我們比五大行差了什么

我們比五大行差了什么?企業(yè)要想成就卓越并長盛不衰，就必須建立一套基于組織而不是基于企業(yè)家個人的機制。要使企業(yè)真正建立起以產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化為核心的現(xiàn)代企業(yè)制度，既需要改善企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，也需要改善企業(yè)外部環(huán)境?！拔宕笮小币话阍谥袊箨憗碚f是（排名按先后）：1、JLL仲量聯(lián)行2、CBRE世邦魏理仕3、DTZ戴德梁行4、Savills第一太平戴維斯5、Colliers高力國際“五大行”進入中國大陸市場應(yīng)該是上個世紀末的事了，在短短的十幾年間，業(yè)務(wù)量、知名度遠遠超過了一些國內(nèi)的知名品牌。“五大行”在國內(nèi)的業(yè)務(wù)之所以能發(fā)展這么快，除了“洋品牌”自身的優(yōu)勢外，他的核心競爭力是什么？與“五大行”相比我們到底差了什么？差距一企業(yè)規(guī)模戴德梁行在全球45個國家有200間分公司、11,000余名員工，在中國市場設(shè)有14間分公司，業(yè)務(wù)領(lǐng)域覆蓋北京、天津、大連、青島、西安、成都、重慶、武漢、上海、杭州、臺北、廣州、深圳、香港，在同行中的業(yè)務(wù)覆蓋率位列榜首。世邦魏理仕擁有員工超過30,000名，300多家辦事處（不含聯(lián)營公司），為全球最大的商業(yè)房地產(chǎn)服務(wù)公司（按2008年的營業(yè)額計算）。世邦魏理仕在中國大陸的業(yè)務(wù)始于1988年，目前已經(jīng)設(shè)有16家核心辦事處（含香港和臺北），建立了10家項目辦事處，業(yè)務(wù)遍及大中華地區(qū)的70多個城市。仲量聯(lián)行是唯一連續(xù)三年入選福布斯白金400強企業(yè)的房地產(chǎn)投資管理及服務(wù)公司，擁有大約170個辦事處，業(yè)務(wù)遍及全球60個國家逾700個城市。2007年業(yè)務(wù)收入約27億美元，總面積逾11,148萬平方米。旗下投資管理業(yè)務(wù)分支“領(lǐng)盛投資管理（LaSalleInvestmentManagement）為全球多元化的房地產(chǎn)投資管理公司之一，管理資產(chǎn)總值約497億美元。該公司在中國目前擁有約500名專業(yè)人員及4,000名駐廈員工。第一太平戴維斯自20世紀80年代進入中國，有12家分公司，4,200多名員工，物業(yè)管理服務(wù)面積5,850萬平方米（2008年數(shù)據(jù)）。以上資料全部引自各大行網(wǎng)站的公開資料。這些數(shù)據(jù)都是國內(nèi)排名前5位企業(yè)所不可及的。差距二業(yè)務(wù)范圍戴德梁行的全球地產(chǎn)專業(yè)服務(wù)范圍包括：環(huán)球企業(yè)服務(wù)、研究及顧問、物業(yè)管理、酒店管理和顧問服務(wù)、設(shè)施管理、估價及顧問、物業(yè)投資、寫字樓代理、商鋪顧問及代理服務(wù)、工業(yè)房地產(chǎn)投資服務(wù)、住宅服務(wù)、建筑顧問。世邦魏理仕為地產(chǎn)業(yè)主、投資者及承租者提供綜合的地產(chǎn)服務(wù)，具體包括：物業(yè)租售的策略顧問及實施、企業(yè)服務(wù)、物業(yè)管理、設(shè)施及項目管理、按揭融資、買賣與租賃、評估與估值、開發(fā)服務(wù)、投資管理、研究與策略顧問等。所提供的專業(yè)房地產(chǎn)顧問及服務(wù)領(lǐng)域包括：商鋪、住宅、寫字樓、工業(yè)、物業(yè)管理服務(wù)、企業(yè)設(shè)施管理、投資、戰(zhàn)略顧問、項目與開發(fā)服務(wù)以及市場研究等。主要客戶包括不同的政府機構(gòu)、跨國公司和開發(fā)商，以及高檔住宅和商業(yè)物業(yè)的業(yè)主。緊緊的，而不給下屬一定的自由和權(quán)力，那么，不僅自己累死，也極容易培養(yǎng)出一批不愿動腦、沒有開創(chuàng)精神的員工。權(quán)力如同一根帶刺的棒，抓得越緊越刺手。“五大行”的管理處主任是“責、權(quán)、利”三者一體下的經(jīng)營者，權(quán)力“很大”。而國內(nèi)很多物業(yè)管理服務(wù)企業(yè)的管理處主任是“責”字當先，“權(quán)、利”滯后的“管理者”與被“管理者”。一字之差天壤之別。在授權(quán)與激勵這兩個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)上，國內(nèi)物業(yè)管理服務(wù)企業(yè)與“五大行”有著天地之差。差距五企業(yè)靈魂我們必須正視一個問題，“五大行”在中國創(chuàng)造的輝煌業(yè)績，用的全是中國的內(nèi)地員工，這說明什么問題？說明制度是企業(yè)靈魂。一個企業(yè)光有一群優(yōu)秀的員工沒有領(lǐng)袖式人物不行；光有領(lǐng)袖式人物沒有一群優(yōu)秀的員工也不行?！皹I(yè)主制”企業(yè)管理模式是一個領(lǐng)袖式人物和一個“烏合”群體；“公司制”企業(yè)管理模式是一個優(yōu)秀的管理者和和諧、互補、精誠、高效的團隊。業(yè)主制的CEO與公司制的CEO，有本質(zhì)的差別。業(yè)主制的CEO其自身利益和組織利益合二為一。在市場競爭的博弈中更關(guān)注的是自身利益和個人的得失。公司制的CEO是給團隊（董事會）“打工”，是處于團隊之中的。他在博弈中更關(guān)注的是團體利益和組織的輸贏。為了工作，為了自己的前途和自身利益也要相對搞好團結(jié)，這其中也包括討好員工。他的個人局限性或者說心理缺陷，會被團隊中其他成員的長處所彌補或取代，個人的局限性或心理缺陷對企業(yè)的影響不大或者說有限。業(yè)主制的CEO是置身團隊之外的。他對人的選擇更看重的是可靠、聽話，可靠是第一位的，所以不可能出現(xiàn)能力互補，心往一處想，勁往一處使，能打硬仗的管理團隊。個人的局限性或心理缺陷得以充分的顯露，因而對企業(yè)的影響也最大。激勵原本是凝聚的動力。而在國內(nèi)的一些物業(yè)管理服務(wù)企業(yè)里，“激勵”卻成了企業(yè)與員工的“博弈”。作為勞動密集型的物業(yè)服務(wù)行業(yè)，人工成本是企業(yè)成本支出的大頭。企業(yè)與員工的博弈就成了企業(yè)的重頭戲。例如，有的企業(yè)工資里很大一部分是績效工資，不是按月發(fā)而是按年發(fā)的！指標給你定的根本完不成（你不干就走人），年終考核七扣八扣，就沒多少錢了。錢，真正拿到手也要等到下一年的4至5月份。有的企業(yè)為了怕員工辭職或者想少發(fā)點年終獎，故意將年終獎的發(fā)放時間拖到第二年的第二季度。有的CEO不顧別人的感受如何，平時上班不“折騰”員工，一到下班，或者星期天就來勁了，不是開會，就是找來談話，占用員工的個人時間覺得很正常，因為“你是我花錢雇的”。這種博弈失衡的是團隊?？雌饋硎恰皹I(yè)主”勝出了，殊不知，有心理障礙的員工能使出全力來做好工作嗎？消極心理給工作帶來的損失是無法用金錢來衡量的，遠遠超過“業(yè)主”與員工博弈中獲得的眼前利益。市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)是企業(yè)的競爭力。企業(yè)短期的競爭力依賴財務(wù)周轉(zhuǎn)的能力（資金），中期的競爭力則必須擁有良好的服務(wù)與產(chǎn)品（技術(shù)），長期競爭力則要依靠公司的各級管理者和員工（人才）。因此，能夠凝聚達成共識的高效能管理團隊和員工隊伍是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營最重要的資源。一個優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者決定了企業(yè)的成功。那么，一個企業(yè)怎樣才能永遠保持成功呢？這就要靠制度。有了好的制度，企業(yè)管理者的崗位上就可以永遠屹立著優(yōu)秀的管理者。因此，企業(yè)要想卓越并長盛不衰，就必須建立一套基于組織而不是基于企業(yè)家個人的機制。要使企業(yè)真正建立起以產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化為核心的現(xiàn)代企業(yè)制度，既需要改善企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，也需要改善企業(yè)外部環(huán)境。第一，應(yīng)在企業(yè)中形成一個合理的制度，營造一個使企業(yè)管理者能夠與時俱進、因事而變的內(nèi)部環(huán)境。第二，應(yīng)為企業(yè)創(chuàng)造一個靠市場機制選擇管理