人力資源考試-人力資源規(guī)劃-全文可讀

人力資源規(guī)劃（人力資源管理師國家職業(yè)資格證書課程）主講人:齊龍考綱及教學要領根據(jù)組織結構分析與評估崗位按照組織變革要求修訂HRM制度制定人力資源規(guī)劃制定人力資源管理制度人力資源規(guī)劃的應用環(huán)境年度人力資源配置調整重大組織變革組織內項目人力資源配置建立規(guī)

能力

程序長期：五年以上短期：一年及以內中期：介于兩者之間問題：人力資源規(guī)劃---

機制

or

項目？建立規(guī)

能力

程序第

一

部

份人力資源規(guī)劃的概念Case:我的2006Case課堂分享建立規(guī)

能力

程序啟示：人力資源規(guī)劃源自業(yè)務需求各部門在人力資源規(guī)劃中的作用人力資源規(guī)劃中的利益博弈人力資源規(guī)劃的后期執(zhí)行與調整：建立規(guī)能力和程Case:小宋的經歷Case課堂分享：建立規(guī)能力和程：建立規(guī)能力和程：建立規(guī)能力和程：建立規(guī)能力和程：建立規(guī)能力和程：建立規(guī)能力和程第

二

部

份需求分析理論點：定性分析方法：競標法、德爾菲法定量分析方法：

a.比率分析b.趨勢分析

c.勞動定額法：建立規(guī)能力和程競標法：選取國內外本行業(yè)最先進企業(yè)作為標桿，與最先進企業(yè)的主要經濟和人力資源管理指標進行對照比較，找出差距，明確追趕發(fā)展方向。德爾菲法：一種特別的專家意見咨詢方法，是一種避免專家之間相互影響及“從眾行為”，能夠逐步達成一致意見的結構化方法。使用時應避免專家們面對面地集體討論。使用德爾菲法應遵循的原則包括：給專家提供已收集的歷史資料及有關統(tǒng)計分析結果所問的問題應是被問者都能回答的問題不要求精確，允許專家們預計數(shù)字問題盡量簡化保證所有專家能從同一角度去理解自己的定義、概念及分類向高層領導部門和決策人說明預測的益處，以爭取支持計算題1：某五金加工廠按生產計劃車工每年需生產充電器底座零件4651200只，每個車工的產量定額為16只，年平均出勤率為95%，生產每個充電器底座的時間定額是0.5小時。請按產量定額和時間定額分別計算該五金加工廠的車工定員人數(shù)。計算題2：某布廠織布車間有織布機360臺，每臺開動班次為兩班，每個織布工看管定額為10臺，制度工時利用率為90%。請用設備定員計算法計算該布廠織布車間織布工的定員人數(shù)。Case:大洋機械公司的人力需求分析Case課堂分享：建立規(guī)能力和程：建立規(guī)能力和程：建立規(guī)能力和程：建立規(guī)能力和程：建立規(guī)能力和程：建立規(guī)能力和程：建立規(guī)能力和程第

三

部

份供給分析理論點：數(shù)據(jù)統(tǒng)計（人力資源調查）馬爾可夫分析員工替補模型：建立規(guī)能力和程：建立規(guī)能力和程人員年齡結構與職能結構匹配年齡結構人員普遍年輕，符合高科技企業(yè)特點，并適合公司運作方式職能結構管理人員15%研發(fā)人員25%市場人員15%工程人員占45%符合公司產品開發(fā)與市場服務的特點，與同類企業(yè)的人員結構情況類似人力資源信息化管理E-HR主要解決企業(yè)管理三個層次的問題提高HR部門工作效率優(yōu)化業(yè)務流程提供基于信息的決策支持人力資源信息化管理建立人力資源管理信息系統(tǒng)的步驟了解本企業(yè)真正的需求建立項目團隊選擇并實施一套合適的人力資源管理信息系統(tǒng)對相關人員進行培訓實施解決方案，建立E-HR工作流程、用戶角色、界面等確保系統(tǒng)的安全：建立規(guī)能力和程人力資源預算管理人力資源費用預算作為企業(yè)整體預算的重要組成部分，關系到企業(yè)整體預算的準確性、完整性和嚴肅性。人力資源費用包括人工成本（工資、社保、福利等）人力資源管理費用（招聘、培訓、勞動爭議費等）審核人工成本預算的方法關注政府有關部門發(fā)布的年度企業(yè)工資指導線，用三條線即基準線、預警線和控制下線來衡量本

企業(yè)生產經營狀況。定期進行勞動力工資水平的市場調查。關注消費者物價指數(shù)。審核人力資源管理費用預算的方法人力資源部門的日常工作需要一些費用作為保障。每個公司根據(jù)當年的工作重點，費用會有所傾斜。這些費用按公司財務科目分類，分別統(tǒng)計核實，納入相關會計科目帳戶。費用預算與執(zhí)行的原則是“分頭預算，總體控制，個案執(zhí)行”，公司根據(jù)上年度預算與結算的比較情況提出一個控制額度。Case1:如何應用Malkov？Case課堂分享根據(jù)下表，采用馬爾可夫分析法推算出會計師的人員供給。：建立規(guī)能力和程Case2:如何應用員工替補模型？Case課堂分享：建立規(guī)能力和程：建立規(guī)能力和程：建立規(guī)能力和程：建立規(guī)能力和程：建立規(guī)能力和程Case3:人力資源需求與供給綜合計算題Case課堂分享：建立規(guī)能力和程：建立規(guī)能力和程：建立規(guī)能力和程第

四

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份組織結構理論點：組織結構的二元論：集權

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分權直線職能制事業(yè)部制矩陣制：建立規(guī)能力和程直線職能制事業(yè)部制事業(yè)部制矩陣制結構合同組合同組設計工程制造合同管理財務人事項目A設計組制造組合同組財務組人事組項目B設計組制造組財務組人事組項目C設計組制造組財務組人事組Case:家樂福的敗局Case課堂分享：建立規(guī)能力和程啟示：分權與管理環(huán)境的關系分權與集權的博弈組織結構設計的激勵作用組織結構設計對績效的影響：建立規(guī)能力和程Case:某連鎖酒店集團的業(yè)務拓展Case課堂分享：建立規(guī)能力和程啟示：組織結構的形式改變與本質演變分權的優(yōu)先級問題組織結構演變與激勵機制的協(xié)同：建立規(guī)能力和程Case:某西北地區(qū)酒業(yè)集團的產業(yè)結構轉型Case課堂分享：建立規(guī)能力和程啟示：組織結構服務于企業(yè)戰(zhàn)略（調整）組織變革的不同時期結構也不同組織結構轉型期的HR綜合方案：建立規(guī)能力和程第

五

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份人力資源配置計劃？思考：為什么有人工作量很大，做也做不完？為什么有人沒活干，整天喝茶看報紙？

為什么招聘的員工，會常常不符合要求？為什么會有人工作相互重疊，有功勞大家爭，有責任沒人擔？為什么會有工作沒人去做，貽誤戰(zhàn)機？工作設計OR工作分析什么是工作設計？工作設計又稱崗位設計，是指根據(jù)組織需要，并兼顧個人的需要，規(guī)定每個崗位的任務、責任、權利及在組織中與其他崗位關系的過程。工作設計的主要方法1、組織分析法—大型企業(yè)大范圍重組2、關鍵使命法—時間和預算的限制3、流程優(yōu)化法—較小的項目和新的管理信息系統(tǒng)4、標桿對照法—不太精確項目工作分析指收集所有與職位相關的信息，以科學和系統(tǒng)的方法確定某職位的性質、職責、任務和要求，決定一項工作所應包含的工作項目及從事此項工作的必備知識、技能和能力，并提供與職位本身要求相關的其他信息。工作分析流程準備階段—調查階段—分析階段—完成階段工作分析最常見的結果性文件---工作說明書什么是工作分析？工作說明書1、工作描述—工作執(zhí)行者實際做什么、如何做、什么條件下做核心內容：工作標識、工作概要、工作關系、工作職責可選擇內容：工作權限、職責量化信息、工作環(huán)境、工作條件、工作負荷2、工作規(guī)范—工作執(zhí)行者所需具備的只是、能力、技術等主要包括：身體素質、心理素質、教育程度、知識要求、能力要求、技能要求、經歷要求、道德要求工作分析中應注意的問題分析職位而不是分析具體個人澄清任職者與其主管的不同角色防止分析對象夸大自己工作的重要性任職者的參與----雙方同意工作分析過程中不要使用非法手段獲取信息工作分析內容應避免任何歧視性條款工作分析信息收集的主要方法1、工作實踐法2、訪談法3、問卷調查法4、觀察法5、日志法工作分析職位描述做什么、如何做、為什么做以及何時何地做任職資格職位對任職者在知識、技能、能力等的要求績效標準員工工作績效的評價標準報酬要素作為薪酬決策基礎的工作和人的相關特征工作簇根據(jù)工作、員工以及環(huán)境的相似性劃分的工作類別圖

工作分析在HRM中的主要用途工作再設計提供工作生活質量

職業(yè)安全與衛(wèi)生項目人力資源規(guī)劃人力資源需求與供給

制訂人力資源存量清單確定滿足人力需求的方案人員招聘與配置制作申請表格項就職者進行工作介紹人事匹配提高甄選的效度績效考核績效考核指標及標準績效考核申訴及指導薪酬管理職位評價與職位分類人員流動性、稀缺性內在公平性培訓開發(fā)與職業(yè)生涯培訓需求分析職業(yè)生涯咨詢與指導職業(yè)通道設計在HR中的應用成果工具理論點：結構性失衡的概念應對結構性失衡的一系列措施工作再設計的作用工作再設計引起的一系列措施：建立規(guī)能力和程企業(yè)所處的生命周期對

策人力資源狀況成長期外部補充、晉升、接任計劃、管理人員開發(fā)、技術培訓供不應求成熟期接任計劃、技術培訓、外部補充、晉升供需之間存在結構性不平衡衰老期退求、辭退、工作分享供大于求1.企業(yè)的生命周期和相應的人力資源供需平衡人力資源供不應求狀態(tài)下的政策需要對員工進行激勵員工的提升平行性崗位調動外部招聘延長工作時間提高企業(yè)資本技術有機構成聘用臨時工進行崗位設計2.人力資源供大于求狀態(tài)下的政策裁減和辭退，永久性地裁減或辭退部分員工。關閉或者合并，臨時性或者永久件關閉合并不贏利的分廠機構。提前退休，制定優(yōu)惠措施，鼓勵員工提前退休或內退。培訓儲備，進行員工培訓，如制定全員輪訓計劃，使員工始終有一部分在接受培訓，減少在崗人員，并為企業(yè)未來的發(fā)展進行人力資源儲備。開發(fā)新的生產領域，增加員工擇業(yè)競爭力，鼓勵部分員工自謀職業(yè)，扶持開發(fā)新的領域。減少工作時間，降低工資水平，這是西方企業(yè)在經濟蕭條時經常采用的一種解決企業(yè)臨時性人力資源過剩的有效方式。分擔工作，由多個員工分擔以前只需一個或少數(shù)幾個人就可完成的工作和任務，企業(yè)按工作任務完成量來計發(fā)工資。改進工作績效是進行工作再設計的目的企業(yè)重組。是組織層次的工作再設計流程再造。是經營單位層次的工