公司股權(quán)激勵(lì)策略華為案例

華為公司股權(quán)鼓勵(lì)策略目錄一、股權(quán)鼓勵(lì)簡(jiǎn)介1、定義2、起源于開(kāi)展3、股權(quán)鼓勵(lì)的特點(diǎn)與流程4、中國(guó)股權(quán)鼓勵(lì)的現(xiàn)狀二、上市公司與非上市公司1、定義2、二者區(qū)別3、非上市公司的股權(quán)鼓勵(lì)特點(diǎn)三、非上市公司實(shí)施股權(quán)鼓勵(lì)的重要性四、非上市公司實(shí)施股權(quán)鼓勵(lì)的障礙五、方案設(shè)計(jì)與實(shí)施1、方案的根本類型2、現(xiàn)行經(jīng)典方案3、本卷須知六、案例分析1、華為案例2、本組對(duì)案例思考七、本組的思考1、對(duì)非上市公司股權(quán)鼓勵(lì)本組思考股權(quán)鼓勵(lì)簡(jiǎn)介定義〔1〕股權(quán)鼓勵(lì)是指通過(guò)多種方式讓員工〔尤其是經(jīng)理階層和核心技術(shù)骨干〕擁有本企業(yè)的股票或股權(quán)，使員工與企業(yè)共享利益，從而在經(jīng)營(yíng)者、員工與公司之間建立一種以股權(quán)為根底的鼓勵(lì)約束機(jī)制，經(jīng)營(yíng)者與員工以其所持有的股權(quán)共同參與分享企業(yè)剩余索取權(quán)，并承擔(dān)公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而為公司的長(zhǎng)期開(kāi)展效勞的一種鼓勵(lì)方式。〔2〕股權(quán)鼓勵(lì)是一種通過(guò)經(jīng)營(yíng)者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策﹑分享利潤(rùn)﹑承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長(zhǎng)期開(kāi)展效勞的一種鼓勵(lì)方法。股權(quán)鼓勵(lì)簡(jiǎn)介股權(quán)鼓勵(lì)的特點(diǎn)與流程1、股權(quán)鼓勵(lì)是一種長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案，主要影響員工將來(lái)的行為2、使員工與企業(yè)業(yè)績(jī)掛鉤，提高員工忠誠(chéng)度，限制員工跳槽3、既可以采用現(xiàn)金支付，又可以采用股票相關(guān)方式支付4、使員工與企業(yè)形成以產(chǎn)權(quán)為紐帶的利益共同體，共負(fù)盈虧使人力資本的回報(bào)形式從“管理權(quán)〞向“剩余價(jià)值索取權(quán)〞的轉(zhuǎn)變實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者與股東利益的高度一致。操作流程：進(jìn)行持股方案的目的與可行性研究；對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面評(píng)估；聘請(qǐng)專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)參與方案制定；確定股份的配額和分配比例；明確持股的管理機(jī)構(gòu)；解決實(shí)施方案的資金的籌集問(wèn)題；制定詳細(xì)的方案實(shí)施程序；準(zhǔn)備審批資料，履行審批程序公司實(shí)施股權(quán)鼓勵(lì)的重要性端正員工工作心態(tài)有利于經(jīng)管者關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)期開(kāi)展留住人才吸引人才降低即期本錢(qián)支出業(yè)績(jī)鼓勵(lì)重要性案例分析案例簡(jiǎn)介華為如今已經(jīng)成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的一面旗幟，其在通信設(shè)備行業(yè)的地位已令那些曾經(jīng)不把它放在眼里的跨國(guó)公司們顫栗。其實(shí)，華為成立至今也不過(guò)二十年，成立之初與當(dāng)時(shí)同類的其它公司類似，僅是代理香港的交換機(jī)，然而與眾多代理公司不同的是，它沒(méi)有滿足于代理差價(jià)，而是將賺得的錢(qián)投入奠定華為行業(yè)地位的C＆C08機(jī)的開(kāi)發(fā)。最后它成功了，然而其成功之路卻充滿艱辛，蘊(yùn)含著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)沒(méi)有任何背景的民營(yíng)企業(yè)，僅靠自己前幾年的積累要承擔(dān)巨大的開(kāi)發(fā)投入，還要為吸引和留住開(kāi)發(fā)人才而支付高薪，在很多人看來(lái)，幾乎是不可能的，但華為成功了。華為的成功不是偶然的，是太多的因素綜合作用的結(jié)果，早期實(shí)施的員工持股方案被公認(rèn)為是華為的成功因素之一。案例分析華為技術(shù)員工持股鼓勵(lì)：第一階段：〔1990-1996〕以解決資金困難為主要目的，實(shí)行內(nèi)部集資1990年華為開(kāi)始嘗試員工持股制度。由貿(mào)易公司轉(zhuǎn)型為自主研發(fā)企業(yè)的華為為解決研發(fā)投入大，資金緊張、融資困難問(wèn)題，開(kāi)始實(shí)行員工持股制。在當(dāng)時(shí)的股權(quán)管理過(guò)程中，華為將這種方式明確為員工集資行為。參股的價(jià)格為每股10元，以稅后利潤(rùn)的15%作為股份分紅，向技術(shù)、管理骨干配股。這種方式為企業(yè)贏得了珍貴的開(kāi)展資金。案例分析第二階段：〔1997-2001〕以鼓勵(lì)為主要目的1997年深圳市公布了?深圳市國(guó)有企業(yè)內(nèi)部員工持股試點(diǎn)暫行規(guī)定?，華為參照這個(gè)規(guī)定進(jìn)行員工持股制度改制，完成第一次增資。華為當(dāng)時(shí)在冊(cè)的2432名員工的股份全部轉(zhuǎn)到華為公司工會(huì)的名下，占總股份的61.8%。此時(shí)隨著公司效益的提升和從資金困境中逐步解脫出來(lái)，員工持股制度在擔(dān)負(fù)內(nèi)部融資任務(wù)的同時(shí)，也演變成了一種重要的鼓勵(lì)制度，與工資、年終獎(jiǎng)金、平安退休金等一起共同構(gòu)成了華為的薪酬體系。這次改革后華為員工股的股價(jià)改為1元/股。這段時(shí)期華為已進(jìn)入高速增長(zhǎng)時(shí)期，為提高對(duì)人才的吸引力華為在提高薪酬的同時(shí)也加大了員工配股力度。隨著每年銷售額的增長(zhǎng)，員工股的回報(bào)率常常能到達(dá)70%以上。華為的員工還可以通過(guò)向公司設(shè)立的內(nèi)部員工銀行貸款來(lái)購(gòu)置股票，以解決新員工沒(méi)有足夠的購(gòu)股資金的問(wèn)題。這段時(shí)期華為的高新及員工持股鼓勵(lì)政策形成了強(qiáng)大的人才磁場(chǎng)，使華為聚集了大批行業(yè)優(yōu)秀青年人才。案例分析第三階段：〔2001年至今〕以員工持股鼓勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)化為目標(biāo)2001年，華為聘請(qǐng)國(guó)際著名咨詢公司，開(kāi)始對(duì)其股權(quán)制度進(jìn)行調(diào)整變革。將內(nèi)部員工更名為“虛擬受限股〞改制后，員工不再配發(fā)一元一股的原始股票，而是以公司年末凈資產(chǎn)折算價(jià)值的期權(quán)。老員工的股票按01年末公司凈資產(chǎn)折算，每股價(jià)格增值到2.64元/股。員工離開(kāi)公司時(shí)必須按上年股價(jià)將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給公司。此外隨著公司規(guī)模的增大，華為在新期權(quán)的配發(fā)上放慢了腳步，股權(quán)傾斜向少數(shù)核心員工及優(yōu)秀心員工，對(duì)于大多數(shù)普通員工的中長(zhǎng)期鼓勵(lì)，采取以原有股票的分紅權(quán)為主，減少新增配股的方式。這種轉(zhuǎn)變標(biāo)志著華為隨著企業(yè)規(guī)模的增大和員工人數(shù)的增多，已經(jīng)從普惠鼓勵(lì)轉(zhuǎn)變?yōu)橹袔愎膭?lì)原那么。華為的技術(shù)的員工持股方案經(jīng)歷了自由產(chǎn)生到逐步標(biāo)準(zhǔn)化的演進(jìn)過(guò)程。案例分析華為員工持股方案成功原因首先，是任正非的誠(chéng)信。這一鼓勵(lì)手段確實(shí)能夠起到鼓勵(lì)和保存員工的作用，但同時(shí)它也有著很高的不確定性，他通過(guò)對(duì)離職員工信守承諾，贏得員工的信任。其次，持續(xù)的高分紅高配股。為減少支付現(xiàn)金紅利造成的財(cái)務(wù)壓力，華為在每年高額分紅的同時(shí)向員工高額配股，這樣做的好處可謂一舉多得，一是堅(jiān)決員工持有和購(gòu)置股票的信心二是防止了因分紅給公司帶來(lái)現(xiàn)金壓力最后，華為獨(dú)特的企業(yè)文化。雖然絕大多數(shù)員工都選擇用分得的紅利購(gòu)置配股，仍有少局部員工選擇領(lǐng)取現(xiàn)金紅利，對(duì)于這局部員工，華為絕不拖欠。但到了第二年，這局部員工看到其他員工又能分得可觀紅利，他們一定會(huì)懊悔當(dāng)初的選擇，結(jié)果還遠(yuǎn)非如此，華為的企業(yè)文化絕對(duì)是獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)同公司價(jià)值觀的員工，對(duì)于那些對(duì)公司抱有疑心態(tài)度的不堅(jiān)決分子是不會(huì)重用的，他們?cè)诠镜拈_(kāi)展前景會(huì)很暗淡，這樣的文化氣氛進(jìn)一步支持了華為的員工持股方案。案例分析華為員工持股方案局限性思考員工持股操作過(guò)程不標(biāo)準(zhǔn)帶來(lái)的法律和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在華為實(shí)行員工持股的初期，由于國(guó)家曾經(jīng)叫停過(guò)國(guó)有企業(yè)的內(nèi)部持股，同時(shí)由于沒(méi)有相關(guān)的制度法規(guī)支持，華為在進(jìn)行員工持股方案時(shí)，采用了不留有任何把柄的隱蔽的手法，這在當(dāng)時(shí)的歷史環(huán)境中，對(duì)于一家民營(yíng)企業(yè)而言，確實(shí)是一種權(quán)宜之策。但是，隨之也帶來(lái)了一些負(fù)面輿論和財(cái)務(wù)與法律上的風(fēng)險(xiǎn)。員工持股“極不透明〞股權(quán)結(jié)構(gòu)錯(cuò)綜復(fù)雜“君子協(xié)議〞帶來(lái)股本增值引出的“公正〞第一股權(quán)糾紛案劉平案案例分析案例啟示無(wú)論是華為的“員工持股方案〞還是慧聰?shù)摹叭珕T勞動(dòng)股份制〞。作為相關(guān)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊，無(wú)疑二者在非上市公司股權(quán)鼓勵(lì)方面是成功的。雖然二者實(shí)施方案有所差異，但是有幾點(diǎn)相通之處：決策者魅力和能力的重要性。無(wú)論是任正非帶給員工的信任，還是郭凡生力排眾議實(shí)行“全員勞動(dòng)股份制〞，他們?cè)诔浞肿⒅厝肆Y本的同時(shí)，顯示著他們個(gè)人的魄力。鼓勵(lì)企業(yè)不斷創(chuàng)新，不斷進(jìn)步，成為兩家企業(yè)制勝的法寶。理念的統(tǒng)一性，既充分結(jié)合本企業(yè)特有的文化制定相應(yīng)的非股權(quán)鼓勵(lì)政策。案例分析案例啟示把企業(yè)利益與員工收益相掛鉤，組成利益共同體；都起到了應(yīng)有的鼓勵(lì)效果，到達(dá)股東與員工的雙贏都存在一定的法律和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。華為模式多以“君子協(xié)定〞作為憑據(jù)，容易引發(fā)道德危機(jī)而產(chǎn)生法律風(fēng)險(xiǎn)；而慧聰那么在老板—股東—非股東三角較量中有違?公司法?有關(guān)規(guī)定。本組認(rèn)為企業(yè)在選用非上市公司股權(quán)鼓勵(lì)的時(shí)候，首先要根據(jù)本企業(yè)狀況和其理念文化，沒(méi)有最好，只有最適合的；其次要關(guān)注廣闊員工的整體利益，關(guān)注人才，以知識(shí)時(shí)代的視角來(lái)審視企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)開(kāi)展；最后要合理躲避相應(yīng)法律與財(cái)務(wù)問(wèn)題，免除后患。本組的思考對(duì)于股權(quán)鼓勵(lì)設(shè)計(jì)的一點(diǎn)淺思首先，股權(quán)鼓勵(lì)制度應(yīng)當(dāng)注重約束與鼓勵(lì)并存。對(duì)于我國(guó)非上市公司而言，股權(quán)分置改革的完成和新會(huì)計(jì)準(zhǔn)那么的調(diào)整導(dǎo)致企業(yè)有更大的動(dòng)力和靈活性去做高業(yè)績(jī)，這使得高管層對(duì)公司業(yè)績(jī)的價(jià)值取向變得尤為微妙。在實(shí)施股權(quán)鼓勵(lì)的同時(shí)，必須加強(qiáng)上市公司高管層的約束機(jī)制。一方面要強(qiáng)化信息披露，嚴(yán)格會(huì)計(jì)審計(jì)制度，另一方面通過(guò)薪酬委員會(huì)等代表股東利益的機(jī)構(gòu)大力加強(qiáng)監(jiān)督。其次，設(shè)計(jì)科學(xué)合理?xiàng)l款是完善股權(quán)鼓勵(lì)制度的關(guān)鍵。在鼓勵(lì)目標(biāo)上，不片面追求以股價(jià)考量的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，而注重成熟國(guó)家中通行的凈資產(chǎn)收益率或股東收益率等標(biāo)準(zhǔn)，防止高管業(yè)績(jī)目標(biāo)的短期化。在鼓勵(lì)時(shí)間上，應(yīng)該傾向于長(zhǎng)期鼓勵(lì)，防止期限過(guò)短導(dǎo)致的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)。在鼓勵(lì)方式上，對(duì)股票來(lái)源、行權(quán)價(jià)格、行權(quán)期限、行權(quán)比例等條款采取比較靈活的設(shè)計(jì)。本組的思考第三，注重從多層次實(shí)現(xiàn)高管鼓勵(lì)，創(chuàng)造強(qiáng)烈的歸屬感。這一機(jī)制有三個(gè)層次，即基于業(yè)績(jī)的薪酬機(jī)制、基于權(quán)利的股權(quán)機(jī)制和基于價(jià)值的期權(quán)機(jī)制，并且在方案設(shè)計(jì)上注重短期、中期和長(zhǎng)期鼓勵(lì)的制衡。股權(quán)鼓勵(lì)機(jī)制的核心是賦予公司高管強(qiáng)烈的歸屬感，激發(fā)其做強(qiáng)做大企業(yè)的動(dòng)力。最后。股權(quán)鼓勵(lì)解決的是長(zhǎng)期鼓勵(lì)問(wèn)題。需要與獎(jiǎng)