內(nèi)部控制-控制之精神

第三節(jié)控制之精神壹、分類控制之實(shí)施貳、遵循測(cè)試叁、績(jī)效評(píng)估

貳、遵循測(cè)試∶內(nèi)部控制之測(cè)試一、內(nèi)部控制的重要性二、內(nèi)部控制的定義和目標(biāo)三、內(nèi)部控制的要素四、內(nèi)部控制的一般原則五、內(nèi)部控制的類型六、內(nèi)部控制的測(cè)試

一、內(nèi)部控制的重要性1/經(jīng)濟(jì)規(guī)模的經(jīng)營(yíng)，以Information為決策依據(jù)致Data應(yīng)正確2/1977國(guó)j外行賄條例（foreigncorruptpracticeacts)3/民國(guó)85年8月證期會(huì)「公開發(fā)行公司建立內(nèi)部控制與內(nèi)部稽核實(shí)施要點(diǎn)」4/民國(guó)86年證交所「申請(qǐng)上市公司自行評(píng)估及會(huì)計(jì)師審查內(nèi)部控制制度作業(yè)要點(diǎn)」5/民國(guó)87年4月證期會(huì)「公開發(fā)行公司建立內(nèi)部控制制度實(shí)施要點(diǎn)」及「會(huì)計(jì)師執(zhí)行公開發(fā)行公司內(nèi)部控制制度項(xiàng)目審查作業(yè)要點(diǎn)」

二、內(nèi)部控制的定義和目標(biāo)(一)1、資源(人力、物力、財(cái)力)不被浪費(fèi)、無(wú)效使用和盜用2、記錄(財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、營(yíng)運(yùn))之正確可靠3、促使政策、計(jì)劃和預(yù)算確實(shí)遵循4、合理考核部門和個(gè)人之績(jī)效組織在管理程序采用之措施、制度、政策與方法以確保下列事項(xiàng)之達(dá)成

二、內(nèi)部控制的定義和目標(biāo)(二)1、可靠的財(cái)務(wù)報(bào)導(dǎo)2、有效率和有效果的營(yíng)運(yùn)3、相關(guān)法令的遵循內(nèi)部控制是一種管理過(guò)程，由管理階層設(shè)計(jì)并由董事會(huì)或相當(dāng)?shù)臎Q策單位核準(zhǔn)，藉以合理確保下列目標(biāo)之達(dá)成

(一)控制環(huán)境ControlEnvironment(二)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估RiskAssessments(三)控制活動(dòng)ControlActivities(四)信息和溝通InformationandCommunication(五)監(jiān)督Monitoring三、內(nèi)部控制的要素

1、操守和價(jià)值觀

IntegrityandEthicalValue2、執(zhí)行能力CommitmentCompetence3、董事會(huì)和審計(jì)小組

BoardofDirectorsandAuditCommittee4、管理哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格Management’sPhilosophyandOperatingStyle5、組織結(jié)構(gòu)OrganizationalStructure6、權(quán)責(zé)劃分AssignmentAuthorityandResponsibility7、人力資源政策HumanResourcePolicies〈一〉控制環(huán)境ControlEnvironment

〈二〉風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估RiskAssessments組織目標(biāo)不能達(dá)成的可能性叫做風(fēng)險(xiǎn)組織對(duì)辨認(rèn)、分析風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)程是否適當(dāng)?shù)脑u(píng)量未遵循既定政策、計(jì)劃與流程的可能性評(píng)量經(jīng)營(yíng)情況改變(組織、新產(chǎn)品、新人修訂信息系統(tǒng)、新設(shè)國(guó)外機(jī)構(gòu)等)無(wú)法應(yīng)變的可能性

〈三〉控制活動(dòng)ControlActivities控制活動(dòng)指確保組織成員確實(shí)執(zhí)行管理階層的指令之政策與程序控制活動(dòng)可分五類1、授權(quán)2、分工3、復(fù)核4、數(shù)據(jù)適當(dāng)管理5、實(shí)體控制

數(shù)據(jù)與信息有關(guān)信息及時(shí)傳遞予相關(guān)人士使其履行責(zé)任以有效的方式使相關(guān)人士了解其信息，促使負(fù)起授與之權(quán)責(zé)〈四〉信息和溝通InformationandCommunication

評(píng)估內(nèi)部控制是否按原有設(shè)計(jì)執(zhí)行和情況改變時(shí)是否作適當(dāng)?shù)男拚浔O(jiān)督可分持續(xù)監(jiān)督OngoingActivitiesmonitor

個(gè)別監(jiān)督SeparateEvaluation〈五〉監(jiān)督Monitoring

權(quán)責(zé)分明活動(dòng)（交易）分割會(huì)計(jì)與財(cái)、物分立效率、效果和經(jīng)濟(jì)兼顧職前訓(xùn)練與在職訓(xùn)練輪調(diào)制度之推行保險(xiǎn)和保證統(tǒng)馭帳與明細(xì)賬之設(shè)置和分立責(zé)任中心制度之執(zhí)行資訊化之管理系統(tǒng)四、內(nèi)部控制的一般原則GeneralPrinciplesofInternalControl

有關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)導(dǎo)的內(nèi)部控制有關(guān)營(yíng)運(yùn)的內(nèi)部控制有關(guān)法令遵循的內(nèi)部控制五、內(nèi)部控制之類型（一）：依目標(biāo)分類

銷售和收款交易循環(huán)取得和支出交易循環(huán)生產(chǎn)交易循環(huán)人事交易循環(huán)投資和理財(cái)交易循環(huán)五、內(nèi)部控制之類型(二)：依活動(dòng)（交易）分類

1.內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)的了解2.控制風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估3.執(zhí)行有效性之測(cè)試4.提出問(wèn)題分析與建議事項(xiàng)六、內(nèi)部控制測(cè)試（一）：測(cè)試程序

檢視觀察詢問(wèn)重新測(cè)試六、內(nèi)部控制測(cè)試（二）：測(cè)試辦法

基本活動(dòng)可能發(fā)生的錯(cuò)誤及舞弊必要的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)該組織設(shè)計(jì)和執(zhí)行的情形六、內(nèi)部控制測(cè)試（三）：控制風(fēng)險(xiǎn)之評(píng)量

A/企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)之優(yōu)勢(shì)B/績(jī)效之分類C/責(zé)任中心之績(jī)效衡量（經(jīng)營(yíng)績(jī)效（一））D/平衡計(jì)分卡之績(jī)效衡量（經(jīng)營(yíng)績(jī)效（二））【績(jī)效評(píng)估】

一.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之建立(一)差異化(二)超價(jià)值二.企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值(一)效率(二)品質(zhì)(三)創(chuàng)新(四)顧客互動(dòng)三.品牌傘的發(fā)展(一)一個(gè)或少數(shù)品名發(fā)展至品牌傘(二)品牌傘保一個(gè)或少數(shù)品名發(fā)展至品牌傘(三)品牌價(jià)值的效應(yīng)產(chǎn)生（如馬太效益）A/企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)之優(yōu)勢(shì)

(一)財(cái)務(wù)性績(jī)效(FinancialPerformance)1.財(cái)務(wù)報(bào)表分析2.風(fēng)險(xiǎn)分散(二)作業(yè)性績(jī)效(OperationalPerformance)市場(chǎng)占有率行銷能力附加價(jià)值研發(fā)能力(三)組織效能(OrganizationEffectiveness)生產(chǎn)力管理利益社會(huì)滿意度B/經(jīng)營(yíng)績(jī)效之分類

C/責(zé)任中心之績(jī)效衡量基準(zhǔn)責(zé)任中心績(jī)效衡量基準(zhǔn)成本中心收益中心利潤(rùn)中心投資中心標(biāo)準(zhǔn)成本及彈性預(yù)算銷貨預(yù)算利潤(rùn)目標(biāo)投資報(bào)酬、利余利益

D/平衡計(jì)分卡之績(jī)效衡量～經(jīng)營(yíng)績(jī)效（二）(一)傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估制度的缺失(二)平衡計(jì)分卡的起源與主軸(三)平衡計(jì)分卡的四個(gè)構(gòu)面及基本精神(四)財(cái)務(wù)構(gòu)面之衡量(五)顧客構(gòu)面之衡量(六)內(nèi)部程序構(gòu)面(七)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面(八)管理企業(yè)的策略(九)平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)(十)平衡計(jì)分卡實(shí)施成功的要件(十一)個(gè)案研究

(一)傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估制度的缺失重視結(jié)果而忽略過(guò)程，無(wú)法幫助管理者作營(yíng)運(yùn)之決策未具未來(lái)觀，無(wú)預(yù)測(cè)未的能力節(jié)省短期成本而犧牲長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)調(diào)內(nèi)部性而未對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)者加以評(píng)比

（二）平衡計(jì)分卡的起源與主軸.NolanNortonInstitute于1990年之研究計(jì)劃「組織未來(lái)之績(jī)效評(píng)估制度」用Kaplan與Norton于1992年完成.以達(dá)成公司之愿景及策略為評(píng)量之主軸

（三）平衡計(jì)分卡的四個(gè)構(gòu)面及基本精神構(gòu)面基本精神財(cái)務(wù)面為了成功地獲取資金，我們應(yīng)該如何面對(duì)我們的股東？顧客面為了達(dá)成我們的遠(yuǎn)景，我們應(yīng)該如何面對(duì)我們的顧客？?jī)?nèi)部程序面為了滿足我們的股東與顧客，我們必須采取什么樣的營(yíng)運(yùn)程序？創(chuàng)新與學(xué)習(xí)面為了達(dá)成我們的愿景，我們應(yīng)該如何保有我們的能力，持續(xù)改變和改進(jìn)呢？

(四)財(cái)務(wù)構(gòu)面之衡量

財(cái)務(wù)性議題收益成長(zhǎng)與組合成本減少／生產(chǎn)力改進(jìn)資產(chǎn)利用／投資策略企業(yè)個(gè)體的策略成長(zhǎng)各部門的銷貸成長(zhǎng)率來(lái)自新產(chǎn)品、新服務(wù)及新顧客的收入百分比每名員工的銷貨收入投資占銷貨的百分比R&D占銷貨的百分比保持目標(biāo)客戶的占有率來(lái)自開發(fā)產(chǎn)品之收益百分比顧客與生產(chǎn)線的獲利率與競(jìng)爭(zhēng)者成本減少率的比較間接費(fèi)用占銷貨的百分比營(yíng)運(yùn)資本比率（現(xiàn)金循環(huán)）重要資產(chǎn)的報(bào)酬率資產(chǎn)利用率收割顧客與生產(chǎn)線的獲利率不會(huì)為事業(yè)單位帶來(lái)利潤(rùn)顧客的百分比每一產(chǎn)出貨每一交易的單位成本還本期間產(chǎn)出

(五)顧客構(gòu)面之衡量(一)：五大核心之衡量市場(chǎng)占有率由顧客的數(shù)量、花費(fèi)的金額或售出的單位數(shù)量來(lái)反映公司在一既定市場(chǎng)中的銷售比例。顧客的取得以絕對(duì)或相對(duì)數(shù)額衡量一企業(yè)個(gè)體吸引或贏得新顧客或企業(yè)的比例。顧客的維系以絕對(duì)或相對(duì)數(shù)額，追蹤一企業(yè)個(gè)體與其客戶繼續(xù)維持既有關(guān)系的比例。顧客滿意度依照顧客價(jià)值面計(jì)劃中的持定績(jī)效范疇，評(píng)估客戶的滿意度。顧客的獲利力在扣除用以支持某客戶的持定費(fèi)用后，衡量一顧客或一部門的凈獲利。

（七）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面(二)：特定情境動(dòng)因員工能力基礎(chǔ)科技建設(shè)誘導(dǎo)員工行動(dòng)的氣候策略性的技術(shù)訓(xùn)練水準(zhǔn)策略性技術(shù)策略性數(shù)據(jù)庫(kù)經(jīng)驗(yàn)的取得專有軟件專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)主要決策循環(huán)策略性的焦點(diǎn)授權(quán)予員工個(gè)人的合作道德團(tuán)隊(duì)精神

（八）管理企業(yè)的策略(二)：達(dá)成效益

1.澄清策略并取得共識(shí)2.在組織中溝通策略3.將部門及個(gè)人目標(biāo)與策略相鏈接4.將策略及長(zhǎng)期目標(biāo)與年度預(yù)算相鏈接5.辨別并連結(jié)策略計(jì)劃6.執(zhí)行定期性、系統(tǒng)性的策略性復(fù)核7.從復(fù)核中回饋與學(xué)習(xí)并修正策略

（九）平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)(二)：建立平衡計(jì)分卡的步驟

步驟內(nèi)容程序建議時(shí)間1定義所在的產(chǎn)業(yè)，描述產(chǎn)業(yè)未來(lái)的發(fā)展及公司的角色盡量征詢各方面的意見(jiàn)。如果可能，應(yīng)由外界來(lái)?yè)?dān)任此一工作，以求客觀。研究產(chǎn)業(yè)現(xiàn)況及趨勢(shì)。1-2個(gè)月2建立／確認(rèn)公司愿景由最高主管及意見(jiàn)領(lǐng)袖共同參加研討會(huì)1-2次會(huì)議，每次約一天半3建立各項(xiàng)構(gòu)面由最高主管、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人及具備平衡計(jì)分卡經(jīng)驗(yàn)的人員共同參加研討會(huì)1-2天4根據(jù)各項(xiàng)構(gòu)面分析愿景，并陳述整體策略性目標(biāo)由步驟2研討會(huì)人員共同討論如下5辨認(rèn)成功的關(guān)鍵因素在步驟4研討會(huì)中討論包括步驟4，約2-3天6發(fā)展量度、找出因果關(guān)系并維持平衡若可能，在上述研討會(huì)中討論。但最好能加以間隔與上述研討會(huì)合并；否則約需1-2天7建立最上層的平衡計(jì)分卡由最高主管及項(xiàng)目小組作最后決定，。最好能邀請(qǐng)具備平衡計(jì)分卡項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的人士參加研討會(huì)1-2天8按組織單位分解計(jì)分卡及量度適合在項(xiàng)目小組的領(lǐng)導(dǎo)之下，按各組織單位再分配為數(shù)個(gè)項(xiàng)目。最好所有相關(guān)的人員都能參加各單位的項(xiàng)目工作。本步驟適合以討論的方式進(jìn)行。與最高主管隨時(shí)進(jìn)行協(xié)調(diào)并報(bào)告進(jìn)度在調(diào)合(aligning)成功