人力資源考試-人力資源規(guī)劃-全文可讀

人力資源規(guī)劃（人力資源管理師國家職業(yè)資格證書課程）主講人:齊龍考綱及教學(xué)要領(lǐng)根據(jù)組織結(jié)構(gòu)分析與評估崗位按照組織變革要求修訂HRM制度制定人力資源規(guī)劃制定人力資源管理制度人力資源規(guī)劃的應(yīng)用環(huán)境年度人力資源配置調(diào)整重大組織變革組織內(nèi)項(xiàng)目人力資源配置建立規(guī)

能力

程序長期：五年以上短期：一年及以內(nèi)中期：介于兩者之間問題：人力資源規(guī)劃---

機(jī)制

or

項(xiàng)目？建立規(guī)

能力

程序第

一

部

份人力資源規(guī)劃的概念Case:我的2006Case課堂分享建立規(guī)

能力

程序啟示：人力資源規(guī)劃源自業(yè)務(wù)需求各部門在人力資源規(guī)劃中的作用人力資源規(guī)劃中的利益博弈人力資源規(guī)劃的后期執(zhí)行與調(diào)整：建立規(guī)能力和程Case:小宋的經(jīng)歷Case課堂分享：建立規(guī)能力和程：建立規(guī)能力和程：建立規(guī)能力和程：建立規(guī)能力和程：建立規(guī)能力和程：建立規(guī)能力和程第

二

部

份需求分析理論點(diǎn)：定性分析方法：競標(biāo)法、德爾菲法定量分析方法：

a.比率分析b.趨勢分析

c.勞動(dòng)定額法：建立規(guī)能力和程競標(biāo)法：選取國內(nèi)外本行業(yè)最先進(jìn)企業(yè)作為標(biāo)桿，與最先進(jìn)企業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)和人力資源管理指標(biāo)進(jìn)行對照比較，找出差距，明確追趕發(fā)展方向。德爾菲法：一種特別的專家意見咨詢方法，是一種避免專家之間相互影響及“從眾行為”，能夠逐步達(dá)成一致意見的結(jié)構(gòu)化方法。使用時(shí)應(yīng)避免專家們面對面地集體討論。使用德爾菲法應(yīng)遵循的原則包括：給專家提供已收集的歷史資料及有關(guān)統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果所問的問題應(yīng)是被問者都能回答的問題不要求精確，允許專家們預(yù)計(jì)數(shù)字問題盡量簡化保證所有專家能從同一角度去理解自己的定義、概念及分類向高層領(lǐng)導(dǎo)部門和決策人說明預(yù)測的益處，以爭取支持計(jì)算題1：某五金加工廠按生產(chǎn)計(jì)劃車工每年需生產(chǎn)充電器底座零件4651200只，每個(gè)車工的產(chǎn)量定額為16只，年平均出勤率為95%，生產(chǎn)每個(gè)充電器底座的時(shí)間定額是0.5小時(shí)。請按產(chǎn)量定額和時(shí)間定額分別計(jì)算該五金加工廠的車工定員人數(shù)。計(jì)算題2：某布廠織布車間有織布機(jī)360臺(tái)，每臺(tái)開動(dòng)班次為兩班，每個(gè)織布工看管定額為10臺(tái)，制度工時(shí)利用率為90%。請用設(shè)備定員計(jì)算法計(jì)算該布廠織布車間織布工的定員人數(shù)。Case:大洋機(jī)械公司的人力需求分析Case課堂分享：建立規(guī)能力和程：建立規(guī)能力和程：建立規(guī)能力和程：建立規(guī)能力和程：建立規(guī)能力和程：建立規(guī)能力和程：建立規(guī)能力和程第

三

部

份供給分析理論點(diǎn)：數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)（人力資源調(diào)查）馬爾可夫分析員工替補(bǔ)模型：建立規(guī)能力和程：建立規(guī)能力和程人員年齡結(jié)構(gòu)與職能結(jié)構(gòu)匹配年齡結(jié)構(gòu)人員普遍年輕，符合高科技企業(yè)特點(diǎn)，并適合公司運(yùn)作方式職能結(jié)構(gòu)管理人員15%研發(fā)人員25%市場人員15%工程人員占45%符合公司產(chǎn)品開發(fā)與市場服務(wù)的特點(diǎn)，與同類企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)情況類似人力資源信息化管理E-HR主要解決企業(yè)管理三個(gè)層次的問題提高HR部門工作效率優(yōu)化業(yè)務(wù)流程提供基于信息的決策支持人力資源信息化管理建立人力資源管理信息系統(tǒng)的步驟了解本企業(yè)真正的需求建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)選擇并實(shí)施一套合適的人力資源管理信息系統(tǒng)對相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)實(shí)施解決方案，建立E-HR工作流程、用戶角色、界面等確保系統(tǒng)的安全：建立規(guī)能力和程人力資源預(yù)算管理人力資源費(fèi)用預(yù)算作為企業(yè)整體預(yù)算的重要組成部分，關(guān)系到企業(yè)整體預(yù)算的準(zhǔn)確性、完整性和嚴(yán)肅性。人力資源費(fèi)用包括人工成本（工資、社保、福利等）人力資源管理費(fèi)用（招聘、培訓(xùn)、勞動(dòng)爭議費(fèi)等）審核人工成本預(yù)算的方法關(guān)注政府有關(guān)部門發(fā)布的年度企業(yè)工資指導(dǎo)線，用三條線即基準(zhǔn)線、預(yù)警線和控制下線來衡量本

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況。定期進(jìn)行勞動(dòng)力工資水平的市場調(diào)查。關(guān)注消費(fèi)者物價(jià)指數(shù)。審核人力資源管理費(fèi)用預(yù)算的方法人力資源部門的日常工作需要一些費(fèi)用作為保障。每個(gè)公司根據(jù)當(dāng)年的工作重點(diǎn)，費(fèi)用會(huì)有所傾斜。這些費(fèi)用按公司財(cái)務(wù)科目分類，分別統(tǒng)計(jì)核實(shí)，納入相關(guān)會(huì)計(jì)科目帳戶。費(fèi)用預(yù)算與執(zhí)行的原則是“分頭預(yù)算，總體控制，個(gè)案執(zhí)行”，公司根據(jù)上年度預(yù)算與結(jié)算的比較情況提出一個(gè)控制額度。Case1:如何應(yīng)用Malkov？Case課堂分享根據(jù)下表，采用馬爾可夫分析法推算出會(huì)計(jì)師的人員供給。：建立規(guī)能力和程Case2:如何應(yīng)用員工替補(bǔ)模型？Case課堂分享：建立規(guī)能力和程：建立規(guī)能力和程：建立規(guī)能力和程：建立規(guī)能力和程：建立規(guī)能力和程Case3:人力資源需求與供給綜合計(jì)算題Case課堂分享：建立規(guī)能力和程：建立規(guī)能力和程：建立規(guī)能力和程第

四

部

份組織結(jié)構(gòu)理論點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)的二元論：集權(quán)

or

分權(quán)直線職能制事業(yè)部制矩陣制：建立規(guī)能力和程直線職能制事業(yè)部制事業(yè)部制矩陣制結(jié)構(gòu)合同組合同組設(shè)計(jì)工程制造合同管理財(cái)務(wù)人事項(xiàng)目A設(shè)計(jì)組制造組合同組財(cái)務(wù)組人事組項(xiàng)目B設(shè)計(jì)組制造組財(cái)務(wù)組人事組項(xiàng)目C設(shè)計(jì)組制造組財(cái)務(wù)組人事組Case:家樂福的敗局Case課堂分享：建立規(guī)能力和程啟示：分權(quán)與管理環(huán)境的關(guān)系分權(quán)與集權(quán)的博弈組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的激勵(lì)作用組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)對績效的影響：建立規(guī)能力和程Case:某連鎖酒店集團(tuán)的業(yè)務(wù)拓展Case課堂分享：建立規(guī)能力和程啟示：組織結(jié)構(gòu)的形式改變與本質(zhì)演變分權(quán)的優(yōu)先級問題組織結(jié)構(gòu)演變與激勵(lì)機(jī)制的協(xié)同：建立規(guī)能力和程Case:某西北地區(qū)酒業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型Case課堂分享：建立規(guī)能力和程啟示：組織結(jié)構(gòu)服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略（調(diào)整）組織變革的不同時(shí)期結(jié)構(gòu)也不同組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型期的HR綜合方案：建立規(guī)能力和程第

五

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份人力資源配置計(jì)劃？思考：為什么有人工作量很大，做也做不完？為什么有人沒活干，整天喝茶看報(bào)紙？

為什么招聘的員工，會(huì)常常不符合要求？為什么會(huì)有人工作相互重疊，有功勞大家爭，有責(zé)任沒人擔(dān)？為什么會(huì)有工作沒人去做，貽誤戰(zhàn)機(jī)？工作設(shè)計(jì)OR工作分析什么是工作設(shè)計(jì)？工作設(shè)計(jì)又稱崗位設(shè)計(jì)，是指根據(jù)組織需要，并兼顧個(gè)人的需要，規(guī)定每個(gè)崗位的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)利及在組織中與其他崗位關(guān)系的過程。工作設(shè)計(jì)的主要方法1、組織分析法—大型企業(yè)大范圍重組2、關(guān)鍵使命法—時(shí)間和預(yù)算的限制3、流程優(yōu)化法—較小的項(xiàng)目和新的管理信息系統(tǒng)4、標(biāo)桿對照法—不太精確項(xiàng)目工作分析指收集所有與職位相關(guān)的信息，以科學(xué)和系統(tǒng)的方法確定某職位的性質(zhì)、職責(zé)、任務(wù)和要求，決定一項(xiàng)工作所應(yīng)包含的工作項(xiàng)目及從事此項(xiàng)工作的必備知識(shí)、技能和能力，并提供與職位本身要求相關(guān)的其他信息。工作分析流程準(zhǔn)備階段—調(diào)查階段—分析階段—完成階段工作分析最常見的結(jié)果性文件---工作說明書什么是工作分析？工作說明書1、工作描述—工作執(zhí)行者實(shí)際做什么、如何做、什么條件下做核心內(nèi)容：工作標(biāo)識(shí)、工作概要、工作關(guān)系、工作職責(zé)可選擇內(nèi)容：工作權(quán)限、職責(zé)量化信息、工作環(huán)境、工作條件、工作負(fù)荷2、工作規(guī)范—工作執(zhí)行者所需具備的只是、能力、技術(shù)等主要包括：身體素質(zhì)、心理素質(zhì)、教育程度、知識(shí)要求、能力要求、技能要求、經(jīng)歷要求、道德要求工作分析中應(yīng)注意的問題分析職位而不是分析具體個(gè)人澄清任職者與其主管的不同角色防止分析對象夸大自己工作的重要性任職者的參與----雙方同意工作分析過程中不要使用非法手段獲取信息工作分析內(nèi)容應(yīng)避免任何歧視性條款工作分析信息收集的主要方法1、工作實(shí)踐法2、訪談法3、問卷調(diào)查法4、觀察法5、日志法工作分析職位描述做什么、如何做、為什么做以及何時(shí)何地做任職資格職位對任職者在知識(shí)、技能、能力等的要求績效標(biāo)準(zhǔn)員工工作績效的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)報(bào)酬要素作為薪酬決策基礎(chǔ)的工作和人的相關(guān)特征工作簇根據(jù)工作、員工以及環(huán)境的相似性劃分的工作類別圖

工作分析在HRM中的主要用途工作再設(shè)計(jì)提供工作生活質(zhì)量

職業(yè)安全與衛(wèi)生項(xiàng)目人力資源規(guī)劃人力資源需求與供給

制訂人力資源存量清單確定滿足人力需求的方案人員招聘與配置制作申請表格項(xiàng)就職者進(jìn)行工作介紹人事匹配提高甄選的效度績效考核績效考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)績效考核申訴及指導(dǎo)薪酬管理職位評價(jià)與職位分類人員流動(dòng)性、稀缺性內(nèi)在公平性培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)生涯培訓(xùn)需求分析職業(yè)生涯咨詢與指導(dǎo)職業(yè)通道設(shè)計(jì)在HR中的應(yīng)用成果工具理論點(diǎn)：結(jié)構(gòu)性失衡的概念應(yīng)對結(jié)構(gòu)性失衡的一系列措施工作再設(shè)計(jì)的作用工作再設(shè)計(jì)引起的一系列措施：建立規(guī)能力和程企業(yè)所處的生命周期對

策人力資源狀況成長期外部補(bǔ)充、晉升、接任計(jì)劃、管理人員開發(fā)、技術(shù)培訓(xùn)供不應(yīng)求成熟期接任計(jì)劃、技術(shù)培訓(xùn)、外部補(bǔ)充、晉升供需之間存在結(jié)構(gòu)性不平衡衰老期退求、辭退、工作分享供大于求1.企業(yè)的生命周期和相應(yīng)的人力資源供需平衡人力資源供不應(yīng)求狀態(tài)下的政策需要對員工進(jìn)行激勵(lì)員工的提升平行性崗位調(diào)動(dòng)外部招聘延長工作時(shí)間提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成聘用臨時(shí)工進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)2.人力資源供大于求狀態(tài)下的政策裁減和辭退，永久性地裁減或辭退部分員工。關(guān)閉或者合并，臨時(shí)性或者永久件關(guān)閉合并不贏利的分廠機(jī)構(gòu)。提前退休，制定優(yōu)惠措施，鼓勵(lì)員工提前退休或內(nèi)退。培訓(xùn)儲(chǔ)備，進(jìn)行員工培訓(xùn)，如制定全員輪訓(xùn)計(jì)劃，使員工始終有一部分在接受培訓(xùn)，減少在崗人員，并為企業(yè)未來的發(fā)展進(jìn)行人力資源儲(chǔ)備。開發(fā)新的生產(chǎn)領(lǐng)域，增加員工擇業(yè)競爭力，鼓勵(lì)部分員工自謀職業(yè)，扶持開發(fā)新的領(lǐng)域。減少工作時(shí)間，降低工資水平，這是西方企業(yè)在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)經(jīng)常采用的一種解決企業(yè)臨時(shí)性人力資源過剩的有效方式。分擔(dān)工作，由多個(gè)員工分擔(dān)以前只需一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)人就可完成的工作和任務(wù)，企業(yè)按工作任務(wù)完成量來計(jì)發(fā)工資。改進(jìn)工作績效是進(jìn)行工作再設(shè)計(jì)的目的企業(yè)重組。是組織層次的工作再設(shè)計(jì)流程再造。是經(jīng)營單位層次的工