快時(shí)尚是中國服裝企業(yè)的終極目標(biāo)

快時(shí)尚是中國服裝企業(yè)的終極目標(biāo)

近年來，高庫存已成為所有公司擔(dān)心的問題。與快時(shí)尚產(chǎn)品相比，庫存問題并不突出。因此，許多公司已經(jīng)開始學(xué)習(xí)優(yōu)雅的員工管理方法。模仿國際快時(shí)尚品牌幾乎成為趨勢,當(dāng)然,有成功的案例,也有失敗的案例。中國的服裝企業(yè)應(yīng)怎樣從快時(shí)尚模式中吸取營養(yǎng)?模仿快時(shí)尚是中國服裝企業(yè)的最終出路嗎?歐洲最具研究價(jià)值的全球西班牙的ZARA和瑞典的H&M,目前為國際上兩大成功的服裝零售品牌,他們的成功得益于其獨(dú)特營銷策略的運(yùn)用。ZARA是Inditex公司9個品牌中最著名的旗艦品牌,被認(rèn)為是歐洲最具研究價(jià)值的品牌。ZARA已在全球57個國家和地區(qū)擁有分店,并且每年都以70家左右的速度增長。盡管ZARA連鎖店只占Inditex公司所有分店數(shù)的二分之一,但其銷售額卻占到了公司總銷售額的75%左右。重視產(chǎn)品策略的構(gòu)建ZARA和H&M采用的都是“少量、多款”的產(chǎn)品策略,兩者都打破了傳統(tǒng)服裝業(yè)界季節(jié)的限定,在同一季節(jié)內(nèi)也會不斷推出新穎款式供消費(fèi)者選擇。ZARA“少量、多款”產(chǎn)品策略的實(shí)現(xiàn),依靠的是公司對時(shí)尚信息和消費(fèi)者反饋信息的快速采集與共享,而這主要緣于兩個系統(tǒng)的構(gòu)建。一是龐大設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建,ZARA擁有一個兩百多人組成的,非常強(qiáng)大的新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì),該團(tuán)隊(duì)包括三類人員:設(shè)計(jì)師、市場專家和生產(chǎn)經(jīng)理。其中約有一百多人為設(shè)計(jì)師,平均年齡不到30周歲。年輕的新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)對時(shí)尚有著敏感準(zhǔn)確的理解,他們從米蘭、巴黎時(shí)裝秀取得靈感,識別流行的時(shí)尚趨勢,設(shè)計(jì)與這些趨勢相匹配的各種款式。ZARA只需幾天的時(shí)間就可以完成對歌星的裝束或頂級服裝大師創(chuàng)意作品的模仿。從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時(shí)裝擺到店內(nèi),ZARA只需兩周的時(shí)間,而傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下這個周期要長達(dá)4~12個月。二是信息共享體系的構(gòu)建,ZARA的每個門店都安裝著彼此獨(dú)立的信息系統(tǒng)。每天晚上,位于西班牙西北部拉科魯尼的ZARA總部會和每個門店交換大量原始數(shù)據(jù),數(shù)據(jù)細(xì)致到每款產(chǎn)品賣了幾單、尺碼、顏色、數(shù)量、賣出時(shí)間、支付方式、折扣信息、價(jià)格調(diào)整等。之后各部門會根據(jù)需要分解數(shù)據(jù),以對各地市場做出判斷。而這些所獲取的信息又會及時(shí)反饋到ZARA的設(shè)計(jì)總部,設(shè)計(jì)師們根據(jù)各地的流行情報(bào)信息來進(jìn)行設(shè)計(jì)流行趨勢的識別。而每個門店經(jīng)理手上的PDA為其溝通的有效工具,可以通過PDA向西班牙總部發(fā)出訂單,能在PDA上獲取總部給他們的建議訂貨量,還可以利用PDA與總部產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行直接溝通。H&M為實(shí)現(xiàn)其“少量、多款”的產(chǎn)品策略同樣也在以下方面做出了努力。建立消費(fèi)者需求信息獲取體系,為了更準(zhǔn)確地滿足消費(fèi)者真實(shí)需求,公司采取了一種“推——拉”的方式,即除了把公司認(rèn)為消費(fèi)者想要的商品“推”給消費(fèi)者外,更要用消費(fèi)者想要的商品來“拉”住消費(fèi)者。公司設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)不定期地在東京、巴黎、紐約及其他主要的時(shí)尚之都旅行,從T臺時(shí)尚到街邊流行到處捕捉時(shí)尚靈感,設(shè)計(jì)出具有吸引力的產(chǎn)品。建立信息共享體系,H&M總部和22個生產(chǎn)辦事處所有部門間的溝通基于一個名為ICT(InformationandCommunicationTech-nologies)平臺,設(shè)在H&M的總部。設(shè)計(jì)與采購部門協(xié)同工作,每個設(shè)計(jì)理念都有一支設(shè)計(jì)師、采購員、助理、打版師、財(cái)務(wù)總監(jiān)及部門經(jīng)理組成的團(tuán)隊(duì),這樣可在設(shè)計(jì)初期便著手在價(jià)格、市場反饋和流行時(shí)尚之間取得平衡,而這些人員的日常信息溝通借助的就是ICT平臺。ICT為H&M建立了一個環(huán)型的信息反饋機(jī)制,銷售、庫存、采購計(jì)劃和生產(chǎn)能力的信息變得完全透明,使多品種、更新頻率較高的產(chǎn)品管理成為可能。雙供應(yīng)鏈策略下的價(jià)格差異ZARA和H&M兩家公司在價(jià)格上都采取低價(jià)策略。ZARA的目標(biāo)消費(fèi)群是收入較高并有著較高學(xué)歷的年青人,主要為25~35歲的顧客群,H&M也將目標(biāo)消費(fèi)群定為15~30歲的年青人。這一類的購買群體具備對時(shí)尚的高度敏感度,具備一定消費(fèi)能力,但并不具備經(jīng)常消費(fèi)高檔奢侈品牌的能力,兩家公司頻繁更新的時(shí)尚低價(jià)產(chǎn)品正好可以滿足這類人群的需求。但是,因兩家公司采取了不同的供應(yīng)鏈策略,雖同為低價(jià),卻仍然存在著明顯的差異。ZARA為確保其“少量、多款、平價(jià)”的商品以“極速”方式送達(dá)客戶手中,將大部分生產(chǎn)放在歐洲。在西班牙,ZARA擁有22家工廠,其50%的產(chǎn)品通過自己的工廠生產(chǎn),50%的產(chǎn)品由400家供應(yīng)商完成。這些供應(yīng)商有70%位于歐洲,其他則分布在亞洲。這樣的地理位置是為了保持其供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度,但卻在一定程度上提高了其物流成本。為確保商品傳遞的迅速,ZARA還堅(jiān)持以空運(yùn)方式進(jìn)行商品的運(yùn)輸,也使其成本進(jìn)一步提升。與ZARA不同,H&M在供應(yīng)鏈的構(gòu)建上更看重成本的因素,公司產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)被完全外包給分布在亞、歐、非洲及南美的約700家制造商(大部分在孟加拉、中國、土耳其)。公司根據(jù)其銷售產(chǎn)品的差異,采用了雙供應(yīng)鏈策略:一是管控歐洲生產(chǎn)的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈,大約一半的前沿時(shí)尚產(chǎn)品在接近歐洲市場的歐洲國家(主要是土耳其)制造,此類商品需要較短的交貨周期(最短3~4周),以便及時(shí)根據(jù)銷售反饋?zhàn)龀稣{(diào)整;二是管控亞洲生產(chǎn)的供應(yīng)鏈,另一半的基本款產(chǎn)品時(shí)尚風(fēng)險(xiǎn)較小,交貨周期可以相對延長(最長6個月),為保證低價(jià)和質(zhì)量則安排在低成本的亞洲國家(主要是中國、孟加拉等國)制造。通過以上供應(yīng)鏈的調(diào)整和安排,H&M在價(jià)格上可以采取比ZARA更低一層的策略。據(jù)統(tǒng)計(jì),H&M的時(shí)裝價(jià)位比ZARA約低出30%~50%。在價(jià)格折扣方面,兩家公司也都采用少折扣策略。因兩家公司的產(chǎn)品都是“少量、多款”,消費(fèi)者如不在第一時(shí)間購買,就存在著再也買不到的風(fēng)險(xiǎn),所以往往無法等到季末或歲末打折就會迅速購買。正是利用了消費(fèi)者的這種心理,兩家公司的貨物上柜后幾乎都能在短時(shí)間內(nèi)銷售一空,只會剩下少量不受歡迎的產(chǎn)品留在季末或歲末打折。在這方面,ZARA的成績尤為突出,ZARA的打折商品數(shù)量平均約占它所有產(chǎn)品總數(shù)量的18%左右,約只有競爭者的一半水平。銷售渠道創(chuàng)新為將商品以迅速、平價(jià)的方式送到消費(fèi)者手中,兩家公司又都不約而同地采用“直營”策略。ZARA和H&M作為零售連鎖品牌,他們在世界各地?fù)碛写罅康倪B鎖店鋪,而為達(dá)到商品傳遞迅速、價(jià)格低廉的經(jīng)營目標(biāo),兩家公司的連鎖店鋪基本由總部進(jìn)行直營,貨物由總部集中進(jìn)行調(diào)配。盡管如此,H&M并未放棄在銷售渠道拓展上的創(chuàng)新,到目前為止,其銷售渠道雖仍以直營店為主,但其目錄銷售、在線銷售的業(yè)績卻在持續(xù)增長。1980年,H&M收購了RoweHs公司,開始在瑞典、芬蘭、挪威和丹麥進(jìn)行目錄銷售;1998年,H&M在瑞典開設(shè)了網(wǎng)上商店,隨后在芬蘭、挪威、丹麥都開通了在線銷售。在取得初步成功的基礎(chǔ)上,2006年秋天,荷蘭成為其在北歐地區(qū)以外首個開設(shè)在線銷售的國家。與H&M的創(chuàng)新不同,ZARA始終堅(jiān)持其“直營”策略,并表示在短期內(nèi)不會改變。因?yàn)樗麄儓?jiān)持認(rèn)為讓顧客進(jìn)人店鋪,直接接觸商品,體驗(yàn)商品才是最好的經(jīng)營方式?！翱於鴾?zhǔn)”的運(yùn)營策略在促銷方面,兩家公司采取了截然不同的策略。ZARA幾乎不作廣告宣傳,它的廣告成本僅占其銷售額的0.3%,而行業(yè)平均水平則是3.5%,廣告費(fèi)用的節(jié)省幾乎成為它另一方面的利潤來源。ZARA的品牌宣傳主要靠以下兩方面來實(shí)現(xiàn):一是其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)自身的特點(diǎn),以時(shí)尚、現(xiàn)代且豐富的款式結(jié)構(gòu)配合合適的價(jià)格來吸引消費(fèi)者,并以快捷的更新速度抓住消費(fèi)者的購買心理——“一旦看中而不購買,很快就會沒有貨”;二是依靠其優(yōu)越的地理位置和時(shí)裝擺放與展示方式,在地理位置選擇方面,ZARA一般都將店鋪開在高檔商業(yè)區(qū)和繁華的交通樞紐。盡管在這些地方開店的成本費(fèi)用很高,但ZARA總是在店里留出寬敞的空間,為顧客營造一種寬松愉快的購物環(huán)境。2000年ZARA店的平均面積為910平方米,到2003年底,ZARA在全球連鎖店的總面積達(dá)68.6萬平方米,平均每個分店的面積為1096平方米。在櫥窗展示方面,ZARA聘請多名時(shí)裝設(shè)計(jì)師從米蘭、巴黎時(shí)裝秀取得設(shè)計(jì)靈感,利用高檔品牌提前發(fā)布時(shí)尚信息的傳統(tǒng),如3月發(fā)布秋冬季時(shí)裝、9月發(fā)布春夏季時(shí)裝。發(fā)布時(shí)間和真正的銷售季節(jié)中間通常有6個月的時(shí)間差,使得時(shí)尚雜志還在預(yù)告當(dāng)季潮流時(shí),ZARA櫥窗已在展示這些內(nèi)容。在店內(nèi)布置方面,ZARA店里衣服一般不是按貨品種類堆放,而是把表、褲子、皮包、配飾搭配放在一起,讓顧客很容易一動心買走一整套東西。優(yōu)越的地理位置、頗具特色的櫥窗設(shè)計(jì)和獨(dú)具一格的店內(nèi)展示都使得ZARA不用打廣告也具有非凡吸引力。H&M的品牌促銷與ZARA走的是完全不同的路線,將廉價(jià)大眾品牌與時(shí)裝大師聯(lián)系起來的方式可以說是他們在時(shí)裝界的首創(chuàng)。2004年和2005年H&M聘請了被稱為“時(shí)裝界愷撒大帝”的名設(shè)計(jì)師卡爾·拉格菲爾德(KarlLagerfeld)和前披頭士樂隊(duì)成員PaulMeCartney之女著名設(shè)計(jì)師斯泰拉·麥卡特尼(SteUaMeCartney)為品牌設(shè)計(jì)服裝。2004年11月,與卡爾·拉格菲爾德的合作開始時(shí),當(dāng)月就創(chuàng)下了營業(yè)額飆升24%的佳績。2006年推出了荷蘭服裝設(shè)計(jì)師維克多(VIKTOR)和羅爾夫(ROLF)設(shè)計(jì)的新款服裝系列,在斯德哥爾摩以及歐洲大城市引起了瘋狂搶購熱潮。2007年更是推出了MbyMadonna系列,利用國際巨星麥當(dāng)娜的設(shè)計(jì)系列配合中國香港與上海的新店鋪開幕。營銷策略并無定式,并非將成功經(jīng)驗(yàn)照搬過來,企業(yè)就一定能獲得成功,但ZARA、H&M的運(yùn)營方式值得我們的企業(yè)去思考。通過對兩家營銷策略的比較分析,不難看出,是否擁有“快而準(zhǔn)”的市場應(yīng)對方法,將成為衡量服飾品牌核心競爭能力的標(biāo)尺。準(zhǔn)確地了解各分店銷售情況和庫存狀況,做到準(zhǔn)確配貨,準(zhǔn)確地進(jìn)行銷售預(yù)測與分析,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)準(zhǔn)確地做出營銷決策是這兩家公司成功的關(guān)鍵。而在“快而準(zhǔn)”的背后則離不開適時(shí)有效的信息化管理系統(tǒng)和高效物流系統(tǒng)的支持。中國服裝企業(yè)在提高產(chǎn)品質(zhì)量、檔次的基礎(chǔ)上,需盡快提高企業(yè)快速反應(yīng)的能力,適時(shí)地完成市場預(yù)測、市場營銷和管理方式的革命。改變原先落后的管理思維和業(yè)務(wù)處理模式,從而真正規(guī)范企業(yè)流程,實(shí)現(xiàn)利潤的增長。自由競爭下的價(jià)格機(jī)制價(jià)格戰(zhàn)?Low爆了!相信這會是很多電商人看到這個話題的第一反應(yīng)。誠然,在滿世界充滿高大上話題的電商圈子里談?wù)撨@個話題似乎顯得不夠上檔次。但是,在自由競爭的前提下,哪一家企業(yè)逃得過價(jià)格的審判?價(jià)格作為市場經(jīng)濟(jì)最核心的調(diào)節(jié)變量,是一切商業(yè)活動的準(zhǔn)繩。優(yōu)衣庫的成功正是主要得益于廉價(jià)的中國制造,在日本市場打贏了價(jià)格戰(zhàn),而在此之前的這場戰(zhàn)爭已經(jīng)持續(xù)了近20年。中國版優(yōu)衣庫的價(jià)格估算其實(shí),只需要兩個簡單的算術(shù)就能理解優(yōu)衣庫的商業(yè)邏輯:30萬/30/1900≈5;46769/365/5≈26。其中,“1900”是指搖粒絨外套的日元單價(jià),這種外套在2000年前后由優(yōu)衣庫推出,隨后風(fēng)靡日本甚至全球市場。這款外套推動優(yōu)衣庫在1999到2001年的三年里,連續(xù)實(shí)現(xiàn)營收破1000億日元、2000億日元和4000億日元的三級跳?！?0萬”指日本厚生勞動省發(fā)布的2000年日本普通勞動者的月均工資30萬日元。第一個算術(shù)的意思是一個日本普通勞動者一天的收入大約可以購買5件優(yōu)衣庫的搖粒絨外套?！?6769”指的是國家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的2012年我國城鎮(zhèn)單位就業(yè)人員的年平均工資46769元。第二個算術(shù)的意思是以購買力平價(jià)計(jì),“中國版優(yōu)衣庫”搖粒絨外套的價(jià)格為每件26元。當(dāng)然,上述估算我們做了諸多簡化,比如說應(yīng)該考慮城鄉(xiāng)的差異、中日兩國稅制的差異、居民消費(fèi)習(xí)慣的差異等種種因素。誰也不能否認(rèn)的是,優(yōu)衣庫的衣服放在日本市場實(shí)在是太便宜了。毫無疑問,優(yōu)衣庫是一家成功的企業(yè)。截至2013年8月31日,優(yōu)衣庫的收入突破1萬億日元,優(yōu)衣庫的凈利潤也達(dá)到了900億日元,而創(chuàng)始人柳井正是借助優(yōu)衣庫的成功穩(wěn)坐日本首富的位置。從1984年優(yōu)衣庫第一家門店開張到優(yōu)衣庫成功走向國際市場,優(yōu)衣庫在這三十年里就集中精力干了一件low爆了的事情:把價(jià)格戰(zhàn)打到極致。盡管26元的外套目前在國內(nèi)還很難實(shí)現(xiàn),但優(yōu)衣庫是如何讓售價(jià)僅為1900日元的搖粒絨外套實(shí)現(xiàn)盈利的呢?答案非常簡單:即便售價(jià)只有1900日元,優(yōu)衣庫的毛利仍然高達(dá)50%。1900日元、26元人民幣、50%毛利,在牢記這些數(shù)據(jù)的前提下,我們再來揣摩優(yōu)衣庫的發(fā)展策略。優(yōu)衣庫的目標(biāo)是制造出所有人都可以穿的基本款衣服,優(yōu)衣庫每年推出的服裝只有1000款,而其他同等規(guī)模服裝品牌的SKU都能過萬。上世紀(jì)90年代,恰逢中國制造走向世界,優(yōu)衣庫不失時(shí)機(jī)地把制造業(yè)務(wù)全部轉(zhuǎn)移到了中國,而當(dāng)中國的人口紅利日漸消退,優(yōu)衣庫正在考慮把生產(chǎn)基地往東南亞國家轉(zhuǎn)移。優(yōu)衣庫的工廠只有70家左右,對比其他服裝巨頭的供應(yīng)商都超過1000家。面料一直是優(yōu)衣庫產(chǎn)品研發(fā)的重中之重,繼搖粒絨外套之后,優(yōu)衣庫又先后推出了羊絨衫、HEATTECH、超輕薄羽絨服等基于面料的流行服裝……不難發(fā)現(xiàn),優(yōu)衣庫的所有發(fā)展策略都集中指向一點(diǎn):從非標(biāo)準(zhǔn)化的服裝行業(yè)里面挖掘出標(biāo)準(zhǔn)化的品類,借助全球供應(yīng)鏈,利用品牌號召力和研發(fā)投入降低產(chǎn)品開發(fā)失敗的風(fēng)險(xiǎn),將效率發(fā)揮到極致,從而也把價(jià)格降到極致。了解了以上背景,我們再來歸納優(yōu)衣庫的成功秘訣:它只不過是一臺高效運(yùn)轉(zhuǎn)的爆款制造機(jī)。與淘寶上動輒幾十萬銷量的爆款不同,優(yōu)衣庫的神款銷量可以達(dá)到上億件,只是這種爆款要隔幾年才能遇到一次,但優(yōu)衣庫常規(guī)單品的平均銷量也都在百萬件級別。如果說“低價(jià)”這個詞語太過負(fù)面的話,那么用“高效的單品推送能力”來概括優(yōu)衣庫的核心競爭力當(dāng)不為過。從這個角度來看,所有成功的消費(fèi)品牌都是建立在價(jià)格戰(zhàn)的基礎(chǔ)上的。g.u.品牌定位和供應(yīng)鏈解決方案優(yōu)衣庫是爆款界的集大成者,所以如果你想玩爆款的話,優(yōu)衣庫毫無疑問是一個很好的學(xué)習(xí)對象。但是優(yōu)衣庫的爆款是從面料研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)物流到終端陣列、導(dǎo)購促銷等全產(chǎn)業(yè)鏈高效配合的產(chǎn)物,目前國內(nèi)還找不到有這等實(shí)力的玩家。親,你能做出26元的搖粒絨外套來嗎?如果不能,那就可以解釋為什么優(yōu)衣庫玩了幾十年爆款,越玩越大,越玩越賺錢,而你最終淪落到被爆款玩的地步。時(shí)至今日,優(yōu)衣庫的能力已經(jīng)超出了基本款,g.u.的成功是最好的證明。g.u.是優(yōu)衣庫旗下的一個低價(jià)快時(shí)尚品牌,與ZARA、H&M、Forever21的品牌定位相似。但是g.u.的產(chǎn)品價(jià)格只