍停片刻杰明˙富蘭克林——記住，時間就是金錢彼德.杜拉克——時間是最高貴而有限的資源，假設不善加管理，一切失之于惘然，評估一個人日行的成效，最容易且系統(tǒng)的做法就是考核其對時間管理及應用時間管理才是金錢哲人伏爾泰和查帝格有一段關于時間最透徹而全面的問答。伏爾泰問：“世界上，什么東西是最長而又是最短的，最快的而又是最慢的，最能分割的又是最大的，最不受重視的又是最受惋惜的，沒有它什么事情都做不成，它使一世渺小的東西都消滅，使一切偉大的東西生命不絕。〞查帝格答復：“世界上最長的東西莫過于時間，因為它永無窮盡；最短的東西也莫過于時間，因為人們所有的方案都來不及完成；在等待著的人來看，時間最慢的，在作樂的人看來，時間是最快的；時間可以擴展至無窮大，也可以分割到無窮小，當時誰都不重視，過后誰都會惋惜；沒有時間，什么事都做不成。不值得后世紀念的，時間會把它沖走，而凡屬偉大的，時間會把它們凝固起來，永垂不朽。〞時間是一切，時間是生命，是財富，是資源，是時機。時間是人生最大資本。2、時間的特性不可再生性〔無法失而復得〕；剛性(無法增加與減少，毫無彈性)；不可替代、不可貯存；時間管理是如何面對時間的流動而進行自我的管理“時間管理〞探索的是如何減少“時間浪費〞不可缺少〔沒有時間就沒有了生命〕。3、時間管理的重要性時間是資本和無法更新的收入管理好你的時間就能管理好你的生活時間有限，而工作無限努力工作卻并不快樂能主導自己的生命能實現(xiàn)自己的理想能兼顧自己和別人的要求做到忙而不盲案例研究李林的問題出在哪兒〔見附件〕問題分析圖延誤主觀原因1、任何事都可以干擾他寫報告缺少明確目標2、一個月時間，而他到最后3小時才動筆拖延3、不分輕重緩急，事事親力親為缺乏優(yōu)先順序4、收集資料用了他的大部分時間，寫報告只用3

個小時重過程，不重結果5、幾次坐下來，都沒能開展工作做事有頭無尾6、資料亂扔，忘了帶回家缺乏條理與整潔7、收集資料完全可以叫部屬代勞不懂授權8、部下急件，上司沒有必要非得承擔不會拒絕別人的請求9、有必要收集那么多資料嗎盲目行動10、調查投訴，用了四個小時簡單事情復雜化11、賴床懶惰12、一定要等到更好的時間才動筆心態(tài)消極重要性秩序無所調整沒有目標、秩序和方案對問題缺乏理解就匆忙行動害怕犯錯或完美主義而猶豫不決缺乏組織能力或資料不全面缺乏自律〔情緒化、懶惰〕分不清責任和權力，一個人包打天下文書工作及繁文縟節(jié)找東西打攪〔、不速之客、會議、上司的干擾〕4、時間的十大竊賊5、時間管理四個主要的障礙

Ⅰ人們并不尊重時間，他們不了解其重要性Ⅱ人們視時間為不可竭盡的資源，并未了解其自然規(guī)律Ⅲ人們不善于檢查自己提高時間管理的辦法，不知道“重要”與“緊要”之區(qū)別Ⅳ有時間觀念的人不善于控制時間，他們不知怎樣制定一個時間管理系統(tǒng)時間管理訓練6、如何進行有效的時間管理創(chuàng)造有效的時間使用更好的工具提升工作的熟練度運用既有的經(jīng)驗、情報7、時間管理相關法那么Parkinson’sLaw(帕金森原則)工作會自動地膨脹占滿所有可用的時間：設立期限Pareto’sPrinciple(帕雷托原則)80%的結果來源20%努力ConcentrationEnigmas(注意力之謎)注意力需要及時恢復InternalEnergyLevels(內在能量水平)有效地利用你的生物鐘Effective&Efficient(效能與效率)做正確之事，做好它生命倒計時法請寫出你簽寫前面表格的直接感受〔青蛙效應〕“假設明天是你生命中的最后一天〞你打算如何去度過？請列出你最想做的三件事以原那么為重心，配合個人對使命的認知，兼顧重要性與急迫性；有效個人管理的六個標準柯維時間管理法一致：使命與價值觀、角色與目標、重點與方案、欲望與自制等應合諧一致；平衡：人應在事業(yè)、財富、生活、奉獻等方面平行開展；有重心：以一周為單位訂方案，每天應各有不同的優(yōu)先目標，但要相互照應；最有價值的事先做；重人性：個人管理的目的在人而不在事；有彈性：可因個人作用和需求的變化而調整；攜帶方便：管理工具應便于攜帶，隨時記錄與調整；我們真的花了時間去做這些對我們一生都很重要的事情了嗎?要事第一ABC分類法C重要而不緊迫A重要又緊迫D既不重要也不緊迫B緊迫而不重要價值（重要）緊迫緊急不緊急重要危機急迫的問題（防患未然）改進產(chǎn)能建立人際關系發(fā)掘新機會規(guī)劃不重要某些電話某些信件與報告某些會議必要而不重要的問題（受歡迎的活動）繁瑣的文書工作某些信件某些電話浪費時間之事（有趣的活動）4D原那么DOITNOWDOITLATERDELEGATEDON’TDOIT稍后做授權不做立即做普通人的時間安排2-3%25-30%15%50-60%成功人士的時間安排20-25%65-80%15%<1%生理節(jié)奏法注意研究你精力最充分、腦子最清楚的時段，在此時段做最有價值的事；注意研究你注意力集中的時間有多長，在此時間內解決問題；該休息的時候一定要休息，在你感到疲倦之前就休息，你每天清醒的時間，就多增加了1小時；寫下你明天要做的6件最重要的事；用數(shù)字標明每件事的重要性次序；明天早上第一件事是做第一項，直至完成

或到達要求；然后再開始完成第二項、第三項……；每天都要這樣做，養(yǎng)成習慣；艾維·利時間管理法用80%的時間和精力照顧好能給你帶來80%的銷售額的20%的優(yōu)質客戶；用80%的時間和精力學習能給你產(chǎn)生80%的效果的20%的最根本的理論和方法〔成功者已證明的〕；用20/80定律從你要做的一大堆事中選出最重要的事優(yōu)先做；20/80時間管理法“我要得到什么樣的結果？〞“這件事是否可以不干？〞“這件事是否可以交給別人去干？〞“是否還有更好的方法？〞日程表時間管理法8、時間管理的改進方法消除干擾和不速之客消除無效會議事先作方案，克服條理不清克服經(jīng)常救火有效授權克服想干的事情太多，學會說“不〞有效溝通明確職責克服工作擱置和拖延克服辦公桌雜亂和個人混亂自律每天“QuietAnHour〞今日事今日畢時間價值表的創(chuàng)造——貝爾與格雷的故事9、有效時間管理小貼士準備一個待辦事項清單、時間記錄本或效率手冊，以備分析檢查或查閱待辦事項。

做正確的事，第一次就把事情做好?！傲闳毕莰暋狿hihpBCrosby第一件事100%的做好，會贏得第二件事100%的時間知道如何停止。有時思維不清了，就要停止工作120原那么。制定方案時要留出彈性時間在辦公場所的掛歷、臺歷或記事本上，標注當天

或預定工作方案或約會，以備遺忘，可在電腦系

統(tǒng)或電子記事本設置發(fā)聲裝置以便及時提醒設身處地考慮自己是否浪費別人時間，或對別人

有無幫助，如情況消極應及時糾正

如一項工作別人或部下做得更好或更適宜去

做，那么應及時轉交他人〔授權〕重點克服“辦事拖延〞的鄙習，推行一種“限時辦事

制〞，規(guī)定在限定時間內報告處理結果處理任何工作時必須自問：能不能取消它？能不能

與別的工作合并？能不能用簡便的東西代替它？要為下屬形成一些習慣和程序

對重復出現(xiàn)的異常，制作并運用標準作業(yè)程序

善于利用零星時間〔一生的時間支配〕1、如何應用上下班中途時間2、如何利用等待的時間不要使自己成為下屬任務的執(zhí)行者，不要陷入部屬布置的陷阱中管理者背上的猴子一生的時間支配社會學家曾統(tǒng)計過，一個活到72歲的美國人一生的時間支配：睡覺21年工作14年個人衛(wèi)生7年吃飯6年旅行6年排隊5年學習4年開會3年打2年找東西1年其他3年會議的目的：“討論會議〞是最常舉行的會議。利用每一位與會者的經(jīng)驗與智慧，以獲得最好的結論。為了達成共識而召開的會議。讓參加會議的人對組織的目標或經(jīng)營環(huán)境的看法經(jīng)由溝通、宣導后使大家屏棄成見，達成共識，稱為“共識型的會議〞。提供信息給需要的人?！皞鬟_性會議〞。10、會議時間管理會議成功的要素議題要和參與開會的人有關；規(guī)定適當?shù)某鱿藛T，解決問題的會議其參與者必須是有權力與義務的人；主持人：會議主持人要能引導發(fā)言、控制會場秩序、管理時間、管制發(fā)言人不偏離主題、歸納出席會議人員的發(fā)言要點、作出會議結論；會議要有充分的準備；與會者的態(tài)度：準時參加會議、會前對要討論的議題有充分的準備、尊重別人的發(fā)言權、注意傾聽別人的意見、期望會議能得到最好的結論；會議四步驟導入議題；充分發(fā)言；獲得一致性結論；對每個結論確定負責實施的對象和實施的期限；在內容上有連續(xù)性的會議或例會等，通常在開始本次會議的正式議題前，應對上次會議決議事項的實施狀況進行追蹤、檢討如何讓許多不同的意見趨于一致去掉一些大家沒有能力做到的一些想法；刪除一些離題的意見；對剩下的一些可行性高的意見，讓大家評估每個意見的優(yōu)劣點；最后評估選出的意見是否能到達議題的目的；高效會議管理事先決定會議開始及結束的時間。在會議開始前讓與會者知道這項訊息。準時開會、準時散會。就算與會人數(shù)未到齊。訂定每件討論事項的討論時間。確保與會者知道每件事項有多少討論時間可用。掌握會議時間。把會議室內的椅子先搬走。坐著開會所需的時間要少三分之一會議時間下午比上午適當。周一的下午及周五的下午是管理的黑暗期，最不適合開會或做任何決定，防止「議而不決、決而不行」。會議時間以六十至九十分鐘最恰當。重要會議不要超過九十分鐘；一般會議六十分鐘就一定結束。采用分點而非整點開會會議場所主席要背對大門。與會者面對大門，會使遲到的人心生恐懼而減少遲到。會議的人數(shù)愈少愈好會議主持要經(jīng)過議事議程訓練。主持所負責的是確保議事議程順利進行，以及時間控制，而不是來訓話或是做裁判的。會議室不可太過舒適，會議中不可有任何干擾，包括送資料、茶水或接都是禁忌會后記錄應于72小時內送交與會人員跟催。每件跟催事項都要有責任人及時限。因為，「時限」代表「實現(xiàn)」。會議資料及設備需先備妥。議程也最好寫清楚，包括議程安排、每項議題討論的時間等課程總結不要只在某一時間、某一事件做得好，要養(yǎng)成一種良好的職業(yè)習慣和素養(yǎng)

將平凡的事情堅持下去就可能成就不平凡的事情。-----拿破侖·希爾1.昨天是一張已過期的支票

2.明天是一張尚未到期的本票

3.今天那么是隨時可運用的現(xiàn)金

請善用它！

現(xiàn)在就做

立即行動

持之以恒

邁向成功謝謝大家！第10講品牌失敗案例教學目的：掌握品牌失敗的原因，從中吸取教訓教學重點：品牌失敗引出的教訓教學難點：品牌失敗分析教學方法：基于案例——經(jīng)典失敗、設想失敗、延伸失敗、公關失敗教學形式：小組討論教學手段：多媒體教學內容：失敗原因分析、失敗給出的教訓問題與思考：你了解有哪些品牌有過失敗的經(jīng)歷第10講品牌失敗案例第10講品牌失敗案例——經(jīng)典失敗品牌：新可樂事件：1985年，可口可樂公司曾決定終止最受歡送的軟飲料而代之以一種新配方，以新可樂的名字銷售。背景：新可樂推出之前，可口可樂與百事可樂之間競爭劇烈。20世紀50年代，可口可樂以5：1超出百事，接下來10年，百事重新把自己定位為年輕人的品牌。第10講品牌失敗案例——經(jīng)典失敗思考1：這個戰(zhàn)略不是太冒險了嗎？意味著將年齡稍大的顧客拱手讓給可口可樂？分析1：事實證明，它是成功的，縮小領域后，百事將品牌定位在與競爭者老而傳統(tǒng)的形象相對立的位置上，當百事日益被看作是“年輕人的飲料〞時，它成功地縮小了與競爭者的差距。20世紀70年代，百事推出“百事挑戰(zhàn)〞——測試消費者在百事可樂和可口可樂的差異上存在的盲點，讓可口可樂總裁羅伯特。伍德拉夫驚恐的是，被試都更喜歡百事稍甜的配方。80年代，“百事挑戰(zhàn)〞引向全球，預示“百事新一代〞的到來，簽約唐。約翰遜、邁克爾。杰克遜以及最近代言人特妮。第10講品牌失敗案例——經(jīng)典失敗思考2：面對可口可樂市場份額下降到歷史低點——24%，如何走出低谷？分析2：董事長羅伯特。戈亦蘇埃塔在1984年突出廣告宣傳攻勢，突出贊揚可口可樂中口感沒有百事甜的特點，由享譽全球的比爾?？扑贡却噪娨晱V告，他的年齡太大，不適合“百事新一代〞。這種將競爭對手區(qū)分開來的努力十分有限，可口可樂的市場份額還是老樣子。第10講品牌失敗案例——經(jīng)典失敗思考3：問題出在哪里？分析3：可口可樂意識到問題處在產(chǎn)品身上，“百事挑戰(zhàn)〞已經(jīng)無數(shù)次強調“可口可樂總是在口感上輸給百事〞，這在口感上與百事接近的健怡可樂在1983年迅速做上可樂第三把交椅可以證明。第10講品牌失敗案例——經(jīng)典失敗思考4：這種情況下你會怎么做？分析4：可口可樂開始研制新的配方，一年后推出新可樂，進行了20萬次口感測試，結果非常可喜，口感不但好于傳統(tǒng)可口可樂，而且較之百事可樂人們更喜歡它?？煽诳蓸窞榱吮３诸I先地位，就不能讓兩種直接競爭的產(chǎn)品同時出現(xiàn)在貨架上，于是決定拋棄傳統(tǒng)的可口可樂，而代之以新可樂。1985年4月23日新可樂推出，傳統(tǒng)可口可樂停止生產(chǎn)。效果：新可樂銷售低迷，公眾因買不到傳統(tǒng)可口可樂而憤怒情緒持續(xù)高漲。1985年7月11日，可口可樂公司首席執(zhí)行官唐納德?；鶌W宣布恢復原產(chǎn)品。第10講品牌失敗案例——經(jīng)典失敗思考5：為什么新可樂進行大張旗鼓宣傳(估計免費宣傳品超過1000萬美元)卻注定要失??？分析5：基奧說：“我們沒有估量到許多人對傳統(tǒng)可口可樂的那種深切、持久的感情，這種對傳統(tǒng)可口可樂的激情是一個奇妙的美國之謎，一個可愛的美國之謎，它就像愛、尊嚴或愛國精神一樣無法衡量。〞也就是說，可口可樂認識到營銷比產(chǎn)品本身重要的多，測試是在品嘗者不知情的情況下進行的，評定的唯一因素是口感，公司最終上了百事的圈套，這樣做的結果是出讓了最關鍵的品牌資產(chǎn)：原創(chuàng)性。第10講品牌失敗案例——經(jīng)典失敗思考5：為什么新可樂進行大張旗鼓宣傳？分析5：19世紀80年代可口可樂被推出時是市場唯一的產(chǎn)品，首創(chuàng)了一種新產(chǎn)品種類，品牌名字就成為產(chǎn)品本身的名字，在20世紀大局部時間里，可口可樂在形形色色的廣告宣傳中充分利用它的“原創(chuàng)〞地位。新可樂的推出與它最初的努力背道而馳，從1886年以來，可口可樂的中心產(chǎn)品從來沒有用“新〞這個詞形容過，一個世紀之后的1985年推出的產(chǎn)品，人們最不愿意將可口可樂與“新〞這個詞聯(lián)系在一起，可口可樂公司比任何其他公司都更能讓人想起美國遺產(chǎn)，因此將一個品牌的重要性歸結為口感是完全錯誤的，像許多知名品牌一樣，象征意義要比產(chǎn)品本身重要得多，如果有那種飲料能夠代表“新〞，那也是百事可樂，而非可口可樂，即使百事只不過年輕10歲。第10講品牌失敗案例——經(jīng)典失敗思考6：競爭對手百事可樂有什么反響？分析6：百事第一個認識到可口可樂的錯誤，在新可樂推出幾周后，它打出這樣的電視廣告：一個老者坐在公園的長椅上，盯著手中的罐子傷心地說“他們換了我的可樂，我簡直不敢相信。〞具有挖苦意味的是，通過新可樂的失敗，人們對傳統(tǒng)可樂的忠誠度反而加深了，有些陰謀論者甚至認為整件事情就是為了加強公眾對可口可樂的喜愛而成心實施的營銷策略?；鶌W說“我們既沒有那么愚蠢，也沒有那么聰明。〞第10講品牌失敗案例——經(jīng)典失敗思考6：競爭對手百事可樂有什么反響？分析6：不過，從競爭的背景來看，推出新可樂是可以理解的，數(shù)年來，百事的關鍵武器是產(chǎn)品的口感，可口可樂推出新可樂顯然是期望能夠削弱勁敵的攻勢。百事首席執(zhí)行官羅杰。恩里克評價說“噩夢醒來之后，他們認識到自己到底是誰：看守者。他們不能改變旗艦品牌的口感，不能改變它的形象，唯一能做的就是保衛(wèi)1985年差點丟掉的遺產(chǎn)。〞第10講品牌失敗案例——經(jīng)典失敗教訓：關注品牌認識——營銷是認知戰(zhàn)役，不是產(chǎn)品戰(zhàn)役；不要克隆對手——背離自己的品牌形象而去模仿他人都是錯誤的；感受愛——成功的品牌不是商標而是“愛標〞，建立品牌忠誠度的過程中世紀上創(chuàng)造了一種感情上的忠誠，這與產(chǎn)品質量無關；不要害怕走回頭路——重塑傳統(tǒng)可樂的做法增強了產(chǎn)品和消費者的聯(lián)系紐帶；進行正確的市場調查——上千次的口趕測試不應忽略原有品牌的公眾認知。第10講品牌失敗案例——設想失敗品牌：百事事件：1992年，百事發(fā)現(xiàn)了它認為的市場缺口——期待一種清澈的可樂，推出“水晶百事可樂〞和“輕怡水晶百事可樂〞。背景：市場上已經(jīng)有了節(jié)食可樂、櫻桃可樂、無糖可樂、無咖啡因可樂、咖啡因增強型可樂，而且都獲得了成功。幾個月的試驗公司得到新的、清澈可樂的配方，于是生產(chǎn)“水晶百事可樂〞和“輕怡水晶百事可樂〞，回應“消費者對純潔的新要求〞，可是，市場反映卻并不理想，一年后百事停止了“水晶百事可樂〞的生產(chǎn)，開始研制新的清澈配方，1994年重新改造產(chǎn)品，取名“水晶〞，只定期供給。結果“水晶二號〞還不如它那不受歡送的前輩。百事最終成認失敗。第10講品牌失敗案例——設想失敗思考：為什么會這樣呢？分析：唯一的問題是人們期望一個帶有“百事〞名字的產(chǎn)品嘗起來應該有百事的味道，而“水晶〞卻沒有人知道它品嘗起來是什么味道。此外，百事多年樹立品牌的努力沒能賦予產(chǎn)品一個獨立的身份，破壞了“顏色法那么〞——選擇與主要競爭對手相反的顏色?？蓸肥羌t褐色液體，所以可樂合理的顏色是紅色，這就是為什么一百多年來可口可樂一直使用紅色的原因，百事選擇紅色和藍色作為品牌顏色，紅色象征著可樂，而用藍色與可口可樂的品牌相區(qū)分，百事對可口可樂的顏色戰(zhàn)略作出的反映差強人意。最近百事放棄紅色，主要采用藍色以制造兩大品牌的強烈區(qū)別，現(xiàn)在，可口可樂就是紅色，百事就是藍色。第10講品牌失敗案例——設想失敗教訓：不要總認為缺口應當被填補上——清澈可樂不存在并不意味著要創(chuàng)造；已經(jīng)失敗的產(chǎn)品不要再度推出——第二版比低一版更糟；將自己與競爭對手區(qū)分開來——百事品牌因為一直采用紅色和藍色使得視覺形象被沖淡。第10講品牌失敗案例——延伸失敗品牌：佳潔士事件：佳潔士就同一主題不斷推出新的衍生品種，20世紀80-年代已經(jīng)有52種佳潔士產(chǎn)品。背景：1955年佳潔士推出第一個含氟牙膏品牌，替代高露潔對市場的控制，20世紀80年代的牙膏市場出現(xiàn)分裂，突然之間品牌層出不窮，有美白的、薄荷的、發(fā)酵粉型、天然型、兒童的、加味的、老年人的，1985年推出抑制牙石牙膏，但影響力遠不及30年前的含氟牙膏。此時高露潔也推出抑制牙石牙膏，而且研制出滿足所有可預見的護齒需求的高露潔全效牙膏，一種產(chǎn)品完成所有保護，一經(jīng)推出大獲成功，重新成為市場龍頭老大。第10講品牌失敗案例——延伸失敗思考1：佳潔士為什么不先于對手推出“佳潔士全效牙膏〞？眾多的品種為什么反而銷售下降？分析1：寶潔走的是多品牌路線，全效型實際上會與此背道而馳。而且認為，附屬品越多，銷售量就越大，沒有必要去冒險破壞這種方案，而告訴消費者現(xiàn)在有一種佳潔士就可以滿足他們所有的護齒需求。但是，選擇過多意味著困惑越多，佳潔士過多的品種，讓買牙膏的公眾感到不知所措，因此，佳潔士提供越多的產(chǎn)品，其市場份額越低，只有一種產(chǎn)品時市場份額超過50%，當佳潔士有38種產(chǎn)品時下降到36%，50種牙膏之后下降至25%，落到高露潔后面。實際上，我們的牙齒只有32顆，沒有那種牙膏所需倉庫會超過口中牙齒數(shù)量。這在海飛絲品牌身上也出現(xiàn)同樣的問題，消費者真的需要31種去屑香波嗎？第10講品牌失敗案例——延伸失敗思考2：佳潔士如何面對現(xiàn)實？分析2：減少不必要的品種、口感及其它衍生品種，也就是減少佳潔石牙膏品種數(shù)量，此外還改變包裝以便讓消費者更容易找到喜愛的產(chǎn)品。生產(chǎn)商可以在商店貨架上得到更多的空間來擺放最暢銷的產(chǎn)品。購物者選擇少了，困惑也減少，生產(chǎn)商可以賺取更多的利潤。第10講品牌失敗案例——延伸失敗思考3：為什么佳潔士很難動搖高露潔的地位？分析3：高露潔的品牌形象不鮮明而且無視了自己的科學淵源。它應該堅持制作嚴肅的、有療效的牙膏，這是它在潛在消費者心目中的形象，沒有漱口水，沒有美白牙膏，只有嚴肅的護齒技術，佳潔士自然應當是從“預防齲齒〞到稱為“護齒先鋒〞。不幸的事，它沒有看清這一方向，不斷笨拙地生產(chǎn)各種形式的佳潔士牙膏。不能專心生產(chǎn)預防齲齒型牙膏意味著不可防止地遭遇更為糟糕的損失：品牌衰落。第10講品牌失敗案例——延伸失敗相關知識鏈接1：長期用高露潔刷牙會致癌？分析1：?江南都市報報道，根據(jù)美國最新研究，數(shù)十種牙膏、洗手液、洗潔精等抗菌清潔用品，當中包括高露潔以及Aquafresh等品牌的產(chǎn)品含有化學物質三氯生，與經(jīng)過氯消毒的水接觸后會產(chǎn)生“哥羅芳〞，長期使用可致癌。資料顯示，哥羅芳的人體口服的最低致死劑量為140毫克/千克體重。而牙膏中的含量卑微。第10講品牌失敗案例——延伸失敗相關知識鏈接2：“問題牙膏〞已經(jīng)在英國下架分析2：?江南都市報報道，英國馬莎百貨已經(jīng)將含有三氯生的產(chǎn)品下架，并且正在和綠色和平組織積極磋商研發(fā)替代產(chǎn)品；英國連鎖超市ASDA正在對這個問題展開調查，并立即與供貨商取得聯(lián)系。據(jù)悉，高露潔全效牙膏最先于1992年進入市場，目前在105個國家銷售。廣州寶潔每年進口的三氯生原料在200噸左右。第10講品牌失敗案例——延伸失敗相關知識鏈接3：高露潔銷售量狂跌分析2：?江南都市報報道，高露潔的銷售量在全省〔江西〕下降20%，南昌下降40%，有顧客要求退貨。其實，高露潔在江西的銷售量并不是很大，每年的銷售額5000萬元左右。第10講品牌失敗案例——延伸失敗問題與思考：高露潔如何挽回損失？第10講品牌失敗案例——公關失敗品牌：寶潔產(chǎn)品——Rely衛(wèi)生棉條事件：1980年，寶潔推出Rely超強吸水性衛(wèi)生棉條，超強吸水是因為含有一種叫羧甲基纖維素的合成物，有時會將一種合成的殘留物留在婦女體內。背景：當年年底由于威斯康星洲中毒綜合癥的病例突然增加而使得情形更加令人擔憂，幾乎所有的病人都是行經(jīng)期婦女，衛(wèi)生部門經(jīng)過進一步調查之后發(fā)現(xiàn)，多數(shù)受害者都一直在使用Rely衛(wèi)生棉條。第10講品牌失敗案例——公關失敗思考1：你認為寶潔會采取什么措施？分析1：當亞特蘭大疾病控制中心開始調查Rely和中毒綜合癥的聯(lián)系時，寶潔也開始自己的研究，并發(fā)現(xiàn)沒有任何關聯(lián)〔實在令人驚訝〕。而后疾病控制中心公布結果，兩者之間的關聯(lián)得到一系列數(shù)據(jù)支持，但寶潔卻將此研究視為“有官僚機構控制的不充分的數(shù)據(jù)〞而草草了事。當它認識到自己的失敗時，開始尋求這種的解決方法，寶潔建議給產(chǎn)品貼上警示標簽，可是疾病控制中心的研究結果得到一家獨立研究公司確實認，寶潔別無選擇，停止產(chǎn)品銷售。據(jù)估計，Rely撤出市場花費7500萬美元。第10講品牌失敗案例——公關失敗思考2：寶潔如何將破壞控制在最小的范圍內？分析2：寶潔與疾病控制中心草簽一份協(xié)議，疾病控制中心允許寶潔否認任何產(chǎn)品有缺陷或違反了聯(lián)邦法律，作為交換，寶潔許諾召回所有未被使用的產(chǎn)品并為調查問題提供科學的專業(yè)知識，并開展大規(guī)模的教育活動。從這里我們可以觀察矛盾雙方如何逐漸達成一致：對事件的描述達成同一的版本、統(tǒng)一的視角，結果找到了一個穩(wěn)定的平衡點，雖然不是理想的，但卻是一方面對另一方面的壓力時取得的最好結局。綜合癥事件敲響了Rely品牌的喪鐘，但寶潔并沒有受到太大的持續(xù)性破壞，繼續(xù)生產(chǎn)世界上最為知名的衛(wèi)生棉條產(chǎn)品。第10講品牌失敗案例——公關失敗教訓：合作就不會使局勢惡化——假設寶潔一開始就與衛(wèi)生部門合作就可以限制負面媒體報道；放棄品牌保住公司——對眾多品牌的公司來說，早點成認錯誤和失敗并為了公司整體聲望終止某一品牌。第10講小結教學內容：教訓一——關注品牌認識、不要克隆對手、感受愛、不要害怕走回頭路、進行正確的市場調查教訓二——不要總認為缺口應當被填補上、已經(jīng)失敗的產(chǎn)品不要再度推出、將自己與競爭對手區(qū)分開來教訓三——合作不會使局勢惡化、放棄品牌保住公司第10講小結作業(yè)：小論文：失敗廣告宣傳案例分析愛多品牌失敗的原因探尋第11講品牌失敗案例教學目的：掌握品牌失敗的原因，從中吸取教訓教學重點：品牌失敗引出的教訓教學難點：品牌失敗分析教學方法：基于案例——文化失敗、人的失敗、品牌重命名的失敗、互聯(lián)網(wǎng)以及新技術的失敗、疲倦的失敗教學形式：小組討論教學手段：多媒體教學內容：失敗原因分析、失敗給出的教訓第11講品牌失敗案例——文化失敗百事在臺灣地區(qū)：許多公司為了要維護在全球的統(tǒng)一形象通常在每個國家或地區(qū)堅持同樣的營銷宣傳和品牌信息，但有時也會有麻煩，如百事在臺灣地區(qū)的廣告宣傳語“ComeAlivewithPepsiGeneration〞被翻譯成“百事件讓給你的祖先死而復生〞。伊萊克斯在美國：斯堪德納維亞半島的吸塵器生產(chǎn)商伊萊克斯在美國讓許多人皺起眉頭，因為它的宣傳語“沒有什么東西比伊萊克斯更爛〞〔NothingsuckslikeElectrolux〕(suck有“吸〞的意思，但也有“糟糕〞的意思)，它后來重新設計了廣告語。第11講品牌失敗案例——人的失敗品牌：繽紛好萊塢事件：以好萊塢為主題的餐館——繽紛好萊塢在1991年開業(yè)背景：繽紛好萊塢擁有以下投資者——布魯斯。威利斯、黛米。摩爾、烏比。戈德寶、阿諾德。施瓦辛格、西爾韋斯特。史泰龍等，1991年開業(yè)時受到非常廣泛的關注，公司擴展十分迅速，很快在全球設立近80家餐館，然而，1999年公司卻宣布破產(chǎn)，大量餐館關閉，只保存了最初開設的幾家，而這還是因為得到沙特投資者的幫助，這些投資者進行了相對謹慎的投資。第11講品牌失敗案例——人的失敗思考：為什么短短10年備受關注的品牌會失敗？分析：首先，公司擴展太快，最初的店面尚未得到利潤之前就設了新的餐館——原定方案在2003年前開設300家。其次是因為食品。大多數(shù)人出去吃飯時為了品嘗食品，而繽紛好萊塢卻從來沒有在這方面進行過廣告宣傳，餐館要想取得長久成功，主題必須是食品和飲料，即使是麥當勞這樣的企業(yè)，它的廣告也是圍繞著食品，盡管人們去吃麥當勞是因為價錢廉價和便利而不是它的味道。繽紛好萊塢充其量不過是吸引一次性顧客，人們不過是去這些地方被別人看見或見識一下有哪些時髦人物。它沒有建立長久的、擁有穩(wěn)定顧客群的企業(yè)根底，這對于任何餐館都別想生存下去，更不要說擴張了。第11講品牌失敗案例——人的失敗教訓：僅有名人是不夠的——并不是只有好萊塢背景就夠了；口頭宣傳很重要——口頭宣傳比廣告和媒體重要的多；主題應當與核心產(chǎn)品相聯(lián)系——主題是食品而非“好萊塢〞這個抽象的概念。第11講品牌失敗案例——重命名失敗品牌：英國電信事件：2001年9月，英國移動運營商英國電信宣布放棄現(xiàn)在的品牌名稱以便迎合新的國際形象，新品牌名稱為O2(氧氣的化學表示法)。背景：英國電信下屬有很多公司，包括移動互聯(lián)網(wǎng)門戶Genie、英國電訊、德國的VIAGInterkom、荷蘭的Telfort、愛爾蘭共和國的Digifone，選擇一個富有現(xiàn)代感、世界通用的名字——O2第11講品牌失敗案例——重命名失敗思考：為什么叫O2呢？分析：移動業(yè)務總裁皮得。厄斯金說“氧氣是生命的關鍵，而且你不必教給人們怎么去拼寫，它是一個世界通用的術語，我們需要某種容易、清潔、新鮮的東西。〞新品牌有助于打造一個更清晰、更相關的形象。但實際并非如此，許多人對新名字仍然不熟悉，80%的英國電訊擁護者不知道他們的效勞商已經(jīng)更名O2，其顧客許多都是最先購置移動的年老的主管。第11講品牌失敗案例——重命名失敗教訓：不要重疊品牌形象——英國電信建立不同的移動業(yè)務，使用不同的名稱，讓消費者感覺混亂；品牌名稱不是一夜就能“解除〞的——雖然O2投資數(shù)百萬改名，但許多移動用戶仍然不熟悉它。第11講品牌失敗案例——互聯(lián)網(wǎng)以及新技術的失敗品牌：因特爾奔騰芯片事件：1997年，一位數(shù)學教授發(fā)現(xiàn)了英特爾奔騰芯片在執(zhí)行復雜數(shù)學運算的功能時并不總是準確無誤的。背景：一個行業(yè)編輯在群眾媒體上報道這一發(fā)現(xiàn)并尋求因特爾的回應，因特爾否認它是一個重要問題，宣稱只會影響非常少的消費者，沒有承擔責任，也沒有更換芯片。第11講牌失敗案例——互聯(lián)網(wǎng)以及新技術的失敗思考：這是否會造成嚴重后果？分析：這一問題在互聯(lián)網(wǎng)上傳播開來，因特爾的股票價值下降了20個百分點，IBM宣布不會在計算機中使用因特爾芯片并且此消息成為?紐約時報?頭版新聞時，因特爾才改變立場，同意更換芯片。時至今日仍可在網(wǎng)站上的“英特爾的秘密〞中看到揭露各種因特爾產(chǎn)品中的錯誤的文章。第11講品牌失敗案例——疲倦的失敗品牌：柯達事件：柯達1885年誕生，是一個與傳統(tǒng)攝影有著內在聯(lián)系的品牌，當大多數(shù)人想到柯達的時候，他們想到的是裝有膠卷的小黃盒子，而非前沿的數(shù)字技術。背景：現(xiàn)今世界市場上變化最快的要數(shù)攝影，越來越多的消費者將標準照相機換成數(shù)碼照相機，整個市場變成數(shù)碼式照相機的天下只不過是時間問題而已。這對柯達品牌構成了“悲慘的、恐懼的、困難的〞挑戰(zhàn)。第11講品牌失敗案例——疲倦的失敗思考1：柯達如何面對這一挑戰(zhàn)？分析1：1995年創(chuàng)造了“柯達數(shù)字科學〞這一品牌，但同時又在傳統(tǒng)攝影方面投巨資2億元開發(fā)一種高級照片系統(tǒng)〔Advantix系統(tǒng)〕，提供3種打印格式的選擇。但在分銷方面卻沒有足夠多的零售商對保存這種相機和膠卷的存貨感興趣，雖然在1997年該系統(tǒng)占整個柯達20%的銷售額，但是仍然不能阻止攝影消費者“走向數(shù)字化〞，更何況Advantix只能進一步加強與傳統(tǒng)攝影相聯(lián)系的作用。第11講品牌失敗案例——疲倦的失敗思考2：與柯達進行競爭的不僅有宿敵富士，還有佳能、美能達、索尼、卡西歐等更為數(shù)字友好化名稱的品牌，柯達品牌在傳統(tǒng)攝影王國之外還有沒有權力?分析2：柯達曾是一個先鋒技術出現(xiàn)之后的一個先鋒品牌，這一品牌名稱承載著一個世紀的品牌認知，柯達很難一只腳站在傳統(tǒng)攝影領域，另一只腳在數(shù)字領域行走，畢竟所有品牌都按照“二者選其一〞而不是“兼而有之〞的政策行事?？逻_必須仍然堅持一個獨特的現(xiàn)象以區(qū)別競爭者，樹立一個與它開始要推動的技術一樣前沿的品牌形象，只要攝影技術以某種形式存在，柯達就有抗爭的時機。當然，這是否應該辭別自己的遺產(chǎn)？品牌最好自愿地而非今后因市場形勢所逼才被迫做出這個決定。第11講品牌失敗案例——疲倦的失敗教訓：市場并非靜止不動——特別是基于技術的市場；品牌是有壽命的——古老的技術品牌可能走到生命盡頭，從品牌中獲得回報有時機，一個品牌沉睡也有時機；成功是一把雙刃劍——品牌越成功，市場變化是越難適應。第11講小結教學內容：教訓一——僅有名人是不夠的、口頭宣傳很重要、主題應當與核心產(chǎn)品相聯(lián)系教訓二——不要重疊品牌形象、品牌名稱不是一夜就能“解除〞的教訓三——市場并非靜止不動、品牌是有壽命的、成功是一把雙刃劍第11講小結作業(yè)：小論文：失敗廣告宣傳案例分析秦池品牌失敗的原因探尋第10講品牌失敗案例教學目的：掌握品牌失敗的原因，從中吸取教訓教學重點：品牌失敗引出的教訓教學難點：品牌失敗分析教學方法：基于案例——經(jīng)典失敗、設想失敗、延伸失敗、公關失敗教學形式：小組討論教學手段：多媒體教學內容：失敗原因分析、失敗給出的教訓問題與思考：你了解有哪些品牌有過失敗的經(jīng)歷第10講品牌失敗案例第10講品牌失敗案例——經(jīng)典失敗品牌：新可樂事件：1985年，可口可樂公司曾決定終止最受歡送的軟飲料而代之以一種新配方，以新可樂的名字銷售。背景：新可樂推出之前，可口可樂與百事可樂之間競爭劇烈。20世紀50年代，可口可樂以5：1超出百事，接下來10年，百事重新把自己定位為年輕人的品牌。第10講品牌失敗案例——經(jīng)典失敗思考1：這個戰(zhàn)略不是太冒險了嗎？意味著將年齡稍大的顧客拱手讓給可口可樂？分析1：事實證明，它是成功的，縮小領域后，百事將品牌定位在與競爭者老而傳統(tǒng)的形象相對立的位置上，當百事日益被看作是“年輕人的飲料〞時，它成功地縮小了與競爭者的差距。20世紀70年代，百事推出“百事挑戰(zhàn)〞——測試消費者在百事可樂和可口可樂的差異上存在的盲點，讓可口可樂總裁羅伯特。伍德拉夫驚恐的是，被試都更喜歡百事稍甜的配方。80年代，“百事挑戰(zhàn)〞引向全球，預示“百事新一代〞的到來，簽約唐。約翰遜、邁克爾。杰克遜以及最近代言人特妮。第10講品牌失敗案例——經(jīng)典失敗思考2：面對可口可樂市場份額下降到歷史低點——24%，如何走出低谷？分析2：董事長羅伯特。戈亦蘇埃塔在1984年突出廣告宣傳攻勢，突出贊揚可口可樂中口感沒有百事甜的特點，由享譽全球的比爾?？扑贡却噪娨晱V告，他的年齡太大，不適合“百事新一代〞。這種將競爭對手區(qū)分開來的努力十分有限，可口可樂的市場份額還是老樣子。第10講品牌失敗案例——經(jīng)典失敗思考3：問題出在哪里？分析3：可口可樂意識到問題處在產(chǎn)品身上，“百事挑戰(zhàn)〞已經(jīng)無數(shù)次強調“可口可樂總是在口感上輸給百事〞，這在口感上與百事接近的健怡可樂在1983年迅速做上可樂第三把交椅可以證明。第10講品牌失敗案例——經(jīng)典失敗思考4：這種情況下你會怎么做？分析4：可口可樂開始研制新的配方，一年后推出新可樂，進行了20萬次口感測試，結果非?？上?，口感不但好于傳統(tǒng)可口可樂，而且較之百事可樂人們更喜歡它?？煽诳蓸窞榱吮３诸I先地位，就不能讓兩種直接競爭的產(chǎn)品同時出現(xiàn)在貨架上，于是決定拋棄傳統(tǒng)的可口可樂，而代之以新可樂。1985年4月23日新可樂推出，傳統(tǒng)可口可樂停止生產(chǎn)。效果：新可樂銷售低迷，公眾因買不到傳統(tǒng)可口可樂而憤怒情緒持續(xù)高漲。1985年7月11日，可口可樂公司首席執(zhí)行官唐納德?；鶌W宣布恢復原產(chǎn)品。第10講品牌失敗案例——經(jīng)典失敗思考5：為什么新可樂進行大張旗鼓宣傳(估計免費宣傳品超過1000萬美元)卻注定要失?。糠治?：基奧說：“我們沒有估量到許多人對傳統(tǒng)可口可樂的那種深切、持久的感情，這種對傳統(tǒng)可口可樂的激情是一個奇妙的美國之謎，一個可愛的美國之謎，它就像愛、尊嚴或愛國精神一樣無法衡量。〞也就是說，可口可樂認識到營銷比產(chǎn)品本身重要的多，測試是在品嘗者不知情的情況下進行的，評定的唯一因素是口感，公司最終上了百事的圈套，這樣做的結果是出讓了最關鍵的品牌資產(chǎn)：原創(chuàng)性。第10講品牌失敗案例——經(jīng)典失敗思考5：為什么新可樂進行大張旗鼓宣傳？分析5：19世紀80年代可口可樂被推出時是市場唯一的產(chǎn)品，首創(chuàng)了一種新產(chǎn)品種類，品牌名字就成為產(chǎn)品本身的名字，在20世紀大局部時間里，可口可樂在形形色色的廣告宣傳中充分利用它的“原創(chuàng)〞地位。新可樂的推出與它最初的努力背道而馳，從1886年以來，可口可樂的中心產(chǎn)品從來沒有用“新〞這個詞形容過，一個世紀之后的1985年推出的產(chǎn)品，人們最不愿意將可口可樂與“新〞這個詞聯(lián)系在一起，可口可樂公司比任何其他公司都更能讓人想起美國遺產(chǎn)，因此將一個品牌的重要性歸結為口感是完全錯誤的，像許多知名品牌一樣，象征意義要比產(chǎn)品本身重要得多，如果有那種飲料能夠代表“新〞，那也是百事可樂，而非可口可樂，即使百事只不過年輕10歲。第10講品牌失敗案例——經(jīng)典失敗思考6：競爭對手百事可樂有什么反響？分析6：百事第一個認識到可口可樂的錯誤，在新可樂推出幾周后，它打出這樣的電視廣告：一個老者坐在公園的長椅上，盯著手中的罐子傷心地說“他們換了我的可樂，我簡直不敢相信。〞具有挖苦意味的是，通過新可樂的失敗，人們對傳統(tǒng)可樂的忠誠度反而加深了，有些陰謀論者甚至認為整件事情就是為了加強公眾對可口可樂的喜愛而成心實施的營銷策略?；鶌W說“我們既沒有那么愚蠢，也沒有那么聰明。〞第10講品牌失敗案例——經(jīng)典失敗思考6：競爭對手百事可樂有什么反響？分析6：不過，從競爭的背景來看，推出新可樂是可以理解的，數(shù)年來，百事的關鍵武器是產(chǎn)品的口感，可口可樂推出新可樂顯然是期望能夠削弱勁敵的攻勢。百事首席執(zhí)行官羅杰。恩里克評價說“噩夢醒來之后，他們認識到自己到底是誰：看守者。他們不能改變旗艦品牌的口感，不能改變它的形象，唯一能做的就是保衛(wèi)1985年差點丟掉的遺產(chǎn)。〞第10講品牌失敗案例——經(jīng)典失敗教訓：關注品牌認識——營銷是認知戰(zhàn)役，不是產(chǎn)品戰(zhàn)役；不要克隆對手——背離自己的品牌形象而去模仿他人都是錯誤的；感受愛——成功的品牌不是商標而是“愛標〞，建立品牌忠誠度的過程中世紀上創(chuàng)造了一種感情上的忠誠，這與產(chǎn)品質量無關；不要害怕走回頭路——重塑傳統(tǒng)可樂的做法增強了產(chǎn)品和消費者的聯(lián)系紐帶；進行正確的市場調查——上千次的口趕測試不應忽略原有品牌的公眾認知。第10講品牌失敗案例——設想失敗品牌：百事事件：1992年，百事發(fā)現(xiàn)了它認為的市場缺口——期待一種清澈的可樂，推出“水晶百事可樂〞和“輕怡水晶百事可樂〞。背景：市場上已經(jīng)有了節(jié)食可樂、櫻桃可樂、無糖可樂、無咖啡因可樂、咖啡因增強型可樂，而且都獲得了成功。幾個月的試驗公司得到新的、清澈可樂的配方，于是生產(chǎn)“水晶百事可樂〞和“輕怡水晶百事可樂〞，回應“消費者對純潔的新要求〞，可是，市場反映卻并不理想，一年后百事停止了“水晶百事可樂〞的生產(chǎn)，開始研制新的清澈配方，1994年重新改造產(chǎn)品，取名“水晶〞，只定期供給。結果“水晶二號〞還不如它那不受歡送的前輩。百事最終成認失敗。第10講品牌失敗案例——設想失敗思考：為什么會這樣呢？分析：唯一的問題是人們期望一個帶有“百事〞名字的產(chǎn)品嘗起來應該有百事的味道，而“水晶〞卻沒有人知道它品嘗起來是什么味道。此外，百事多年樹立品牌的努力沒能賦予產(chǎn)品一個獨立的身份，破壞了“顏色法那么〞——選擇與主要競爭對手相反的顏色?？蓸肥羌t褐色液體，所以可樂合理的顏色是紅色，這就是為什么一百多年來可口可樂一直使用紅色的原因，百事選擇紅色和藍色作為品牌顏色，紅色象征著可樂，而用藍色與可口可樂的品牌相區(qū)分，百事對可口可樂的顏色戰(zhàn)略作出的反映差強人意。最近百事放棄紅色，主要采用藍色以制造兩大品牌的強烈區(qū)別，現(xiàn)在，可口可樂就是紅色，百事就是藍色。第10講品牌失敗案例——設想失敗教訓：不要總認為缺口應當被填補上——清澈可樂不存在并不意味著要創(chuàng)造；已經(jīng)失敗的產(chǎn)品不要再度推出——第二版比低一版更糟；將自己與競爭對手區(qū)分開來——百事品牌因為一直采用紅色和藍色使得視覺形象被沖淡。第10講品牌失敗案例——延伸失敗品牌：佳潔士事件：佳潔士就同一主題不斷推出新的衍生品種，20世紀80-年代已經(jīng)有52種佳潔士產(chǎn)品。背景：1955年佳潔士推出第一個含氟牙膏品牌，替代高露潔對市場的控制，20世紀80年代的牙膏市場出現(xiàn)分裂，突然之間品牌層出不窮，有美白的、薄荷的、發(fā)酵粉型、天然型、兒童的、加味的、老年人的，1985年推出抑制牙石牙膏，但影響力遠不及30年前的含氟牙膏。此時高露潔也推出抑制牙石牙膏，而且研制出滿足所有可預見的護齒需求的高露潔全效牙膏，一種產(chǎn)品完成所有保護，一經(jīng)推出大獲成功，重新成為市場龍頭老大。第10講品牌失敗案例——延伸失敗思考1：佳潔士為什么不先于對手推出“佳潔士全效牙膏〞？眾多的品種為什么反而銷售下降？分析1：寶潔走的是多品牌路線，全效型實際上會與此背道而馳。而且認為，附屬品越多，銷售量就越大，沒有必要去冒險破壞這種方案，而告訴消費者現(xiàn)在有一種佳潔士就可以滿足他們所有的護齒需求。但是，選擇過多意味著困惑越多，佳潔士過多的品種，讓買牙膏的公眾感到不知所措，因此，佳潔士提供越多的產(chǎn)品，其市場份額越低，只有一種產(chǎn)品時市場份額超過50%，當佳潔士有38種產(chǎn)品時下降到36%，50種牙膏之后下降至25%，落到高露潔后面。實際上，我們的牙齒只有32顆，沒有那種牙膏所需倉庫會超過口中牙齒數(shù)量。這在海飛絲品牌身上也出現(xiàn)同樣的問題，消費者真的需要31種去屑香波嗎？第10講品牌失敗案例——延伸失敗思考2：佳潔士如何面對現(xiàn)實？分析2：減少不必要的品種、口感及其它衍生品種，也就是減少佳潔石牙膏品種數(shù)量，此外還改變包裝以便讓消費者更容易找到喜愛的產(chǎn)品。生產(chǎn)商可以在商店貨架上得到更多的空間來擺放最暢銷的產(chǎn)品。購物者選擇少了，困惑也減少，生產(chǎn)商可以賺取更多的利潤。第10講品牌失敗案例——延伸失敗思考3：為什么佳潔士很難動搖高露潔的地位？分析3：高露潔的品牌形象不鮮明而且無視了自己的科學淵源。它應該堅持制作嚴肅的、有療效的牙膏，這是它在潛在消費者心目中的形象，沒有漱口水，沒有美白牙膏，只有嚴肅的護齒技術，佳潔士自然應當是從“預防齲齒〞到稱為“護齒先鋒〞。不幸的事，它沒有看清這一方向，不斷笨拙地生產(chǎn)各種形式的佳潔士牙膏。不能專心生產(chǎn)預防齲齒型牙膏意味著不可防止地遭遇更為糟糕的損失：品牌衰落。第10講品牌失敗案例——延伸失敗相關知識鏈接1：長期用高露潔刷牙會致癌？分析1：?江南都市報報道，根據(jù)美國最新研究，數(shù)十種牙膏、洗手液、洗潔精等抗菌清潔用品，當中包括高露潔以及Aquafresh等品牌的產(chǎn)品含有化學物質三氯生，與經(jīng)過氯消毒的水接觸后會產(chǎn)生“哥羅芳〞，長期使用可致癌。資料顯示，哥羅芳的人體口服的最低致死劑量為140毫克/千克體重。而牙膏中的含量卑微。第10講品牌失敗案例——延伸失敗相關知識鏈接2：“問題牙膏〞已經(jīng)在英國下架分析2：?江南都市報報道，英國馬莎百貨已經(jīng)將含有三氯生的產(chǎn)品下架，并且正在和綠色和平組織積極磋商研發(fā)替代產(chǎn)品；英國連鎖超市ASDA正在對這個問題展開調查，并立即與供貨商取得聯(lián)系。據(jù)悉，高露潔全效牙膏最先于1992年進入市場，目前在105個國家銷售。廣州寶潔每年進口的三氯生原料在200噸左右。第10講品牌失敗案例——延伸失敗相關知識鏈接3：高露潔銷售量狂跌分析2：?江南都市報報道，高露潔的銷售量在全省〔江西〕下降20%，南昌下降40%，有顧客要求退貨。其實，高露潔在江西的銷售量并不是很大，每年的銷售額5000萬元左右。第10講品牌失敗案例——延伸失敗問題與思考：高露潔如何挽回損失？第10講品牌失敗案例——公關失敗品牌：寶潔產(chǎn)品——Rely衛(wèi)生棉條事件：1980年，寶潔推出Rely超強吸水性衛(wèi)生棉條，超強吸水是因為含有一種叫羧甲基纖維素的合成物，有時會將一種合成的殘留物留在婦女體內。背景：當年年底由于威斯康星洲中毒綜合癥的病例突然增加而使得情形更加令人擔憂，幾乎所有的病人都是行經(jīng)期婦女，衛(wèi)生部門經(jīng)過進一步調查之后發(fā)現(xiàn)，多數(shù)受害者都一直在使用Rely衛(wèi)生棉條。第10講品牌失敗案例——公關失敗思考1：你認為寶潔會采取什么措施？分析1：當亞特蘭大疾病控制中心開始調查Rely和中毒綜合癥的聯(lián)系時，寶潔也開始自己的研究，并發(fā)現(xiàn)沒有任何關聯(lián)〔實在令人驚訝〕。而后疾病控制中心公布結果，兩者之間的關聯(lián)得到一系列數(shù)據(jù)支持，但寶潔卻將此研究視為“有官僚機構控制的不充分的數(shù)據(jù)〞而草草了事。當它認識到自己的失敗時，開始尋求這種的解決方法，寶潔建議給產(chǎn)品貼上警示標簽，可是疾病控制中心的研究結果得到一家獨立研究公司確實認，寶潔別無選擇，停止產(chǎn)品銷售。據(jù)估計，Rely撤出市場花費7500萬美元。第10講品牌失敗案例——公關失敗思考2：寶潔如何將破壞控制在最小的范圍內？分析2：寶潔與疾病控制中心草簽一份協(xié)議，疾病控制中心允許寶潔否認任何產(chǎn)品有缺陷或違反了聯(lián)邦法律，作為交換，寶潔許諾召回所有未被使用的產(chǎn)品并為調查問題提供科學的專業(yè)知識，并開展大規(guī)模的教育活動。從這里我們可以觀察矛盾雙方如何逐漸達成一致：對事件的描述達成同一的版本、統(tǒng)一的視角，結果找到了一個穩(wěn)定的平衡點，雖然不是理想的，但卻是一方面對另一方面的壓力時取得的最好結局。綜合癥事件敲響了Rely品牌的喪鐘，但寶潔并沒有受到太大的持續(xù)性破壞，繼續(xù)生產(chǎn)世界上最為知名的衛(wèi)生棉條產(chǎn)品。第10講品牌失敗案例——公關失敗教訓：合作就不會使局勢惡化——假設寶潔一開始就與衛(wèi)生部門合作就可以限制負面媒體報道；放棄品牌保住公司——對眾多品牌的公司來說，早點成認錯誤和失敗并為了公司整體聲望終止某一品牌。第10講小結教學內容：教訓一——關注品牌認識、不要克隆對手、感受愛、不要害怕走回頭路、進行正確的市場調查教訓二——不要總認為缺口應當被填補上、已經(jīng)失敗的產(chǎn)品不要再度推出、將自己與競爭對手區(qū)分開來教訓三——合作不會使局勢惡化、放棄品牌保住公司第10講小結作業(yè)：小論文：失敗廣告宣傳案例分析愛多品牌失敗的原因探尋第11講品牌失敗案例教學目的：掌握品牌失敗的原因，從中吸取教訓教學重點：品牌失敗引出的教訓教學難點：品牌失敗分析教學方法：基于案例——文化失敗、人的失敗、品牌重命名的失敗、互聯(lián)網(wǎng)以及新技術的失敗、疲倦的失敗教學形式：小組討論教學手段：多媒體教學內容：失敗原因分析、失敗給出的教訓第11講品牌失敗案例——文化失敗百事在臺灣地區(qū)：許多公司為了要維護在全球的統(tǒng)一形象通常在每個國家或地區(qū)堅持同樣的營銷宣傳和品牌信息，但有時也會有麻煩，如百事在臺灣地區(qū)的廣告宣傳語“ComeAlivewithPepsiGeneration〞被翻譯成“百事件讓給你的祖先死而復生〞。伊萊克斯在美國：斯堪德納維亞半島的吸塵器生產(chǎn)商伊萊克斯在美國讓許多人皺起眉頭，因為它的宣傳語“沒有什么東西比伊萊克斯更爛〞〔NothingsuckslikeElectrolux〕(suck有“吸〞的意思，但也有“糟糕〞的意思)，它后來重新設計了廣告語。第11講品牌失敗案例——人的失敗品牌：繽紛好萊塢事件：以好萊塢為主題的餐館——繽紛好萊塢在1991年開業(yè)背景：繽紛好萊塢擁有以下投資者——布魯斯。威利斯、黛米。摩爾、烏比。戈德寶、阿諾德。施瓦辛格、西爾韋斯特。史泰龍等，1991年開業(yè)時受到非常廣泛的關注，公司擴展十分迅速，很快在全球設立近80家餐館，然而，1999年公司卻宣布破產(chǎn)，大量餐館關閉，只保存了最初開設的幾家，而這還是因為得到沙特投資者的幫助，這些投資者進行了相對謹慎的投資。第11講品牌失敗案例——人的失敗思考：為什么短短10年備受關注的品牌會失敗？分析：首先，公司擴展太快，最初的店面尚未得到利潤之前就設了新的餐館——原定方案在20