鼎盛建筑公司項目成本管理研究

PAGEII鼎盛建筑公司項目成本管理研究摘要近幾年，我國固定資產(chǎn)投資增長勢頭明顯，已成為經(jīng)濟社會發(fā)展的首要推動力。大規(guī)模的投資給建筑施工企業(yè)帶來機遇的同時，也增加了挑戰(zhàn)。目前建筑施工企業(yè)利潤率水平很低，虧損面較大。企業(yè)只有擁有自己的核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中持久穩(wěn)定地發(fā)展下去。施工項目是建筑施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的核心，對于建筑施工企業(yè)來說，只有提高項目的利潤貢獻率，才會提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，因此項目的成本管理是項目管理最重要的工作之一。項目的成本管理貫穿于項目的始終，且影響因素很多，只有采取科學(xué)合理的方法才能將項目的成本管理好。筆者以在鼎盛建筑公司項目成本崗位工作的實際經(jīng)驗，對項目各階段成本管理現(xiàn)狀進行了深入分析，找到了存在的問題，如：施工準備階段的組織設(shè)計未充分兼顧成本與功能的關(guān)系；又如：施工項目實施階段缺乏動態(tài)地進行項目成本控制的手段等。針對這些問題，筆者通過調(diào)查研究，提出對應(yīng)的改進措施：在施工準備階段運用價值工程理論進行方案比選，確定“性價比”最高的方案進行實施；在施工過程中用掙值分析理論對項目進度和成本偏差進行分析，并根據(jù)結(jié)果采取應(yīng)對措施及時調(diào)整管理思路。關(guān)鍵詞：建筑施工；項目成本管理；價值工程；掙值分析目錄1緒論 11.1研究背景 11.2研究意義 11.3研究內(nèi)容 12項目成本管理概述 32.1項目成本管理的內(nèi)涵 32.2項目成本管理的內(nèi)容 32.3項目成本管理的原則 43鼎盛建筑公司工程項目成本管理現(xiàn)狀及問題分析 53.1鼎盛建筑公司概況 53.2鼎盛建筑公司項目成本管理現(xiàn)狀 53.2.1施工準備階段采取的措施 53.2.2項目施工階段采取的措施 63.3鼎盛建筑公司施工項目成本管理存在的問題 83.3.1施工準備階段的組織設(shè)計未充分兼顧成本與功能的關(guān)系 83.3.2施工項目實施階段缺乏動態(tài)地進行項目成本控制的手段 94鼎盛建筑公司工程項目成本管理改進方案 114.1施工準備階段應(yīng)用價值工程對施工組織設(shè)計進行優(yōu)化 114.1.1應(yīng)用價值工程優(yōu)化施工組織設(shè)計的意義 114.1.2在編制施工組織設(shè)計中應(yīng)用價值工程的一般要求 124.1.3運用價值工程進行施工組織設(shè)計方案比選 134.2施工過程中運用掙值分析法進行動態(tài)的成本控制 134.2.1施工過程中應(yīng)用掙值分析法的意義 134.2.2施工過程中應(yīng)用掙值分析法的基本前提 144.2.3施工過程中應(yīng)用掙值分析的實施步驟 155結(jié)論 17參考文獻 18致謝 19PAGE201緒論1.1研究背景工程項目是實施固定資產(chǎn)投資的基本環(huán)節(jié)，因此對項目的科學(xué)管理是企業(yè)提高效益的關(guān)鍵。隨著全面深化改革的推進，施工企業(yè)之間的競爭越來越激烈，工程項目的管控模式發(fā)生了變化，給項目管理提出了更高的要求。企業(yè)只有不斷提高項目效益貢獻，才能打造自己的核心競爭力。要想保證項目的利潤率的提高，可從以下方面入手：一是促進收入規(guī)模的增長；二是有效降低成本費用。但利用投標方式獲得的項目，項目收入通常為固定的，因此要想實現(xiàn)經(jīng)濟效益的增長一個重要方式和途徑就是降低成本費用。而從項目具體運行過程來看，成本控制都不太重視，項目成本管理一直沒有達到最佳效果。許多項目的盈虧情況在項目快結(jié)束的時候才看出來，而這時想進行彌補實在不容易。根據(jù)有關(guān)資料顯示，以往實施的項目，成本管理所達到的效果并不顯著，項目在實施過程中產(chǎn)生的實際成本要明顯高于預(yù)算，甚至達到2倍以上。工程項目成本管理是保證工程質(zhì)量和工程建設(shè)時間不受影響的前提下，將工程項目由開工到竣工的各個環(huán)節(jié)中產(chǎn)生的一系列收支進行有效組織、調(diào)整和控制，以達到系統(tǒng)管理的效果，在此基礎(chǔ)上將項目建設(shè)成本控制在最低范圍內(nèi)。從施工項目成本的影響因素來看，主要包括：項目的范圍、施工方案、施工條件、質(zhì)量、項目進度、技術(shù)和安全標準等。而要想對上述因素進行全面有效的管理與控制，應(yīng)重視對項目的各個環(huán)節(jié)進行成本管理，保證對成本進行全面準確的監(jiān)督與管理。1.2研究意義工程項目的成本管理是綜合性的工作，既體現(xiàn)了管理能力，同時也反映出了生產(chǎn)力狀況，是企業(yè)核心競爭力的重要表現(xiàn)方面。基于此，當前施工企業(yè)需要重點解決的問題就是在成本管理的支持下促進企業(yè)成本的降低，在最大程度上保證企業(yè)經(jīng)營效益的提高，鞏固和提高企業(yè)市場競爭地位。本文結(jié)合筆者多年在工程項目從事成本管理工作的實際經(jīng)驗，以所在鼎盛建筑公司工程項目為研究重點，對當前工程項目成本管理實際情況、暴露出的缺陷和不足以及應(yīng)對措施進行了深層次的剖析，希望對從事建筑施工企業(yè)工程項目成本管理相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員有所幫助。1.3研究內(nèi)容本文以在鼎盛建筑公司項目成本崗位工作的實際經(jīng)驗，對項目各階段成本管理現(xiàn)狀進行了深入分析，找到了存在的問題，如：施工準備階段的組織設(shè)計未充分兼顧成本與功能的關(guān)系；又如：施工項目實施階段缺乏動態(tài)地進行項目成本控制的手段等。針對這些問題，筆者通過調(diào)查研究，提出對應(yīng)的改進措施：在施工準備階段運用價值工程理論進行方案比選，確定“性價比”最高的方案進行實施；在施工過程中用掙值分析理論對項目進度和成本偏差進行分析，并根據(jù)結(jié)果采取應(yīng)對措施及時調(diào)整管理思路。

2項目成本管理概述2.1項目成本管理的內(nèi)涵施工項目成本管理主要指的是為了保證項目在實施過程中達到預(yù)期目標而開展的一系列管理活動，同時也是項目管理人員為了保證項目需求得以滿足，對項目成本進行有效控制與管理的一系列行為。2.2項目成本管理的內(nèi)容施工項目成本管理的內(nèi)容就是將項目生產(chǎn)經(jīng)營過程中所產(chǎn)生的所有成本費用按一定的方法進行預(yù)測、控制、分析、核算與考核等。（1）施工項目成本預(yù)測指的是在項目實施的最初階段，對項目的成本和演變趨勢進行合理預(yù)測與判斷，是項目成本管理的首要環(huán)節(jié)。一般情況下，項目都會提前確立相應(yīng)的成本目標，結(jié)合成本預(yù)測結(jié)果在先進方法和技術(shù)的支持下，保證確立成本目標的恰當合理。成本預(yù)測既可以為項目投標報價的確立提供一定的依據(jù)，同時還能促進項目成本管理的開展，改善項目的經(jīng)濟效益。（2）施工項目成本計劃指的是在項目實施的初期階段，結(jié)合施工進度規(guī)劃和相關(guān)成本資料對項目的成本狀況進行合理規(guī)劃。通過成本計劃的編制、成本管理責(zé)任的分配和成本控制的開展，成本核算的實施，力求在保證項目質(zhì)量的前提下，將成本最大限度地降低。成本計劃的編制，必須密切結(jié)合項目其他部門的計劃，才能準確全面的展現(xiàn)出預(yù)期經(jīng)濟效果。（3）施工項目成本控制指的是在項目實施過程中，對影響項目成本的因素采取相應(yīng)的措施，將實際產(chǎn)生的成本費用控制在合理范圍內(nèi)，并及時反映出各項成本支出是否符合要求，總結(jié)出預(yù)期成本和實際成本間的區(qū)別和差異，選擇恰當合理的方式和途徑保證成本控制達到預(yù)期目標。（4）施工項目成本核算即是在項目施工過程中，采用一定的方法對實際發(fā)生的各項成本費用進行核算。基于成本核算的支持下對成本計劃的實施情況進行準確反映，為成本控制工作的開展提供相應(yīng)的支持，為項目決策的制定奠定深厚的理論基礎(chǔ)。（5）施工項目成本分析指的是對項目成本的變化情況、經(jīng)濟效益的變化進行分析，以便總結(jié)出直接費和間接費的耗用情況，從中總結(jié)出導(dǎo)致成本變化的原因，在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的措施促進成本費用的有效縮減。（6）施工項目成本考核指的是對項目成本管理體系及運行情況以及遵守相關(guān)法律法規(guī)的情況進行全面評價與分析，綜合反映項目成本管理成效，并在此基礎(chǔ)上進行項目績效考核。2.3項目成本管理的原則第一，全過程成本控制原則。施工項目具體涉及到施工準備、項目施工、竣工驗收、后期保修等階段，而其中各個階段都需要人力、物力的支持，在這一過程中必然會產(chǎn)生成本，所以施工項目成本在項目的各個環(huán)節(jié)中都有著深刻體現(xiàn)，同時也應(yīng)將成本控制滲透到各個環(huán)節(jié)中，并且要掌握適度，才能將項目成本控制在合理范圍內(nèi)。第二，分工協(xié)作原則。任何部門或崗位都必須保證任務(wù)目標的科學(xué)合理，保證因事設(shè)崗。主要原因是由于成本管理的特殊性，在實際落實過程中涉及到項目各業(yè)務(wù)部門工作，因此這項工作必須由各部門分工協(xié)作，統(tǒng)籌安排，僅靠某一個人或某一部門是無法完成的。第三，權(quán)責(zé)利相結(jié)合原則。項目中涉及到的管理工作都是權(quán)責(zé)利相統(tǒng)一的，要保證成本管理工作的有效落實，就應(yīng)保證三者關(guān)系的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一。在成本管理工作具體實施過程中，任何部門或個體都具備相應(yīng)的責(zé)任，將成本指標進行細化和分解，保證每個個體都能承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)，這也是風(fēng)險分擔(dān)的做法。在項目獲得良好效益時，按貢獻大小進行獎勵分配。另外，還要保證責(zé)任與權(quán)力相統(tǒng)一，只有這樣才能夠?qū)⒊杀竟芾淼淖饔迷谡嬲饬x上發(fā)揮出來。第四，實時原則。成本的管理的周期越短越好，也就是邊干邊算。施工項目不同于自動化生產(chǎn)線，因此難以對數(shù)據(jù)進行及時、準確、全面的反饋，可由相關(guān)人員在某個流程結(jié)束后進行核算。每完成一道工序，就對其成本進行優(yōu)化。3鼎盛建筑公司工程項目成本管理現(xiàn)狀及問題分析3.1鼎盛建筑公司概況鼎盛建筑公司成立于1992年，是一家集工業(yè)與民用建筑、道路、排水管道施工及房地產(chǎn)開發(fā)為一體的綜合性企業(yè)，創(chuàng)建于藍田，立足于西安，開拓與陜西，是能工巧匠之基地，人才搖籃之薈萃，融革二十余載。目前擁有固定員工400多名，其中工程技術(shù)人員30多名，高級技術(shù)職稱管理人員20名，持國際注冊二級以上建筑師12名；各種建筑機械齊全，設(shè)備精良，具有一定的建筑施工實力。3.2鼎盛建筑公司項目成本管理現(xiàn)狀目前鼎盛建筑公司項目成本管理除在管理體系上作了規(guī)范以外，針對項目實施的各個階段也采取了一些管理措施。3.2.1施工準備階段采取的措施1）編制項目標后預(yù)算鼎盛建筑公司項目中標以后，公司經(jīng)營管理部負責(zé)編制項目標后預(yù)算，標后預(yù)算指的是能夠符合市場要求的施工價格之和，是公司或單位對項目經(jīng)理部進行承包的依據(jù)；是對項目質(zhì)量和管理水平進行判斷的重要標準，是項目經(jīng)理部對施工預(yù)算、對預(yù)期成本和收益進行預(yù)測和判斷的理論依據(jù)。標后預(yù)算進行確立過程中，涉及到工、料、機單價應(yīng)以當前市場價格為準；施工工藝可借鑒預(yù)先制定的施工方案；工程數(shù)量以中標工程量清單為依據(jù)進行計算；結(jié)合項目資源分配狀況確立市場價格，并在此基礎(chǔ)上計算出符合市場要求的施工價格。市場綜合基價：市場可接受范圍內(nèi)的施工費用，也就是工、料、機等直接費；以市場中可接受的工序價格為依據(jù)，對清單中各個項目的單價進行準確計算，在數(shù)據(jù)獲取過程中可利用市場報價、公司標后預(yù)算數(shù)據(jù)庫信息、實測定額測算等多種方式進行，以在最大程度上保證數(shù)據(jù)的準確性。2）簽訂項目經(jīng)營承包責(zé)任書按標后預(yù)算確定的切塊比例下達利潤上繳目標值，由鼎盛建筑公司項目經(jīng)理簽訂項目經(jīng)營承包責(zé)任書，作為項目績效考核的依據(jù)。3）編制實時性施工組織設(shè)計根據(jù)《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》要求、業(yè)主對工程項目的需求、施工規(guī)劃和圖紙設(shè)計過程中應(yīng)遵循的原則以及對工程合同內(nèi)容進行全面分析的前提下，結(jié)合現(xiàn)場環(huán)境狀況和施工特征，以人力、物力和空間作為切入點進行合理編制，編制內(nèi)容有：（1）編制說明；（2）編制依據(jù)；（3）工程概況；（4）施工準備工作計劃；（5）工程施工的總體部署；（6）大型臨時工程（7）主要工程項目的施工方案；（8）施工進度計劃；（9）施工總平面圖設(shè)計；（10）各項資源需要量及進場計劃；（11）資金需要量計劃；（12）季節(jié)性施工的技術(shù)組織保證措施；（13）施工進度保證措施；（14）降低成本措施；（15）質(zhì)量管理與質(zhì)量控制的組織保證措施；（16）項目職業(yè)健康安全管理；（17）環(huán)境保護的措施和文明施工；（18）技術(shù)經(jīng)濟指標評價；（19）本工程需研究的關(guān)鍵技術(shù)課題及需進行總結(jié)的技術(shù)專題；（20）其他應(yīng)說明的事項。3.2.2項目施工階段采取的措施1）編制施工預(yù)算施工預(yù)算指的是對施工現(xiàn)場成本費用的預(yù)測與判斷，是在標后預(yù)算的基礎(chǔ)上延伸而來的，是整個項目成本控制活動得以開展的基礎(chǔ)，在整個當期建造合同中占據(jù)重要地位。施工預(yù)算標準及價格水平控制在標后預(yù)算的預(yù)算標準及價格水平范圍內(nèi)。數(shù)量以會審后的施工圖紙對照中標合同工程量清單子目計算實際工程數(shù)量為依據(jù)，價格以現(xiàn)場實際材料采購單價、機械臺班單價、分包工程單價、標后預(yù)算綜合基價為參考依據(jù)進行編制。2）嚴格工程分包管理鼎盛建筑公司工程分包合同在確立過程中應(yīng)嚴格按照執(zhí)行局、公司工程類合同管理辦法等相關(guān)標準與要求，并上傳公司進行評審，嚴格控制勞務(wù)分包價格，制定嚴密的合同條款，加強施工過程中的合同管理。在公司提供的指導(dǎo)價的基礎(chǔ)上，采取公開邀標的形式，邀請多家與公司有過多年合作，選擇信譽較好、各種證件齊全的施工隊伍共同報價，選擇物優(yōu)價廉的施工隊伍。3）物資采購管理（1）完善鼎盛建筑公司部門內(nèi)部監(jiān)督職能，互相監(jiān)督，保證物資價格、數(shù)量、質(zhì)量的準確性、可控性。（2）統(tǒng)談分簽的合同項目按照局合同范本草擬，簽訂前需報公司審核批準后方可簽訂。對于限價采購的材料合同，項目部應(yīng)及時向公司備案存檔，公司審核，超出限價的物資及時上報限價調(diào)整申請。（3）鼎盛建筑公司項目部組織工程技術(shù)人員（經(jīng)營人員）核算分部材料需用量（工程材料和周轉(zhuǎn)材料），項目部物資部門按時向公司物資科提供和變更材料總需用量，按時上報年度、季度、月度采購計劃，以便公司及時組織集中采購和限價采購。（4）由鼎盛建筑公司和項目相關(guān)人員聯(lián)合成立物資設(shè)備集中招標采購委員會，負責(zé)集中采購的物資種類的劃定、招標文件的初步擬定和評審、招標過程的監(jiān)督、供應(yīng)商的資格預(yù)審、共同參與評標、評標結(jié)果的審核等。招標全過程接受公司監(jiān)督管理，評標結(jié)果報公司審批備案。在發(fā)布中標通知后，項目部按照招標文件與入圍候選供應(yīng)商及時談判簽訂采購合同。地材由于各地區(qū)差異較大，在公司的監(jiān)督下，由項目部自行組織招標。（5）施工過程中，材料采用量價雙控，每月進行材料盤點，每月按時開展經(jīng)濟活動分析，及時糾偏，針對鋼筋場制作鋼筋籠時剩余的邊角料進行整理，碼放整齊，并將可以尺寸滿足要求的鋼筋調(diào)用到橋面墩頂連續(xù)段施工去，有效的提高了邊角料的利用率。（6）項目部嚴格按照局、公司物設(shè)部的相關(guān)管理制度制定符合項目實際的工程材料管理辦法，明確大宗材料的市場調(diào)查、采購管理、采購計劃、物資供應(yīng)、進場驗收與試驗檢驗、保管與保養(yǎng)、發(fā)放領(lǐng)用及使用、成本管理、現(xiàn)場剩余廢舊工程材料調(diào)劑利用和處理等管理制度，并制定價差量差考核辦法。（7）項目部每月統(tǒng)計材料進場數(shù)量，提供給相關(guān)主管領(lǐng)導(dǎo)，便于其及時了解材料進場情況，便于項目部每月底辦理材料結(jié)算，項目部及時將材料結(jié)算情況反饋給公司，要求項目部及時計入材料費成本；項目部應(yīng)每月對現(xiàn)場材料進行盤存，進行材料節(jié)超核算分析和量差價差的經(jīng)濟活動分析。4）機械租賃管理根據(jù)鼎盛建筑公司項目分包方式及項目特點，項目用機械主要為小構(gòu)及橋梁基坑開挖用挖機、橋梁下構(gòu)用吊車由項目部根據(jù)實際工程量統(tǒng)一租賃；拌和站用裝載機由項目部外租，混凝土攪拌機、混凝土罐車（部分租賃）、汽車泵調(diào)用公司的設(shè)備；路基土方施工機械設(shè)備自營的路段以租賃為主，分包的由分包隊伍自行解決。預(yù)制場設(shè)備由協(xié)助隊伍自行解決。（1）鼎盛建筑公司項目建立設(shè)備機械臺賬，每月對其油耗、使用情況、操作手證件等方面進行統(tǒng)計匯總，并留存原件。（2）按照鼎盛建筑公司相關(guān)規(guī)定，簽訂機械租賃合同，并按期對其進行結(jié)算，不得出現(xiàn)無結(jié)算支付或超支付的情況。（3）鼎盛建筑公司項目經(jīng)營部定期對機械使用費用進行核實，并進行盈虧分析，從經(jīng)營角度找出超標原因，從源頭控制機械使用費用。5）經(jīng)濟活動分析通過對制度保障經(jīng)濟活動進行深層次剖析，充分發(fā)揮經(jīng)濟活動分析對提升鼎盛建筑公司項目質(zhì)量效益的關(guān)鍵作用。堅持問題導(dǎo)向，按季組織召開經(jīng)濟活動分析專題會議。通過對鼎盛建筑公司營業(yè)額、利潤額、經(jīng)濟增加值、資金集中率、盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)、存貨占營業(yè)收入比重、應(yīng)收賬款占營業(yè)收入比重、帶息負債等一系列生產(chǎn)經(jīng)營指標完成情況的分析，總結(jié)出當前經(jīng)營管理的缺陷和不足，制定有針對性的解決方案并持續(xù)跟蹤。同時進行經(jīng)營管理指標完成情況的橫縱向?qū)Ρ?，明確重點管控方向。6）其他措施（1）制定應(yīng)收賬款清收制度及責(zé)任人，重視對債權(quán)記錄信息的統(tǒng)計與整理，促進鼎盛建筑公司工程項目應(yīng)收賬款債權(quán)檔案的建立健全。（2）增強鼎盛建筑公司項目人員廉政意識，認真執(zhí)行中央八項規(guī)定、嚴禁大吃大喝、奢侈浪費等違規(guī)違紀的問題出現(xiàn)。3.3鼎盛建筑公司施工項目成本管理存在的問題結(jié)合本人的工作經(jīng)驗，認為目前鼎盛建筑公司施工項目成本管理所存在的問題主要有施工準備階段的組織設(shè)計未充分兼顧成本與功能的關(guān)系，施工項目實施階段缺乏動態(tài)地進行項目成本控制的手段以及其他問題。：3.3.1施工準備階段的組織設(shè)計未充分兼顧成本與功能的關(guān)系實施工組織設(shè)計中最為核心的內(nèi)容是施工方案，也就是以施工項目為依據(jù)構(gòu)建的實施方案。其中涉及到的內(nèi)容包括組織機構(gòu)方案、技術(shù)方案、安全方案、人員構(gòu)成方案以及材料供應(yīng)方案等。在對鼎盛建筑公司施工方案進行衡量和判斷過程中，主要通過兩方面指標進行的，即技術(shù)和經(jīng)濟。只有保證上述兩方面均符合要求，才可以保證施工方案的合理性。具體來講，針對鼎盛建筑公司某一項目，經(jīng)過現(xiàn)場考察與分析，結(jié)合當前現(xiàn)場環(huán)境確立最為恰當合理的施工方案，才能從根本上保證工程項目的質(zhì)量、進度、安全和成本等方面能夠達到預(yù)期目標。如果僅側(cè)重于技術(shù)方面，那么通常會導(dǎo)致質(zhì)量、安全以及成本等方面發(fā)生風(fēng)險，如果僅側(cè)重于經(jīng)濟方面，那么通常會導(dǎo)致進度風(fēng)險的發(fā)生。所以，在組織施工設(shè)計過程中，通常會從多個方案中進行篩選?；诖?，要站在整體角度上進行全面考慮和分析，應(yīng)結(jié)合現(xiàn)場環(huán)境、資源供應(yīng)能力、項目要求以及企業(yè)自身資金狀況、技術(shù)水平等方面內(nèi)容。但從整體上來看，要以成本作為考慮重點，對不同方案進行全面對比與分析，從中選擇出最為恰當合理的方案。但就鼎盛建筑公司目前的情況來看，大部分項目對施工方案的比選都不太重視，一是因為投標環(huán)節(jié)的業(yè)主更為看重的是投標價格、資質(zhì)等級和以往業(yè)績，而對施工方案的評審不夠嚴格，二是因為在項目開工之前的準備階段，業(yè)主和監(jiān)理對施工方案的合理性并沒有確切的評判標準，導(dǎo)致項目技術(shù)人員在編制施工方案時流于形式，敷衍了事，直接在原有資料的基礎(chǔ)上進行簡單地修改與抄襲，沒有很好地結(jié)合項目實際情況，更沒有做多種方案的比選。即使有的項目做了方案的比選，也是憑經(jīng)驗、憑資歷、憑職務(wù)來確定最終方案，并沒有科學(xué)的依據(jù)。混凝土澆筑方案可以有泵送和流槽兩種，泵送是靠混凝土泵車直接將混凝土澆筑到搭好的模板里，而流槽需要用膠合板事先搭好一個類似于水渠一樣的槽，混凝土罐車運送混凝土倒到槽里，流到模板里。泵送的優(yōu)勢是機械化作業(yè)，進度快，而缺點是成本高，而流槽的優(yōu)勢是成本低，但是缺點是人工作業(yè)，進度慢。某項目一個涵洞工程洞身的混凝土澆筑，因搶進度，項目總工憑經(jīng)驗直接選擇了泵送方案，沒有進行任何方案比選。但是在實施過程中，因場地大小和地質(zhì)原因，泵車無法?？吭谧詈侠淼奈恢眠M行澆筑，還需要借助流槽將混凝土流到模板中，這樣既增加了成本，又影響了進度。因此，項目的施工方案在技術(shù)和經(jīng)濟上是否為最合理的，沒有一個量化的指標，自然對成本的控制達不到最合理。3.3.2施工項目實施階段缺乏動態(tài)地進行項目成本控制的手段目前幾乎所有的施工項目在進行經(jīng)濟活動分析時考慮的成本項目并不全面,所涉及到的經(jīng)濟數(shù)據(jù)的準確性和客觀性也難以保障，因此分析結(jié)果較實際結(jié)果相比存在較大偏差。主要體現(xiàn)在以下幾方面：(1)以成本管理要素為重點，忽視對技術(shù)經(jīng)濟因素的分析。在對項目成本影響因素的分析過程中，主要以勞務(wù)分包費、機械設(shè)備消耗費以及管理費用等方面為重點，對施工組織涉及、方案調(diào)整等技術(shù)經(jīng)濟因素的重視程度相對偏低。(2)以節(jié)點分析為重點，忽視匹配分析。項目經(jīng)濟活動分析的時間節(jié)點，通常以月末或季末為主，而部分職能部門也通常按照這一節(jié)點進行計算，但并未重視對與工程形象進度相統(tǒng)一的應(yīng)計收入和應(yīng)計成本進行分析。導(dǎo)致收入出現(xiàn)超計價和滯后計價、材料核銷存在偏差等情況，使得經(jīng)濟活動分析過程中涉及到的數(shù)據(jù)準確性難以保證。(3)以直接成本為重點，忽視對間接成本的分析與考慮。在項目中針對可直接納入到單項工程的成本，有著詳細的劃分，但對合同清單中并未涉及的間接費用或因突發(fā)狀況產(chǎn)生的成本難以準確計算和判斷。(4)以變現(xiàn)性資產(chǎn)分析為重點、對周轉(zhuǎn)性資產(chǎn)的重視程度偏低。對于經(jīng)濟活動分析來講，項目資產(chǎn)在很大程度上影響著其中的數(shù)據(jù)，例如在部分項目資產(chǎn)分析過程中，僅以財務(wù)記錄中的資金為重點，并未重視分析和考慮其他周轉(zhuǎn)性資產(chǎn)，從而導(dǎo)致成本分攤難以符合實際要求，導(dǎo)致前后分析數(shù)據(jù)存在較大程度上的區(qū)別和差異。(5)以書面數(shù)據(jù)為重點，對現(xiàn)場環(huán)境分析的重視程度偏低。部分項目在經(jīng)濟活動分析過程中，僅以各部門記錄的書面數(shù)據(jù)為重點，而現(xiàn)場實際產(chǎn)生的其他未決事項及未來或有事項等并未加以充分考慮和分析。(6)以定性分析為主、忽視定量分析。部分項目經(jīng)濟活動在描述過程中通常以文字形式為主，缺乏圖、表等量化數(shù)據(jù)。因此難以直觀準確的反映出經(jīng)濟指標與項目經(jīng)營活動間的聯(lián)系。比如某項目某月的經(jīng)濟活動分析材料中反映出材料費用大大超支，而給出的原因是因為原材料囤貨，許多原材料進場后未實際用到工程實體，沒有產(chǎn)生產(chǎn)值。但是超支的材料費具體有多少是已經(jīng)付款給供應(yīng)商，而未使用到工程中的并沒有計算出來，只是簡單地一句話就把超支原因歸結(jié)為囤貨，實際有可能超支的金額里有部分是因為施工現(xiàn)場浪費材料造成的，而這部分原因被掩蓋了，給項目成本帶來很大隱患，如果一直發(fā)現(xiàn)不了，到項目完工才能暴露出來，那時候就沒法彌補了。經(jīng)濟活動分析，是指對已經(jīng)發(fā)生的工程成本，通過合理分劈、統(tǒng)計歸納、系統(tǒng)分析等的方式，形成與清單對應(yīng)的成本項和目標成本進行對比，是項目成本核算的重要方法。進行經(jīng)濟活動分析的目的是通過數(shù)據(jù)分析，從而發(fā)現(xiàn)問題，制定措施、跟蹤關(guān)注、成果量化等環(huán)節(jié)有效控制項目成本。而由于上述原因，導(dǎo)致經(jīng)濟活動分析成果質(zhì)量并不高，對項目成本的控制作用甚微。4鼎盛建筑公司工程項目成本管理改進方案針對鼎盛建筑公司施工項目成本管理存在的問題，本人分析研究認為想要兼顧施工準備階段施工組織設(shè)計的功能和成本兩方面，就必須運用一種科學(xué)的方法來進行權(quán)衡，找到既能滿足項目功能要求又能節(jié)約成本的方案；而在施工過程中，項目的進度、成本等各方面每天都在發(fā)生變化，要想及時地掌握變化情況，同樣也需要一種科學(xué)的方法來進行動態(tài)的控制，幫助項目找到偏差，進而采取針對性的措施糾正偏差。4.1施工準備階段應(yīng)用價值工程對施工組織設(shè)計進行優(yōu)化優(yōu)化鼎盛建筑公司施工組織設(shè)計，進行施工方案的比選是控制成本的重要手段，因此必須采用科學(xué)的比選方法才能得出合理的結(jié)論。價值工程理論關(guān)注產(chǎn)品的性價比，正符合項目施工方案比選的原則——在保證項目功能得以實現(xiàn)的前提下，在工程建設(shè)過程中盡可能降低成本。4.1.1應(yīng)用價值工程優(yōu)化施工組織設(shè)計的意義價值工程在鼎盛建筑公司工程施工組織設(shè)計環(huán)節(jié)中應(yīng)用，計算出相應(yīng)價值系數(shù)，找到費用與功能不合理的匹配，采取相關(guān)措施使其合理化。保證鼎盛建筑公司施工過程的科學(xué)合理，促進施工質(zhì)量的有效提升，使得預(yù)期施工目標得以順利實現(xiàn)。①價值工程在工程施工組織設(shè)計環(huán)節(jié)中應(yīng)用，能夠有效提高資源利用效率，避免出現(xiàn)資源浪費情況，從而促進工程項目成本費用的縮減。施工費用發(fā)生在施工的每一個階段，每一個工序。因此在施工準備階段確立目標成本是很有必要性的。施工組織設(shè)計在相關(guān)圖紙和指標的支持下，對施工過程中涉及到的工程規(guī)模、設(shè)備、人力以及施工機具和施工平面圖等相關(guān)數(shù)據(jù)進行準確計算。從而在根本上保證施工的人、機、物在時間和空間層次進行組織分配的合理有效。促進對資源的有效整理與配置，保證預(yù)期成本目標得以順利實現(xiàn)。②價值工程在編制施工組織設(shè)計環(huán)節(jié)中應(yīng)用，能夠促進施工方案的調(diào)整與優(yōu)化，保證工程進度進行順利執(zhí)行，且工程質(zhì)量和收益情況能夠達到預(yù)期目標。施工進度與工程項目是否可以如期竣工有著直接聯(lián)系，同時還在很大程度上影響著的項目的實際收益。鼎盛建筑公司工程施工進度的執(zhí)行情況，既受到施工方案的影響，同時還與施工工序和施工技術(shù)有著較為密切的聯(lián)系。因此，要想保證施工方案的科學(xué)合理，實現(xiàn)資源的合理配置，保證施工任務(wù)得以順利完成，就必須將價值工作與編制施工組織設(shè)計相結(jié)合。在保證鼎盛建筑公司工程項目功能不受影響的前提下，對施工方案進行調(diào)整與優(yōu)化，并對現(xiàn)有施工方案進行全面對比與分析，從中篩選出最為恰當合理的施工方案。在科學(xué)施工方法的支持下，既能夠促進勞動生產(chǎn)率的增長，還能夠縮短施工期限。將價值工程與編制施工組織設(shè)計相結(jié)合，選擇最符合要求的施工方案，對施工各個環(huán)節(jié)中各類資源的需求狀況進行充分了解與掌握，保證施工任務(wù)的順利完成，促進鼎盛建筑公司工程項目經(jīng)營效益的增長。③價值工程與編制施工組織設(shè)計相結(jié)合，能夠有效推動科技成果的轉(zhuǎn)化，保證功能與成本間保持協(xié)調(diào)與統(tǒng)一的關(guān)系。工程設(shè)計文件中涉及到的一系列標準與要求，均需要利用鼎盛建筑公司工程施工來實現(xiàn)。只有保證鼎盛建筑公司工程施工的質(zhì)量與水平達到要求，才可以將工程設(shè)計的預(yù)期效果充分展現(xiàn)出來。對于編制施工組織設(shè)計來講，主要目的在于結(jié)合項目建設(shè)的目標與方針進行統(tǒng)一規(guī)劃與設(shè)計，在現(xiàn)有技術(shù)和資源的支持下對施工生產(chǎn)活動進行有效規(guī)劃與設(shè)計，保證鼎盛建筑公司施工能夠達到預(yù)期目標。所以將價值工程與編制施工組織設(shè)計相結(jié)合，應(yīng)重視對科技成果的轉(zhuǎn)化和利用，重視對以往設(shè)計中的不足和缺陷進行完善，在保證工程項目功能達要求的前提下，盡可能降低成本費用。④價值工程與編制施工組織設(shè)計相結(jié)合，能夠有效促進企業(yè)技術(shù)水平的增長，鞏固和提高企業(yè)在市場中的競爭地位。對于鼎盛建筑公司來講，一個關(guān)鍵方面就是核心競爭力。其對于鼎盛建筑公司的經(jīng)營與發(fā)展起著直接的影響。而在是鼎盛建筑公司經(jīng)營過程中重視對先進技術(shù)和工藝的利用，能夠有效促進鼎盛建筑公司生產(chǎn)環(huán)境的改善，促進鼎盛建筑公司施工技術(shù)能力的提高。當鼎盛建筑公司一味地沿用傳統(tǒng)的施工方式時，必然會對鼎盛建筑公司的經(jīng)營與發(fā)展造成一定的制約和限制，最終被復(fù)雜的市場環(huán)境所淘汰?；诖?，將價值工程與編制施工組織設(shè)計相結(jié)合，積極引導(dǎo)鼎盛建筑公司樹立創(chuàng)新意識，激發(fā)內(nèi)部員工的積極性與主動性，在整個鼎盛建筑公司內(nèi)部營造良好的創(chuàng)新氛圍，促進鼎盛建筑公司的發(fā)展與進步。只有這樣才能夠促使鼎盛建筑公司在社會中樹立良好的形象，增強用戶的信任感和認同感，促進自身競爭地位的提高，改善鼎盛建筑公司經(jīng)營效益，保證鼎盛建筑公司核心競爭力得到全面提升。4.1.2在編制施工組織設(shè)計中應(yīng)用價值工程的一般要求在編制鼎盛建筑公司某一具體工程項目的施工組織設(shè)計過程中與價值工程相結(jié)合，應(yīng)對該工程項目的特征進行重點考慮和分析，具體涉及到以下幾方面：①要深入落實施工準備階段的各項工作內(nèi)容，進行全面調(diào)查與統(tǒng)計，對相關(guān)信息進行統(tǒng)計與整理。1)進行實地調(diào)查與考核，對現(xiàn)場情況做到充分了解與掌握，包括耕地、植被以及房屋建筑等；對土石方工程量進行估算與判斷；對現(xiàn)場內(nèi)外的交通狀況進行全面了解與分析，在最大程度上提高倒運效率；對水源、電源的位置進行明確，積極引導(dǎo)將施工用水、用電與永久性水電設(shè)施相聯(lián)系，以實現(xiàn)成本費用的縮減；重視對隔離設(shè)施的應(yīng)用，在最大程度上項目施工對周邊居民造成的負面影響；對當?shù)亟ㄖ牧鲜袌龅墓?yīng)狀況準確了解，重視對臨時設(shè)施的搭建。2)對工程設(shè)計圖紙進行全面分析，準確掌握工程項目的功能和標準，還要熟悉以及工程承包合同、成本預(yù)算、施工要求等。3)進一步提高調(diào)查力度，對以往類似工程的施工方法和經(jīng)驗進行借鑒與參考。4)準確評估本單位施工能力、技術(shù)水平。②以項目的功能和標準為依據(jù)，結(jié)合工程的實際特征，構(gòu)建恰當合理的施工方案。在保證設(shè)計要求得以滿足的基礎(chǔ)上，應(yīng)更傾向于選擇省時省力的方案。在對施工方案進行對比與分析的過程中進行適當調(diào)整與優(yōu)化，保證選擇施工方案的合理性。③注意資源的合理分配。鼎盛建筑公司項目在施工中的資源分配過程中應(yīng)與功能分項相結(jié)合，以功能系統(tǒng)圖的形式對施工內(nèi)容進行呈現(xiàn)，并在一定方式和途徑的支持下對其進行調(diào)整與優(yōu)化，并在此基礎(chǔ)上對完成分項工程所需要的工程量進行計算和判斷，為其提供所需要的資源。4.1.3運用價值工程進行施工組織設(shè)計方案比選在編制施工組織設(shè)計過程中，同一工程通常具備多種類型的方案，不同方案產(chǎn)生的結(jié)果也存在一定的差異性，只有注重必要功能、提高工程質(zhì)量、縮短建設(shè)工期的方案，才能達到降低成本的目的。因此要想保證工程施工的順利進程，一個重要前提和基礎(chǔ)就是保證施工組織設(shè)計方案的恰當合理。現(xiàn)階段，施工組織設(shè)計綜合評價程序主要包括以下幾方面：①對項目功能影響因素的權(quán)重進行合理分配；②在專家法的支持下對各影響項目功能進行評價與分析；③基于價值工程算法的支持下對價值系數(shù)進行計算，并在此基礎(chǔ)上對整體方案進行評價與分析；各個功能要素權(quán)重的劃分情況在很大程度上影響評價結(jié)果。一般情況下，在對功能影響因素權(quán)重進行分配時主要通過抽樣調(diào)查法、經(jīng)驗法等實現(xiàn)的。4.2施工過程中運用掙值分析法進行動態(tài)的成本控制項目的實施是一個長期的過程，而且影響因素眾多，很難按預(yù)定目標直線前進，因此實施過程中出現(xiàn)偏差肯定是避免不了的。出現(xiàn)偏差不可怕，可怕的是出現(xiàn)了偏差卻不知道，或者不知道偏差出現(xiàn)在哪里，偏差大小是多少。只有掌握了偏差的具體情況，才能采取準確的應(yīng)對措施進行糾偏，才能最終達到預(yù)定目標。掙值分析理論正是這樣的一個幫助進行偏差分析的方法。4.2.1施工過程中應(yīng)用掙值分析法的意義項目管理的重點在于對項目進行整體管理，而不是單單關(guān)注的是項目范圍的管理。項目的進度，即能否在指定的時間內(nèi)完成項目，項目的效益，即能否在預(yù)算的成本內(nèi)完成項目，以及項目的質(zhì)量能否滿足要求都是需要關(guān)注的。因此項目管理的重點應(yīng)該是對項目各項偏差的管理，即各項計劃指標與實際指標之間的差異是否在可接受、可控制的范圍之內(nèi)。為了克服只關(guān)注單一偏差的缺點，在項目監(jiān)控方面引入了掙值分析方法。掙值分析法主要用于對目標期望值和實際值間的偏差進行分析的方法，從其涉及到的維度來看，主要包括范圍、成本和進度等方面。從其特點來看，主要表現(xiàn)為基于計劃和費用的支持下對工程執(zhí)行情況和資源使用狀況進行分析與判斷，并在此基礎(chǔ)上對剩余工作量進行合理調(diào)整。從掙值法的思想來看，主要表現(xiàn)為以下幾方面：(1)基于費用指標的支持下對各個項目任務(wù)價值進行描述，體現(xiàn)出項目任務(wù)的時間、成本、資源等多方面因素的影響。(2)在保證工作內(nèi)容一致的條件下，對預(yù)算成本和實際成本進行全面對比與分析。從某方面來講，這部分任務(wù)產(chǎn)生的預(yù)算價值是一定的，項目在實際過程中超過預(yù)算的部門往往會被浪費。在具體應(yīng)用過程中，在該算法的支持下能夠消除項目范圍差異影響下造成的成本差異。(3)在保證費用保持一致的條件下，將計劃完成的工作量與實際完成的工作量進行全面對比與分析，從中總結(jié)出進度差異情況。具體來講，主要指的是完成工作量的進度?；趻曛捣ǖ闹С窒聦Τ杀竞瓦M度進行管理過程中主要以成本差異和進度差異為切入點。成本差異(CV)=掙值一實際成本進度差異(SV)=掙值一計劃成本4.2.2施工過程中應(yīng)用掙值分析法的基本前提對于鼎盛建筑公司任何一個建筑施工項目，項目管理者通常都會面臨各種類型的管理問題，其中一個難點就是如何在時間和投資范圍受到限制的條件下將自身收益達到最大限度。而掙值分析法作為一項有效的項目管理技術(shù)工具，可以幫助管理者更好地解決這一問題。通過對項目在實施過程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進行對比與整理，并與計劃數(shù)據(jù)相比較，總結(jié)出兩者間的區(qū)別和差異加以重點分析，并在此基礎(chǔ)上采取相應(yīng)的解決措施，促進項目管控能力的有效提升，降低項目的成本費用，保證項目得以順利完成。實際上，在對項目數(shù)據(jù)進行掙值分析前，應(yīng)對項目的范圍目標進行界定、對工作結(jié)構(gòu)進行合理劃分、對責(zé)任進行確立等。1）定義范圍目標鼎盛建筑公司在項目中標后，第一件事就是對這個項目進行目標策劃。而目標的確定是一個棘手的問題。雖然在這一過程中并不需要對具體目標進行確立，但確立的項目目標應(yīng)涉及到項目中的所有工作內(nèi)容和人員。所以，項目的目標文件中應(yīng)對項目所涉及到的工作內(nèi)容進行明確的界定和說明。對于項目的范圍定義目標來講，既涉及到工期、成本目標等方面內(nèi)容，同時還包括基線目標和里程碑節(jié)點目標等。項目范圍定義文件的作用就是對項目的基本情況進行準確描述與體現(xiàn)，能夠?qū)υ摴こ虒嶋H施工進行更有效的管控。2）工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）在項目范圍目標得以確立后，下一環(huán)節(jié)就是對項目工作的細化和分解。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）就是在工程范圍得以確立的前提下進行的，同時其也是進度計劃和成本測算的重要依據(jù)。在偏差分析過程中，首要環(huán)節(jié)就是對工作的細化和分解。從其結(jié)構(gòu)特點來看，主要以垂直結(jié)構(gòu)為主，在此基礎(chǔ)上對項目的各項工作按照一定規(guī)律進行合理分解。實際上，就是在一定規(guī)律的要求下對項目工作內(nèi)容進行細化和分解。工作分解結(jié)構(gòu)是和項目的計劃、進度、成本相關(guān)的一種架構(gòu)，同時也是項目的工作信息架構(gòu)，也為項目的進程追蹤提供形象化的描述。一個項目按以下三個步驟進行工作分解：第一步，定義項目的目標；第二步，確定特有的產(chǎn)品；第三步，識別范圍內(nèi)的所有工作。4.2.3施工過程中應(yīng)用掙值分析的實施步驟1）定義工作包當在鼎盛建筑公司項目的準備階段時，應(yīng)對工程范圍進行詳細界定和說明，也就是說對各個工程活動或任務(wù)進行準確界定和說明，并在此基礎(chǔ)上對各類資源進行分配，主要是時間和成本的分配。工作包的資源分配也是在WBS分解的依托下進行的。當工作分解結(jié)構(gòu)得以形成并完成對資源的分配后，接下來才是對項目成本的測算。2）制定進度計劃當工作包定義環(huán)節(jié)結(jié)束后，接下來的任務(wù)就是制定進度計劃。對每一個工作包的進展情況都要進行計劃，只有每個工作包認真執(zhí)行進度計劃，才能確保整個項目在計劃周期內(nèi)完成。3）制定時間限制性預(yù)算當鼎盛建筑公司一個工程項目對工作包進行詳細界定和說明后，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建了相應(yīng)的進度計劃且配置了相應(yīng)資源后，就可對項目的成本費用進行合理測算。預(yù)估的值就是整個項目的預(yù)算總值，也是整個項目的目標值。這個目標值是受時間限制的，也就是在進度計劃范圍內(nèi)的成本目標。4）確定實際成本值鼎盛建筑公司工程項目在實施過程中，需要對實際成本進行統(tǒng)計，也就是將每個工作包實際發(fā)生的成本相加，得到截止到某一時間的整個項目的成本。5）確定進度和成本偏差當工程項目的BCWP、BCWS、ACWP均已收集后，接下來就可進行掙值分析。確定了進度和成本的偏差，并通過進一步分析，找到產(chǎn)生超支和拖期的具體原因，采取有針對性的措施進行糾偏，并對措施的執(zhí)行情況和效果進行實時監(jiān)測和管理，保證項目能夠順利實施，保證對進度和費用的管理與控制能夠達到預(yù)期目標。5結(jié)論鼎盛建筑公司要想實現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展，就必須要重視項目的經(jīng)濟效益。一個建筑施工項目經(jīng)營結(jié)果的好壞，與成本管理的效果有著直接的聯(lián)系。只有保證成本管理的科學(xué)合理，才能實現(xiàn)成本管理的目標，保證項目的預(yù)期收益目標得以順利實現(xiàn)。本位通過對作者所在鼎盛建筑公司的項目成本管理研究，分析了目前項目成本管理存在的問題，并找到了與之對應(yīng)的改進措施，一是在施工組織準備階段采用價值工程理論優(yōu)化施工組織設(shè)計；二是在施工過程中采用掙值分析法進行項目成本控制。參考文獻[1]徐芳.建筑項目成本管理研究——以R項目為例[J].中國管理信息化,2019,22(07):14-15.[2]況婷婷.建筑施工企業(yè)項目成本管理分析與研究[J].財會學(xué)習(xí),2019