人力資源績效評估和管理

第九章績效評估和管理河南財經政法大學國際教育學院工商企業(yè)管理二班許照洋本章主要內容績效評估的診斷模型運用正式評估的案例評估步驟選擇評估技術績效評估中潛在的問題反饋面談本章小結序績效管理是一個這樣的過程：執(zhí)行官、管理者和主管們可以通過這個過程使員工和企業(yè)目標相一致。一個有效的績效管理過程精確定義優(yōu)秀績效，使用績效測量手段，并且提供給員工關于他們自身績效的反饋。通過這樣驚醒定義、測量、監(jiān)控和給予反饋，績效評估成為企業(yè)績效管理過程的至關重要一環(huán)。從戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢的視角看，整合員工工作表現(xiàn)和企業(yè)績效目標是非常重的，那些無助于企業(yè)實現(xiàn)目標的態(tài)度來工作的員工早晚會遇到在企業(yè)中生存的問題。絕大部分專家相信：如果企業(yè)要實現(xiàn)獲利能力、成長、效率和價值的話，企業(yè)戰(zhàn)略必須和員工能力及績效是相一致的。序管理者有義務發(fā)展、應用、監(jiān)控和修正績效測量方法。很不幸，不是所有的測量方法都容易被發(fā)展。諸如計算機、汽車或電視機等有形成果可以被精確測量。但對教師、會計或者律師等所產生的服務或無形成果卻很難測量。盡管當定義、測量、監(jiān)控和修正績效是追求精確當然是一個有價值的目標，但是解釋和探索肯定比現(xiàn)實來得更容易，特別是當和許多專業(yè)人員、服務業(yè)員工和“知識工人”一起工作時，知識工人提供了有助于績效目標實現(xiàn)的無形智力資本?？冃гu估是用來測定員工有效工作程度的一種行為。關于績效評估的其他術語包括：績效考核、人事等級評定、價值等級評定、績效評價、員工評價和員工評估。序在許多組織中，兩種評價體系同時存在：正式的和非正式的。管理者經常思考員工究竟干得如何，這是非正式體系。人際政治和人際交往影響著它，所以那些人緣更好的員工有更大的優(yōu)勢。與之相對應，正式績效評估是組織制定的，用來規(guī)范和系統(tǒng)地評價員工績效的體系。績效評估的診斷模型人力資源管理診斷模型中對于績效評估具有重要影響的相關因素。因素之一是任務。白領與管理任務比藍領任務更可能被進行正式評估。另外，使用的績效評估技術將會雖被評估的任務不同而不同。其他影響績效評估的因素是：政府要求、規(guī)章和法律。自從反歧視法案被通過之后，政府已經開展調查來決定組織是否對手法案保護的員工晉升、加薪和其他薪酬上有歧視行為。績效評估是一種分配這些薪酬的人力資源管理方法。通過引導組織保存有助于政府決策的更好記錄，政府行為間接地鼓勵了更好的績效管理體系的應用。其他影響績效評估的因素還有態(tài)度和員工偏好?？冃гu估的診斷模型能影響績效評估的一個重要因素是領導風格。管理者可以有許多使用這種正是體系的方式：公平地或不公平地，賞識性地或懲罰性地，積極地或消極地。如果管理者懲罰性地和消極性地對待具有積極強化反應的員工，那么績效評估會導致企業(yè)期望結果的對立結果。最后，如果在企業(yè)中存在協(xié)會組織，績效評估也可能被影響。一些協(xié)會支持正式績效評估而另一些協(xié)會則反對。他們都有很好的理由來懷疑諸如“主動性”、“潛在的”之類的不確定因素。運用正式評估的案例：評估的目的設計良好的評價體系可能滿足下列的潛在目的：發(fā)展：它可以決定哪些員工需要更多訓練，并且它可以幫助評價訓練項目的結果。它有助于下屬和主管之間的協(xié)商關系，并且鼓勵主管觀察下屬性為并給予幫助。激勵：它鼓勵創(chuàng)新，培養(yǎng)責任感和激發(fā)更好的績效。規(guī)劃人力資源和雇用狀況?？梢宰鳛榧寄軆浜腿肆Y源規(guī)劃的有效依據(jù)。溝通：可以作為主管和下屬之間關于工作相關事宜不斷進行討論的基礎。通過這樣一個互動和有效反饋過程，團隊能逐漸更好地相互理解。合法依據(jù)：可以作為謹慎、調動、獎勵、解雇的合法依據(jù)。人力資源測評：可以作為測評項目的有效甄選手段。運用正式評估的案例：評估的目的在所有的績效評估和其他人力資源管理活動的聯(lián)系中，沒有哪一種會比了解績效評估和平等就業(yè)機會之間的聯(lián)系更重要了，特別是當它應用于晉升和解雇時，如果評估被認為不公平和更具評估制定的決策沒有尊重所有人的意見的話那么將可能產生嚴重的沖突。評估的目標價值就在于員工認為他是有意義的、有公益的、公平的和坦誠的。然而很不幸，因為諸如不公平、消極實踐和短期目標等許多因素，這個目標很難達到?？冃гu估與法律法規(guī)公平就業(yè)機會委員會在1978年提出了《雇用選擇程序導則》以提供給企業(yè)怎樣與聯(lián)邦就業(yè)法律相一致的信息。這些導則被希望應用于所有人力資源決策。然而，人們給予了用工甄選比績效評估更多的關注，并且評價體系要求因此更少被明確規(guī)定。這樣，實際就使決定什么讓績效評估體系合法比決定什么讓甄選體系合法更困難。絕大部分績效評估流程某種程度上依賴于主管對員工行為的判斷。這些判斷通常通過使用集中書面形式中的一種來總結，這些方法全都被設計為提供給員工精確圖表的形式，一旦要判斷員工的工作相關行為，主管的評分就被用來作為諸如晉升、支付、調動和其他事務等人力資源決策的依據(jù)?？冃гu估與法律法規(guī)因為在評估的過程中利用了主管的判斷，所以在這些決策中就會存在有意或無意的偏見。為了合法地開發(fā)和使用績效評估體系，很多法庭裁決已經在著重考慮管理層責任。黨組織績效評估有效被關注時，從合法性視角來看，此體系的開發(fā)方法和它是否被一致性實施目前看起來更為重要。在年齡歧視案件中也顯示出被質疑的決策類型對于決定公司究竟應該要求提供多少證據(jù)有重要作用?？冃гu估與法律法規(guī)開發(fā)和實施受法律保護的評價體系應該遵從的建議1.人力資源決策程序不能因為受決策影響著的種族、性別、國際或年齡而不一致2.當需要時應該是用客觀的、未經排序的和未經修改的原始數(shù)據(jù)3.應該有一個正式的審閱和申訴體系來應付評價抱怨4.應該是用一個以上的獨立績效評估人員5.應該是用一個正式的和標準的評估體系6.應該避免對諸如獨立性、動力、智能和態(tài)度這類特質進行排序績效評估與法律法規(guī)開發(fā)和實施受法律保護的評價體系應該遵從的建議7.績效評估數(shù)據(jù)應該是實證有效的8.應該和員工交流特定的績效標準9.考核者應該被提供關于怎樣完成評估的書面指導10.員工應該就特定工作范疇而不是單獨的全面措施被評估11.應該要求提供針對積極考核的行為性文件12.應該提供給員工一個審閱他們評價結果的機會評估步驟為了提供能滿足組織目標和符合法律的信息，績效評估體系必須提供精確可靠的數(shù)據(jù)。如果按照一個系統(tǒng)流程來實施。就可以增強提供精確可靠數(shù)據(jù)的能力。下列6個步驟可以為這樣一個系統(tǒng)流程打下基礎：1.為每個職位建立績效標準和評估準則；2.建立關于何時鑒定、鑒定時隔和誰應該被鑒定的績效評估政策；3.讓鑒定人收集關于員工績效的數(shù)據(jù)；4.讓鑒定人評估員工的績效；5.和員工就評估結果進行討論；6.做出決策和文件化評估結果。評估步驟當組織進行工作分析時這個流程中的步驟（1）被完成。實行工作分析的重要原因之一就是對工作進行描述，并且描述的一個重要部分就是明確闡述在職者所期望的績效維度和標準，另外，工作分析決定了這些維度和標準應該怎樣來測量。建立準則作為員工被評估基礎的績效唯獨被稱為績效準則。具體示例有工作質量，工作數(shù)量和工作成本。許多績效評估體系的一個主要問題就是它們要求主管做出人員評估而不是績效評估。那就是說，許多體系中的績效準則是在職者的個人性格而不是績效水平。一個有效的準則應該具有下列特征：可靠性?？冃y量應該具有一致性，對于績效測量來說最重要的一致性形式就是考核者一致性。如果有不同的考核者來觀測同一個員工，他們應該獲得關于那個員工產出質量的相思結論。實用性。準則必須是可測量的，并且數(shù)據(jù)收集工作不能是低效率的和太分散性的。建立準則絕大多數(shù)研究表明要想完全測量績效，多重準則是有必要的。對多重準則的各項數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計迭加或將之混合成一個單一的多面測量。準則的選擇并不容易。一個人必須仔細地評估行動和結果。運用結果和行動的多重準則是被期望的。制定關于稅評估，何時評估以及多久評估的政策在美國大多數(shù)組織對績效進行一年一次的持續(xù)性的評估。少數(shù)組織兩年一次進行績效評估，甚至更少一部分組織實施了季度性評估。對于那些持續(xù)依靠年度評估的組織來說，對于何時進行評估問題有兩種選擇。在許多組織中，績效評估日程被很武斷地安排，例如在招聘員工時期進行。另外一種選擇是，可能在某個特定日期或比日期附近對所用員工進行評估。盡管特定日期方案操作方便，但可能并不是一個好辦法。他要求考核者一次性地花費許多時間進行評估面談和填寫表格，這可能會導致他們想快速“把評估做完了事”。另外，評估可能并不與員工的正常作業(yè)循環(huán)有關；這個因素可能會使管理者很難有效地評估績效。我們應該在安排評估日城市更多考慮作業(yè)循環(huán)完成狀況?？冃гu估是涉及直線執(zhí)行管理者和人力資源專業(yè)人員相互協(xié)作的另一項人力資源管理活動。雖然執(zhí)行者負責在大量事例中進行實際評價，但是組織也應該考慮到其他其可能性。制定關于稅評估，何時評估以及多久評估的政策人力資源經理和運營經理在績效評估管理中涉及到的問題制定關于稅評估，何時評估以及多久評估的政策績效評估職能運營經理人力資源經營建立績效標準批準通過標準由人力資源經理和員工一起計算制定關于何時進行績效評估的政策批準通過標準推薦政策制定誰來評估的政策批準通過標準推薦政策選擇評估體系批準通過標準推薦政策培訓考核者由人力資源經理完成審核員工績效和員工一起討論評估結果由運營經理完成文件化績效評估的結果由運營經理完成由人力資源經理完成制定關于稅評估，何時評估以及多久評估的政策1）有幾個主管組成的委員會進行評分。被選擇的主管是那些最可能與員工有接觸的主管。這個方法具有抵消某個主管評價偏差和給評估增添信息的優(yōu)勢，特別當它遵循群體會議形式時這個優(yōu)勢就益發(fā)顯著。2）由同級員工進行評分。在同級評估體系中，同事肯定了解被評估員工的績效水平。對于這個體系而言，進行評估的同時如果能互相信任，并且在加薪和晉升上沒有競爭更好。但工作單元的任務要求同事間的頻繁工作接觸時，這個方法可能會是有效的。制定關于稅評估，何時評估以及多久評估的政策3）有員工下級進行評分。Exxon就是使用了這個體系，并且它也被使用在某些大學中。這種方法比一些其他方法更多考慮績效評估的開發(fā)方面。相對信息被使用在開發(fā)方面，如果信息被使用在行政目的的話，管理者可能更少會接受由下屬的評分。如果管理者相信他們的下屬熟悉他的工作的話，這個評分信息來源也就更可被接受。而且，下屬的評估可能被限制在“人員導向”問題上，而怒視組織、計劃和其他管理者的績效更難被觀察到的方面。制定關于稅評估，何時評估以及多久評估的政策4）有直接工作環(huán)境之外的人評分。這個方法作為領域審查技術為人所知，他利用來自于工作環(huán)境在境外的專業(yè)評價者，例如人力資源專家，來給員工打分。這個方法花費經常會很高，所以他通常僅僅被使用在特別重要的工作中。如果歧視指控將被訴諸于法庭的話，這種評分方法可能被使用在全體員工身上。這個方法的一個關鍵問題在于外部評估者不可能擁有和另外其他四種方法中的評估者一樣多的數(shù)據(jù)。外部評估者的使用時有點非典型的評價績效方法。制定關于稅評估，何時評估以及多久評估的政策5）自我評估。在這種情況下，員工使用其他評估者所用技術來評估他/她自己。這個方法似乎在績效評估的開發(fā)方面使用頻率更高，它也被用來評估在實體隔離狀態(tài)下工作的員工。因為員工的自我關心可能超過目標評價的比例，自我評估經常會受到組織的懷疑。然而，研究表明自我評估和主管評分的相關性非常好；特別當員工擁有他們同事績效的相關信息時，員工可以提供他們自我績效的精確評價。制定關于稅評估，何時評估以及多久評估的政策6）用混合評分方法進行評分。正在浮現(xiàn)并逐步得到推廣的一種績效評價體系就是360度反饋績效評價體系。顧名思義，這種方法使用多重評價者，他們包括被評價人的主管、下屬和同事。在某些情形下，它也將自我評價包括在內。評價信息被全方位地收集，并用完整的周轉形式來提供反饋——從上到下何從后臺到頂端?，F(xiàn)在許多組織運用360度規(guī)劃的某種形式。反饋體系的上端部分涉及一個匿名體系，通過這個體系，團隊成員使用問卷形式提供他們主管的相關信息。然后，這些信息被進行整理以便可為經理準備一個匯報。匿名通常被認為是重要的，特別是在需要極其高度信任的環(huán)境中。制定關于稅評估，何時評估以及多久評估的政策研究表明在評價中將中上級和同事的反饋考慮在內對經理行為可能具有積極影響。另外，這些影響似乎是有跨時期持續(xù)性的。這樣，我們就得到了360度績效評價的一個概貌。并且，雖然這些規(guī)劃最初被相信在原始開發(fā)反饋方面是有效的，但根據(jù)最后一次調查，90%引入360度反饋績效評價的公司使用評估結果的信息來幫助做諸如獎勵和晉升等人事決策。然而，那些不正確地引入360度反饋績效評價并將其大規(guī)模推管的努力可能會有災難性的后果。下表是360度反饋體系的一些正面和負面特征。制定關于稅評估，何時評估以及多久評估的政策正面特征負面特征多角度來觀察一個人的績效來自各個源頭的反饋可能會是工作量最大考核可以基于實際接觸和觀察結果來評估考核者可能藏身于一群考核這之中來提供苛刻的評估多方向的提供反饋——上級、下級和同級矛盾的考核結果會令人迷惑和沮喪匿名時產生上行反饋和導致全員參與提供反饋要求、計劃和良好的訓練的考核者，這在組織中并不易見了解優(yōu)勢和劣勢是一種激勵選擇評估技術評估員工有多種方法：總地來說，這些方法可以被劃分為兩大類。一大類包括對員工進行個體評估的方法。換句話說，主管對每個員工的評估沒有與其他員工進行比較；另外績效標準的定義沒有參考其他員工狀況。第二大類取決于多人評估。多人評估要求主管直接地和有目的性地將一個員工的績效與其他員工進行比較。這樣，績效標準是相對的：基于和其他員工的績效的比較，一個員工的績效被定義好或壞。個體評估方法圖尺度評價法如今在企業(yè)中使用著好幾種評估方法，但最古老、也可能最常用的一種就是圖尺度評價法。在這種技術使用中，考核者被提供給一系列的特征并且被要求對員工的每種所列特性進行評分。參與評分的特性數(shù)目從幾個到數(shù)十個不等。等級標準可能是一系列邏輯單元，也可能是一個連續(xù)等級標準。在后一種情況下，考核者對從無到最大的描述性單詞做記號。典型地，這些等級就是后來被賦予的分值。圖尺度評價法為了使等級更有效，可以設計兩種修訂方案。一種是混合標準尺度法。作為僅僅對特性進行諸如“主動的”之類評估代替，評價者提供三個敘述性語句來描述那種特性；例如：他是一個真正的自我激勵者，總是爭取主動，并且他的主管從來不需要激勵他去做；盡管通常情況下他表現(xiàn)出主動性，但偶爾他的主管不得不激勵他完成他的工作；他傾向于閑坐和等待指令。在每種描述之后，考核者打出得分，以及加號或減號。提供的最終7分尺度比圖尺度評價更好。第二種修訂方案是加入操作闡述和標準闡述來描述績效的不同水平。例如，如果員工在工作知識方面被評估時，表格就給出了這樣一個明顯例子：“在職責行為中員工已經做了哪些工作來世紀現(xiàn)實工作知識的深度、流動性或寬度？要從工作數(shù)量和工作質量兩方面進行考慮。如下表的績效標準：摘錄自圖尺度評價法（遠在標準分數(shù)之下）圖尺度評價法在技術專業(yè)知識方面具有嚴重差距僅僅了解工作最基本階段缺少影響生產率的知識需要進行非常規(guī)數(shù)目的核查不情愿作出關于他或她自己的決策決策通常是不可靠的拒絕承擔決策責任不能作出前進計劃沒有組織性并且通常做事不做準備沒有按時達成目標浪費或者不正確地使用資源沒有建立考慮物質材料的體系由于錯誤管理導致他人的工作耽擱。強制選擇法圖尺度評價法的幾個潛在問題導致了替代評估方法的開發(fā)。由于圖尺度評價法被認為會導致許多評估誤差，而允許主管給每個人都平高分，所以強制選擇法被開發(fā)出來。因為若給每個人都平高分，也就沒有辦法區(qū)分好績效和差績效員工，而靈敏性又是一個好標準體系的必要條件。在強制選擇表格中，評估者必須從一系列關于員工的描述中做出選擇。通常人力資源專員準備強制選項，然后主管或其他熟悉被評估者績效的人評估每個闡述的使用程度。那就是說，他們決定哪種描述代表了有效或無效描述。強制選擇法中性描述也經常被包含在強制選項中。當主管評估員工時，他們核查能準確代表員工的描述，或者，他們會對表述進行從多到少的排序。然后人力資源部門把描述對應數(shù)字放入到每一類中，并且這些數(shù)字將被求和成一個效率指標。強制選擇可以在員工評估中被其主管、同時、下屬或者他們的聯(lián)合體所使用。評述評估法在員工的評估技術中，聘雇這可能被要求描述員工行為的優(yōu)勢和劣勢方面。在一些組織中，評述技術是唯一被使用的評估技術；在其他一些組織中，評述是諸如圖尺度評價法等其他表格混合使用的。在這種情況下，評述匯總了尺度標準，詳細闡述了某些等級或者討論了在尺度標準范圍之外的額外維度。在這兩種方法中，評述可以是開放的，但大部分情形下是有關于主題和評述目的等等內容得到則。評述法可以被員工的主管、同事、或者下屬等評估者使用。有人對評述評估的精確性和相關性提出了質疑。然而，它們確實提供了靈活性，并且在一個注重消費者滿意度的組織中，評估者可以專門從事被評估者在這個領域的成績。這種靈活性是評述的優(yōu)勢之一，這種靈活性將討論究竟組織要想獲得什么。另一方面，對由相同的或不同的評估這寫出的評述進行比較還是有難度的。關鍵事件法簡單來說，這種技術要求評估者為每個被評價員工保存代表其有效表現(xiàn)或非效率表現(xiàn)的行為事件日志。這些時間就是關鍵事件。因為這些事件對于每個被評估人來說不可能被直接比較，，標準事件列表可以由人力資源專員在咨詢了操作經理之后做出準備。然后當下屬每次從事這些行為時，評估工作就變成了日常記錄之一了。關鍵事件法兩個因素造就了關鍵事件技術的成功。首先，在評估期間主管必須花足夠的時間來觀察每個下屬。足夠多的事件要被觀察到這一點是必要的。其次，這一點是合理的：期望主管必須記住所有被觀察事件。因此，主管必須要愿意花時間記錄可以在日志中看到的每個員工的事件。否則，許多事件可能被遺忘。既然有證據(jù)表明主管對行為記錄的越精確，他/她就可以越精確地評估員工，那么日至形式保存日常記錄，應該是對員工優(yōu)勢劣勢進行精確評價的一種很有價值的輔助手段。如果用這樣的日志被記錄的關鍵事件對于績效評估面談來說就是有價值的。如果被正確地使用日志可以有助于避免許多常見評估誤差和形成關于員工績效怎樣被改進的看法。考核列表和權重列表法另一種個體評估方法是考核列表法。在它的最簡單形式中，考核列表是一系列目標或描述性評價。如果評估者相信員工具有被列舉的屬性，就對這一項做出記號，如果沒有，就留一空白。考核列表得分等于記號個數(shù)總和?？己肆斜矸ǖ囊粋€變形是權重考核列表法。主管和熟悉評價工作的人力資源專員準備關于工作有效行為和無效行為的一長列描述性評價，這個過程和關鍵事件發(fā)過程是類似的。對工作相關行為進行觀察的判別者將這些描述匯總在一起，從極好到差進行排序。當某一項達成合理的一致時，就把它歸入到權重考核表中。權重就是考核者在使用考核列表之前的平均給分?？己肆斜砗蜋嘀亓斜矸ň驼鐚ξ促x予權重的考核列表的處理一樣，主管和其他考核者受到尚未評分的考核列表和對實施列項進行考核。員工評分就是被考核的列項各項得分之和?？己肆斜砗蜋嘀乜己肆斜矸梢员恢鞴堋⑼禄蛘呦聦俚仍u價者采用。行為錨等級評價法史密斯和肯道爾開發(fā)了被稱之為行為錨等級評價法或行為期望尺度發(fā)的考核方法。行為錨等級評價法的考核表通常包括6-10個明確定義的績效維度，每一個維度具有5-6個關鍵事件“錨”?？己苏邞撁靼姿袑Α板^”的闡述和在被考核者相應等級的某一點上劃“X”。行為錨等級評價法行為錨等級評價法通常包括下列特征：1）考核者和被考核一起明確定義6-10個績效維度；2）用正面或負面關鍵事件來錨定維度；3）然后根據(jù)上述維度考核每個被考核者；4）使用表中列項反饋考核得分我們應該注意到開發(fā)一種行為錨考核尺度通常需要2—4天。和給定職位緊密相關的、沒有艱深專業(yè)術語的考核尺度應該是開發(fā)的最終結果。行為觀察評價法拉森及其同事開發(fā)了績效評估的一種方案——行為觀察評價法。和行為錨等級評價一樣，行為觀察評價法適用關鍵事件技術來定義包含所有工作范圍的一系列行為。行為觀察評價法和行為錨等級評價法的一個區(qū)別在于：行為觀察評價法中，考核者指出被考核者實際被觀察到的從事特定行為的頻率等級，而不是在考核期間定義被考核者表現(xiàn)出的行為。行為錨等級評價法和行為觀察評價法都是基于行為的考核方法，因此他們被開發(fā)出來的目的正是希望能比其他考核尺度形勢具有更少的主觀評價。不幸的是多年的研究表明這種希望并沒有得到保證絕大部分關心績效評估的研究者現(xiàn)在都贊成蘭蒂和法瑞的說法，20多年前他們兩人就推斷認為考核尺度的形式對績效評估體系的質量影響微乎其微。行為觀察評價法如果一定要說行為導向方法比其他形式的方法具有什么優(yōu)勢的話，那就正是在開發(fā)過程中特別運用的地方。因為主管和下屬在尺度開發(fā)過程中都被涉及，這樣，一般來說這些尺度就能更好地被那些必須完成評估表的人和績效評估的人所接受。行為方法第二種可能的優(yōu)點是它幫助管理者增強對有效工作績效相關的關鍵事件的關注。這些事件允許主管和下屬一起討論好績效和差技校的特定類型，并且這也就可能使反饋比只由主管講述空泛的通則更容易接受。多人評估體系通過設計，迄今為止描述的績效評估方法都是被假想應用于一次孤立地評估一個員工的情況下。有三種比較單個員工績效與其他單個或多個員工績效的技術。盡管他們在一些方面各不相同，所有的這三種技術都具有一種相似的信息：從最差到最好的員工排序列表。排序法在它們最簡明的表格中，排序要求主管生成關于某種一致的下屬次序列表。如果主管被要求給很多下屬進行排序可能非常困難。而且，對于主管來說，對最差和最好的員工進行可靠可靠排序遠比對普通員工進行排序來得容易。正是由于這種困難，一種變形排序方法便成了排序法的替代品。在這種方法中，評估者首先挑出最好員工，然后接著挑出最差員工。然后選出第二好員工，接著選出第二差員工。這個過程一直持續(xù)下去直至所有人都被排序。配對比較法這種方法被設計用來使排序過程相對主管來說更容易特別當有許多人需要被排序時，可能更可靠。配對比較法提供給主管每張僅包括兩位下屬名字的一系列卡片，而不是要求主管一次對所有人都進行排序。然后主管被要求選出這兩人中更高績效者。這樣，主管只要考慮這兩個人的績效即可。為了使這種技術更加精確，每種可能的下屬配對必須被提供給主管。用這種方法，他/她必須對每人都進行針對所有其他要被排序之人逐次單個排序。通過計算指定員工在所有逐對比較中多少次被選為更高績效者得出最終結果。配對比較法逐對比較法的一種可能的主要約束在于必須要做的比較數(shù)目，特別在較大的工作群體中。對于所有將被描述的配對來說，總共應該有n(n-1)/2中配對，這里n等于將被排序的人數(shù)。這樣，僅有10名下屬的情況，主管不得不審覽45對名字。如果下屬數(shù)目龐大的話，對于主管來說這就可能是一項冗長乏味的任務。強制配置法強制配置體系類似于曲線評級?？己苏弑灰蠡谝恍┯薪M織地被決定的、事前配置類別來考核員工。這種體系的關鍵在于事前決定配置必須被考核者所遵循。當主管被公司告知使用特定配置的情況下，一名所有下屬都很優(yōu)秀的主管將不得不給予某些下屬的評價；一名所有下屬都很普通的主管將不得不給予某些下屬高評價。強制配置法的一種變形就是分數(shù)配置技術。在分數(shù)配置技術中，每個考核者被給定在被評估的群體中的員工分數(shù)均值，并且所有被評估員工的總分數(shù)不能大于員工分數(shù)均值乘以被評估員工人數(shù)。分數(shù)備案某種基準來分配。強制配置法和分數(shù)配置技術都最可能被主管所運用，但也可能為同時和下屬所運用。目標管理法在大部分的傳統(tǒng)績效評估體系中，考核者運用上述技術中的一種來判定過往績效和試圖匯報他們的判定結果。因為績效評估是被用于做對員工影響重大的決策的，考核者被置于困難的、某種程度上敵對的角色之上。麥克雷戈相信主管應該和下屬一起設置目標來取代由于給于予判定而產生的敵對。這將是下屬能夠表現(xiàn)出自我控制和管理自己的工作績效。根據(jù)麥克雷戈的早期見解，德魯克和奧迪奧恩將之發(fā)展成為目標管理法。目標管理法目標管理法不僅僅是一種評估體系和過程，它被看作是一種管理實踐哲學，一種通過其他管理者和下屬可以一起進行計劃、組織、控制、交流和討論的方法。通過參與設置目標或者主管安排任務，下屬在履行工作過程中被提供給一種追隨進程和一個努力目標。通常，目標管理的程序遵循如下所示的系統(tǒng)化步驟：1.主管和下屬開會確定下屬的關鍵任務和設置有限數(shù)目的目標2.參與者設置現(xiàn)實的、挑戰(zhàn)性的、明確的和可以理解的目標3.在征詢下屬意見之后，主管建立評價目標完成程度的標準4.審核中間過程的日期被一致通過和加以實施5.主管和下屬要求對原有目標進行一些修改6.主管做出完成目標狀況的最終評估，并且召開小組會議和下屬一起就結果進行商議和鼓勵7.在考慮前一循環(huán)和未來預期的基礎上，下屬和主管商議后設置下以循環(huán)目標。目標管理型程序已被用于全世界組織之中，在這些程序中各種各樣的目標已被設置。這些目標絕大多數(shù)已工作或職位的形式來被描述。其中一些是日常性的，其他的是創(chuàng)造性的；一些是個人的，比如會計目標目標管理法要想使目標管理法和其他的績效管理程序是有效的，管理者和下屬必須積極向參與目標制定過程，并且必須就績效評價的本質達成一致。傳統(tǒng)上來說，目標管理法的特征之一就是關于下屬績效的討論都是一結果為中心。實際上這被認為是目標管理法相對別的評估體系最大的優(yōu)勢之一。有趣的是，在美國制造業(yè)中當前許多改進質量的觀點發(fā)現(xiàn)，一些目標管理程序太過目標導向而很少過程導向。例如，W.愛德華茲.戴明多年來一直認為看重大目標，按結果管理和對任何錯誤進行及時反應會導致美國企業(yè)的管理紊亂。它的主要觀點使目標管理法太過關心偵測問題而太少關心在困難發(fā)生之前預防困難。對照傳統(tǒng)的目標管理法，他認為重心必須被置于生產系統(tǒng)前的流程之上。管理者和員工應該合作來改進這種生產率潛在基礎。為了這樣做管理者必須成為教練和顧問，而不是法官。目標管理法一些觀察者們已經暗示，最重要的含義就是承認任何員工的績效既是被他或她的能力和動機所影響，也是被恰當?shù)纳a系統(tǒng)所影響。有了這種認識，組織就可能開始理解怎樣最好地建立目標和促進員工生產率。所以，至少它必須考慮一種評價體系，在這種評價體系中，某個人的優(yōu)點并不是專門要與目標或目的的實現(xiàn)相掛鉤，而是應該把目標管理法也看作一種改變系統(tǒng)的動力所在——而不僅僅只是一種評價流程。目標管理法的許多其他缺陷和問題也已被提出，這些缺陷和問題包括如下：目標管理法涉及了太多的文書工作設置了太多的目標，因此出現(xiàn)混亂目標管理法被強制應用于一些很難建立目標的工作領域將管理目標結果和獎勵相聯(lián)系起來可能會很困難，因為人們經常詢問“我們?yōu)槭裁醋鲞@件事”這樣的問題太過著重于短期事項在于機械工作相關的目標管理過程中主管沒有得到訓練原目標從未被調整目標管理法被用作脅迫性強硬控制手段而不是激勵手段。如果目標管理法想有機會獲得成功的話，這些問題和其他問題都需要被減至最少或者被克服。在一些情況下，目標管理是非常有效的；在另外一些場合中，它是花費昂貴的和分裂性的。就像對其他可利用的評估技術一樣，管理者在選擇或者廢棄目標管理程序之前需要檢測其目的、成本、收益和他們的自我偏好。使用何種技術圖尺度評價法是應用最廣泛的技術，研究表明評述法通常是最為圖尺度評價法的一部分而也被廣泛應用；考核列表也是最常見的。研究顯示其他方法，比如強制選擇法、關鍵事件法、行為錨等級評價法、行為觀察評價法和目標管理法僅僅被5%的企業(yè)混合使用排序法和配對比較法被10%-13%的雇主所使用。目標管理法是最可能被用于評估管理、專業(yè)和技術員工而不是生產工人和辦公室文員。在特定情境下究竟是用哪種技術，實際上，研究顯示每種技術都是時而有用時而無用的。主要問題不在于技術本身，而在于它們究竟是被怎樣使用和被誰使用。幾乎沒有任何做好評估所需技能和動機的、未受訓練的考核者和被考核者會破壞或者牽制任何評估技術的實施。在開發(fā)有效評估體系中，考核者比技術更關鍵。下表匯總了不同績效評估技術的一些有缺點使用何種技術個體評估方法評述圖尺度評價法易于使用，易于完成，相對成本低廉，過分著重于人而不是績效強制選擇法低成本選擇，易于使用，很難對評估者解釋評述法如果評估者是一名好寫手的話，在提供特定反饋方面會有益，而根據(jù)評估的那些員工進行比較則有困難，關鍵事件法耗時的，必須被訓練來將事件進行日志記錄，解釋那些可能被輕易反饋的關鍵行為行為尺度法很難開發(fā)，耗時的，在提供有助于改善績效的特定反饋方面是極好的多人評估方法評述排序法和配對比較法很難用于提供反饋，在將員工進行比較方面表現(xiàn)是良好的目標管理法著重于結果，有時太短期導向了，沒有涉及到員工的比較?？冃гu估中的潛在問題無論選擇哪種技術或哪種體系，在使用過程中都將遇到許多問題。沒有哪一種技術是完美的。它們都是有一定的約束條件的。這些約束條件中的一些對于所有技術來說是普遍的，然而，其他一些是某些技術更可能遇到的。評估的對立面絕大部分員工對績效評估存有戒心，可能最普遍的擔心就是關于考核方面的主觀性。主觀偏見和偏好是產生絕大多數(shù)績效評估體系敵意的實際問題。這些擔心被隱藏起來，然而其他更普遍的爭議就浮現(xiàn)上來。例如，那些反對使用正是績效評估體系的人們認為：它們太過著重于減輕地譏笑的表面癥狀而不是確定深層原因；管理者和員工不喜歡評估過程，考核者在作出員工績效水平決策方面確實令人存疑；那些被評估為最高績效等級的員工表現(xiàn)出了相反的激勵結果：他們將降低他們的績效。體系設計和操作問題績效評估體系會因為沒有好好設計而廢棄。如果評估標準是拙劣的，使用技術是繁瑣的或者體系是形式主義的，那么這樣的設計確實應該被譴責。如果使用的標準僅著重于行為而不是產出，或者關心個性特征而不是績效水平，那么評價結果可能不容易被接受。一些評估技術化了很長時間來完成或者需要大量的書面分析。這兩種情況都是管理者所抵制的。如果這是問題所在，那么就可能選擇另一種技術。最終一些體系并未發(fā)揮作用和運行。一些管理者使用這種體系，但其他人僅僅隨便填完書面工作了事。高層管理者對績效評估的支持可以彌補這種形式主義問題。考核這問題即使體系是被很好設計的，如果考核這不配合并被很好訓練的話，仍舊會有問題。主管可能覺得評估過程不是很舒服，或者出現(xiàn)道格拉斯.麥克雷格所謂的“玩耍的上帝”情形。這通常是因為他們沒有被充分的培訓或者沒有參與設計程序。考核這的不充分培訓可能導致在完成績效評估過程中的一系列問題包括如下：評估標準問題、暈輪效應、寬容或苛刻的、劇中傾向誤差、“近因”誤差、對照效應、個人偏見。評估標準問題由于所用來評估員工的詞匯的理解歧義而產生了評估標準問題。這樣，“良好的”、“充分的”、“滿意的”和“優(yōu)秀的”這些詞匯對不同的評估者而言可能意味著不同的含義。關于工作質量的“良好”績效到底意味著什么？它和“還可以”等級是怎樣區(qū)分的？有時怎樣理解績效的質量和數(shù)量的？這種考核制度是模糊不清的?？赡苊鞔_每種維度的含義和培訓考核者一致應用那五種等機會減少潛在的考核問題。暈輪效應有一段時間，人們相信暈輪效應是評估誤差的主要問題所在。當考核者基于被考核者概括籠統(tǒng)的印象之上來劃分績效的幾種維度的等級時就會出現(xiàn)暈輪效應。暈輪效應可能是正面的也可能是負面的，也就意味著原有印象會導致考核等級過高或過低。假設現(xiàn)有一名信息系統(tǒng)經理認為某一特定計算機程序員在開發(fā)新軟件方面是部門最好的。如果僅僅基于這種印象之上就給予這名程序員在決策、和同事合作還有領導潛質上的高等級評定。那么暈輪效應就產生了。暈輪效應理解和處理暈輪效應時的一個問題是僅僅考核者未曾被證明是合理的，就認為考核是一個誤差。即使管理者是基于總體印象來給于評分的，這些評分也可能代表著一種精確評估。換句話說，認識到在暈輪效應和真實暈輪之間存在差異是極其重要的，當績效不同方面的一致高分或低分為被考核者的績效所實際證明時，真實暈輪就產生了。暈輪效應并不象以前人們認為的那樣普遍?？己苏叽_實似乎能在許多場合區(qū)分暈輪效應和真實暈輪。當暈輪出現(xiàn)時，很難被消除。減少這種類型誤差的一種方法是使考核者在進行另一種維度考核之前按一種維度考核所有下屬。這種實踐的理論基礎就在于，每次考慮一種維度的做法，強迫考核者在評估下屬時進行更具體的思考而不是籠統(tǒng)性思考。寬容或苛刻誤差績效評估要求考核者客觀地對績效進行總結。保持客觀對每個人來講都是很困難的，考核者具有他們自己“客觀”看待下屬的有色眼鏡?？傮w上，，寬容或苛刻誤差可能產生于考核者對他們下屬的評估之中。一些考核者把每件事都認為是好的——他們是寬容考核者，其他考核者把每件事都認為是不好的——他們是苛刻考核者?？己苏呖梢酝ㄟ^檢查他們的評分來評價自己苛刻或寬容評分的自我傾向。這種自我評價的效果有時出奇的好。另一種用來減少苛刻或寬容評分的方法是考核者配置評分——強制產生一種正常分布。居中傾向誤差居中傾向誤差產生于考核者避免使用高分或低分和給予相似評分時?？己苏呦嘈胚@樣一種哲學：每個人都是大致平均的。他們因此在1-7分的尺度下給下屬評4分或者在1-5分的尺度下給下屬評3分。這種類型的“平均主義”評分也幾乎是無用的——它不能區(qū)分下屬。這樣，它對于制定有關薪酬、晉升、培訓或者某些應該被反饋給被考核者的人力資源管理決策，基本不能提供任何信息。必須要是考核者意識到區(qū)分被考核者以及評估結果的重要性。有時這會刺激考核者使用更少的中心分布評分?！敖颉闭`差許多評估體系的一個困難就在于被評估行為的時間框架。相對于最近發(fā)生的事情近因，考核者是不會記得更多的過去事件。這樣，許多人更多的是基于過去幾周的結果而不是6個月的平均行為而評估。這被稱為“近因”誤差。一些員工非常清楚這種困難。如果他們知道評估的日期，會再提前幾個星期的業(yè)務工作中表現(xiàn)得突出和積極。許多評估體系都存在這種困惑。這種困惑可以通過一種諸如關鍵事件法或目標管理法的技術或通過不定期評估的方法來減輕。對照效應在使用個體績效評估技術時，每位員工都被認為其考核時和其他員工績效無關的。然而，一些證據(jù)暗示主管很難做到這一點。如果主管受另一位員工的績效的影響給予其他人評分時，對照效應就出現(xiàn)了。對照效應也可能出現(xiàn)于當主管無意識地對比員工當前的績效和以前的績效并且這種比較會影響評分時。如果那些過去是較差績效的人改善績效的話，即使這種改善僅僅使他們的績效升到“中等”，他們也可能被評為“中等以上”。對照效應是另一種很難被消除的考核問題。幸運的是，因為關于員工績效的更多信息被收集到，這種類型的誤差似乎會隨著時間的逝去而消散。個人偏見誤差個人偏見誤差顧名思義，就是和主管個人偏見相關的一種誤差。個人偏見誤差分為好幾種，一些誤差是可以被意識到的，比如由于性別或種族對一些人的明顯歧視?；蛘咭恍┲鞴軙噲D“率性而為”，相比較他們不喜歡的人而言，給于那些他們喜歡的人更高的分。其他個人偏見誤差是更加細微的并且主管完全有可能根本沒有意識到。例如，當考核者因為被考核者有其他考核這相似品質和性格而給于被考核者更高到的評分時，一種個人偏見誤差就產生了。個人偏見誤差個人偏見誤差已經在許多績效評估研究中被檢查出來了。研究指出，個人喜好能影響管理者給下屬績效水平定性和將給予他/她的反饋種類。然而，“定性”評分看起來比“定量”評分更容易受到諸如喜好這類人偏見的影響。而且，與被考核者性別和種族相關的誤差確實存在。當主管擁有充分的與績效相關的信息時，這些誤差的影響通常是不大的，但是因為諸如性別、年齡和種族這類特制而產生的哪怕是很微小的影響也是人們關注的原因。這樣，組織應該盡力消除由于這些特質帶來的哪怕是微小的影響。消除考核者誤差基于行為考核尺度原先是被設計來幫助消除剛才所描述的那些種類的考核誤差。但是當這樣的尺度不能表現(xiàn)出超過其他考核形式的一致優(yōu)勢時，研究者開始更加關心考核的過程。換句話說。近來在組織中，更多的改善績效評估的努力已經把中心置于幫助考核者更精確地觀察、回顧和匯報行為。考核者培訓一種改善管理者有效績效評價能力的普遍方式是考核者培訓項目。這種項目具有許多類型，在目的、成本和持久性上都有所區(qū)別。兩種最普遍的類型是設計用來消除注入暈輪效應這類考核錯誤的培訓項目，以及設計用來改善主管觀察力和記錄技巧的培訓項目。處理誤差項目似乎確實可以從評分上消除許多誤差。另外，即使短期的、相對便宜的項目也能有效地達到這個目標。然而，幾乎沒有設么證據(jù)可以證實這種培訓確切地增加了評價的精確性。著重于觀察力和記錄技巧的項目可以比那些僅僅著重于誤差的項目提供更大的精確度改善。在另外一些情景下，單純的培訓可能將不能解決所有的績效評價問題。除非考核者得到有效使用體系的激勵，并且被給予觀察他們下屬績效的機會，否則諸如以上討論的誤差可能還將持久存在。避免員工問題對于一個良好工作的評估體系而言，員工必須要理解這種體系和感覺到他是一種評估績效的公平方法。另外，他們必須相信體系被正確的用在制定加薪和晉升的決策之上。這樣，對于一個良好工作的評估體系而言，它應該是盡可能地簡單的——考核者或其他評估體系中不必要的復雜性會導致員工的不滿意。這種體系也應該用這樣一種方式來被實施：如實地告知員工評估體系將如何被使用。有助于鼓勵理解體系的一種方法是允許員工參與該體系的開發(fā)進程。如果考核者沒有能力或者是不公平的，員工可能會抵制、破壞或者漠視考核程式。反饋面談一個有效的績效評估體系應該涉及雙向的溝通。那就是說，在主觀和下屬之間必須要有關于績效的積極溝通。評估不應該被簡單看作每年一度的考核表填寫。相反地，它是一種持續(xù)的進程。為了增進這種溝通，主管應該對每位下屬都進行一種評估面談，其目的在于討論他/她的評價和設置下一考核時段目標。另外，專家建議有關員工發(fā)展和薪酬的行為不應該在這次面談中被討論。這樣，盡管大多數(shù)擁有正式評估體系的組織給予員工反饋，然而許多組織并沒有以可能最好的一種方式來做這件事。下表提供了8項面談特別建議來幫助反饋小組會成為生產性的、教育性的和富含信息性的。有效評估面談的建議：步驟和技巧1.考核者和被考核者應該對會議進行準備和準備就這一段時期的目標對員工的過往績效進行討論2.考核者應該使員工感覺放松和強調面談不是強制性回憶，而是為了改善員工未來績效、滿意度和個人發(fā)展所進行的一次對過去工作的回顧3.考核者應該預算時間以使員工有大約將近一半的時間來討論評估結果和他/她的未來績效。4.考核者應該是用事實依據(jù)，而不是主觀觀點，必須具有關于申訴和反申訴的文件化證據(jù)。5.考核者應該如下來組