汽車企業(yè)發(fā)展模式的選擇

汽車企業(yè)發(fā)展模式的選擇

隨著營(yíng)銷和研發(fā)的結(jié)果表明，該品牌在短短三年內(nèi)創(chuàng)造了前所未有的汽車增長(zhǎng)奇跡。編者按:在中國(guó)汽車發(fā)展史上,風(fēng)神汽車公司的歷史只有短短三年的時(shí)間,但這個(gè)像風(fēng)一樣的公司卻大大改變了中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的格局,正是因?yàn)轱L(fēng)神公司,才有了后來的東風(fēng)日產(chǎn)這個(gè)中國(guó)汽車業(yè)最大規(guī)模的合資企業(yè)。風(fēng)神公司的發(fā)展模式留給人們的似乎是個(gè)難以解答的謎。2000年3月,風(fēng)神以區(qū)區(qū)2300萬(wàn)起步,在無資金、無產(chǎn)品、無生產(chǎn)基地、無品牌依托的情況下,到了2003年6月東風(fēng)和日產(chǎn)合資,短短三年的時(shí)間里,風(fēng)神公司發(fā)展為總資產(chǎn)55億元、凈資產(chǎn)超過45億元,在花都工廠和襄樊工廠形成6.5萬(wàn)輛年生產(chǎn)能力的行業(yè)中堅(jiān)力量。對(duì)于風(fēng)神公司取得的業(yè)績(jī),汽車行業(yè)不得不用“風(fēng)神神話”來解釋。風(fēng)神神話特征:2300萬(wàn)元起步,三年后總資產(chǎn)達(dá)55億元,凈資產(chǎn)45億,增值26.5億。創(chuàng)業(yè)時(shí)一無資金、二無產(chǎn)品、三無生產(chǎn)基地、四無品牌依托。利用技術(shù)改造打造適合市場(chǎng)的車型,將一款日產(chǎn)停產(chǎn)的產(chǎn)品熱賣了三年。首創(chuàng)差異化策略:產(chǎn)品差異化、價(jià)格差異化、定位差異化。在通路的建設(shè)上,完成了由無序到有序、從有序到體系、從體系到高度、從高度到延伸的過程,成為服務(wù)戰(zhàn)時(shí)代的領(lǐng)跑者。創(chuàng)造了快速靈活、不斷超越的風(fēng)神精神。究竟有沒有神話,風(fēng)神公司又是怎樣書寫的神話?從本期開始,《科技智囊》將分三期分別從風(fēng)神公司發(fā)展模式、資本運(yùn)作和資源整合三個(gè)方面,全面解析風(fēng)神神話。說起風(fēng)神公司的發(fā)展,先得從東風(fēng)汽車公司說起。當(dāng)年正是這個(gè)老國(guó)企最困難的時(shí)候,為了幫其脫困,1999年,國(guó)家批給了東風(fēng)公司一個(gè)生產(chǎn)轎車的項(xiàng)目許可證,正是這張?jiān)S可證給了風(fēng)神誕生的可能,也由此揭開了震撼轎車業(yè)的風(fēng)神神話。東風(fēng)拿到這張?jiān)S可證的時(shí)候,說實(shí)在話并沒有多大的興奮,當(dāng)時(shí)汽車合資正是如火如荼,新車遍地,此時(shí)的東風(fēng)的主要精力還放在內(nèi)部改革和神龍項(xiàng)目上,所以,當(dāng)時(shí)的東風(fēng)公司決定由東風(fēng)南方公司來做這個(gè)項(xiàng)目。早在1992年,隨著改革開放在全國(guó)的不斷深入,東風(fēng)已突破十堰、襄樊的地域局限,張開翅膀,把未來瞄向廣東,瞄向祖國(guó)改革開放最前沿、經(jīng)濟(jì)增速最快的珠江三角洲。東風(fēng)在廣東惠州成立南方事業(yè)部,由現(xiàn)在東風(fēng)公司副總經(jīng)理周文杰擔(dān)任總經(jīng)理,全方位負(fù)責(zé)位于惠州、廣州、深圳等地企業(yè)的建設(shè)和發(fā)展,努力爭(zhēng)取開辟轎車生產(chǎn)陣地。東風(fēng)南方公司相繼發(fā)展了特種車、專用車、汽車零部件等項(xiàng)目,并進(jìn)入東風(fēng)本田發(fā)動(dòng)機(jī)項(xiàng)目,具備一定的經(jīng)驗(yàn)。2000年3月,風(fēng)神項(xiàng)目上馬。東風(fēng)當(dāng)時(shí)的財(cái)務(wù)狀況捉襟見肘,高舉高打的巨額投入,對(duì)東風(fēng)來說賭注太大,前面已有一個(gè)神龍之痛。雖然東風(fēng)當(dāng)時(shí)看好公務(wù)車市場(chǎng),但不知深淺,東風(fēng)對(duì)這個(gè)項(xiàng)目是慎之又慎;加上與福特合作沒有談成,廣州標(biāo)志撤資后,也沒有接住。東風(fēng)最后只能一次性投入,用2300萬(wàn)元來啟動(dòng)項(xiàng)目,剩下的路靠風(fēng)神自己走。此時(shí)誰(shuí)也沒有想到,3年后的風(fēng)神幾乎占了東風(fēng)公司總利潤(rùn)的一半。四解決資金來源和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)1999年,風(fēng)神公司進(jìn)入了籌備階段,東風(fēng)南方公司任命周文杰為公司董事長(zhǎng),總經(jīng)理則由東風(fēng)南方置業(yè)公司總經(jīng)理任勇?lián)?此前任勇曾經(jīng)非常精彩地盤活了東風(fēng)置業(yè)在深圳一處常年虧損的資產(chǎn),扭虧為盈。當(dāng)時(shí)的風(fēng)神公司只能用一窮二白來形容,任勇笑稱為“四無公司”:無資金、無產(chǎn)品、無生產(chǎn)基地、無品牌依托?？梢哉f,風(fēng)神從一開始就是在死亡線上掙扎,風(fēng)神到底能走多遠(yuǎn)誰(shuí)心里都沒底,而周文杰和任勇更是處在開弓沒有回頭箭的巨大風(fēng)險(xiǎn)之中。企業(yè)要起步,首先就必須解決資金問題。東風(fēng)公司當(dāng)時(shí)只能給2300萬(wàn)元,而當(dāng)時(shí)買一套模具最少也要8000多萬(wàn)元,任勇通過利用南方置業(yè)大廈做抵押從銀行貸款,最終在風(fēng)神成立的時(shí)候,注冊(cè)資金達(dá)到了1.3億元。作為市場(chǎng)的新進(jìn)者,風(fēng)神打不了規(guī)模戰(zhàn),陣地戰(zhàn)中的小、快、靈策略是風(fēng)神的應(yīng)時(shí)之選。汽車行業(yè)最重要的就是找準(zhǔn)定位,選好產(chǎn)品,2000年的中國(guó)轎車市場(chǎng),高檔位有奧迪、本田、別克,低檔位則被桑塔納、捷達(dá)、富康瓜分,唯2.0升級(jí)中檔位尚有機(jī)會(huì),而這一檔位轎車對(duì)于公務(wù)、商務(wù)和較為富裕的個(gè)人都有相當(dāng)?shù)男枨?。任勇敏銳地抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)。解決了資金和定位,周文杰和任勇開始為風(fēng)神尋找產(chǎn)品,經(jīng)過周密策劃,艱苦周旋,與當(dāng)時(shí)的日本日產(chǎn)公司簽署了藍(lán)鳥轎車的技術(shù)轉(zhuǎn)讓協(xié)議,獲得日產(chǎn)的技術(shù)支持,同時(shí)也獲得了具有日產(chǎn)股份背景、且與日產(chǎn)有近四十年合作經(jīng)驗(yàn)的臺(tái)灣最大汽車公司——裕隆汽車制造股份有限公司的支持和加盟。這個(gè)合作后來被證明是關(guān)系風(fēng)神成敗的關(guān)鍵一步,它不僅給了風(fēng)神起家的產(chǎn)品藍(lán)鳥車,同時(shí)裕隆的加盟極大地補(bǔ)充了風(fēng)神在技術(shù)、車型改造、市場(chǎng)營(yíng)銷和管理上的不足。生產(chǎn)基地的問題通過與母公司東風(fēng)公司協(xié)商,最后東風(fēng)公司決定由襄樊工廠生產(chǎn)組裝風(fēng)神轎車最終解決。就這樣,從1999年開始籌建風(fēng)神公司到2000年3月公司成立,在不到一年的時(shí)間里,風(fēng)神公司終于基本告別“四無”,具備了創(chuàng)業(yè)的條件。渠道管理嚴(yán)格規(guī)范,服務(wù)效果明顯剛剛進(jìn)入市場(chǎng)的風(fēng)神只有一種產(chǎn)品可以賣,就是老藍(lán)鳥,如何打開市場(chǎng)是任勇和風(fēng)神面臨的第一個(gè)困難。任勇提出了在銷售上的三個(gè)差異化策略:產(chǎn)品差異化、價(jià)格差異化、定位差異化。首先在當(dāng)時(shí)老藍(lán)鳥并非是新產(chǎn)品,但是對(duì)于中國(guó)來說2.0升級(jí)中檔位是一個(gè)空白,這個(gè)產(chǎn)品的投入一下子就打開了市場(chǎng)。其次,在定價(jià)上老藍(lán)鳥的價(jià)格足以給當(dāng)時(shí)車價(jià)昂貴的市場(chǎng)以足夠的沖擊,真正帶給了客戶意想不到的驚喜。此外,在銷售服務(wù)上,風(fēng)神從一開始就只做專營(yíng)店,嚴(yán)格控制渠道。盡管在最初的時(shí)候,沒有任何名氣的風(fēng)神公司在渠道建設(shè)上非常吃力,但是通過嚴(yán)格的渠道管理,保證服務(wù)的專業(yè)化,帶給了客戶物超所值的感受,這對(duì)于那些購(gòu)買20萬(wàn)元以上轎車的消費(fèi)者來說是非常重要的。風(fēng)神以標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和數(shù)據(jù)化的管理來進(jìn)行。在廣東的一個(gè)專營(yíng)店,因?yàn)闊煾桌餁埩舻囊桓鶡燁^,被罰掉了30萬(wàn)元,這是風(fēng)神對(duì)通路管控的一個(gè)經(jīng)典案例。國(guó)內(nèi)汽車業(yè)第一個(gè)服務(wù)品牌“感心服務(wù)”,也成為風(fēng)神公司品牌戰(zhàn)略的一個(gè)支點(diǎn)。在風(fēng)神,它的營(yíng)銷成本超過了生產(chǎn)成本,而通路的建設(shè),也正在由無序到有序、從有序到體系、從體系到高度、從高度到延伸的方向行進(jìn)著。無疑,風(fēng)神成為了服務(wù)戰(zhàn)時(shí)代的領(lǐng)跑者。在市場(chǎng)營(yíng)銷上風(fēng)神遵循的原則是“領(lǐng)先半步”。作為一家后進(jìn)入者,任勇堅(jiān)信只有快速靈活才能生存,速度是風(fēng)神生存的關(guān)鍵要素。在產(chǎn)品占據(jù)了空白市場(chǎng)的同時(shí),風(fēng)神公司非常注重價(jià)格的把握,當(dāng)時(shí)的汽車市場(chǎng)上,大公司為了競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)常采用降價(jià)策略,針對(duì)這樣的情況,任勇要求銷售人員要搶在大公司降價(jià)前調(diào)整價(jià)格,幾輪市場(chǎng)較量,風(fēng)神都是大獲全勝。同樣在產(chǎn)品開發(fā)方面,風(fēng)神也是一直搶在對(duì)手前面,風(fēng)神藍(lán)鳥三個(gè)車型前后銜接緊密,根本沒有給對(duì)手留下空檔兒。盡管面臨著非常多的困難,但是風(fēng)神憑借著自身的能力仍然在2000年從“四無”實(shí)現(xiàn)了當(dāng)年成立、當(dāng)年出車、當(dāng)年銷售、當(dāng)年贏利5000萬(wàn)元,實(shí)現(xiàn)了一個(gè)業(yè)界奇跡。到了2002年,風(fēng)神公司實(shí)現(xiàn)了2.0L月銷售全國(guó)冠軍,年底零庫(kù)存,行業(yè)排名第九,利潤(rùn)第六;僅僅三年的時(shí)間,風(fēng)神公司資產(chǎn)額從1.3億發(fā)展到70億元,對(duì)外無欠債,累計(jì)利潤(rùn)超過40億元。公司品牌的創(chuàng)新者風(fēng)神成立之后當(dāng)務(wù)之急是解決產(chǎn)品問題。當(dāng)時(shí)從日產(chǎn)拿來的老藍(lán)鳥是日產(chǎn)已經(jīng)不再生產(chǎn)和開發(fā)的產(chǎn)品,日產(chǎn)方面只承諾繼續(xù)供應(yīng)一些零部件,其他的一概不管。在當(dāng)時(shí)風(fēng)神得不到最新車型的情況下,用藍(lán)鳥闖市場(chǎng)確屬退而求其次。周文杰和任勇深知,要想打響風(fēng)神的第一仗,就必須在日產(chǎn)老款藍(lán)鳥上做出新文章,用自己的技術(shù)為中國(guó)人量身打造,適應(yīng)中國(guó)人審美和實(shí)用理念的新藍(lán)鳥車。為了推出適銷對(duì)路的產(chǎn)品,周文杰和任勇決策,提出改造老藍(lán)鳥。于是任勇親自帶領(lǐng)員工日以繼夜的開發(fā)功能、外型和內(nèi)飾都更容易為中國(guó)市場(chǎng)接受的藍(lán)鳥。因?yàn)槲锩纼r(jià)廉,藍(lán)鳥一經(jīng)上市,大獲成功。初戰(zhàn)告捷后,風(fēng)神并沒有停滯不前,他們知道如果想持續(xù)發(fā)展就必須有后續(xù)產(chǎn)品。在周文杰和任勇的帶領(lǐng)下,風(fēng)神公司繼續(xù)加大在研發(fā)和車型改造方面的投入,并且成立公司的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。2001年5月19日風(fēng)神公司的換代產(chǎn)品——風(fēng)神II號(hào)投放市場(chǎng),至月底,僅十余天就收到有效訂單10927張。這令當(dāng)時(shí)只有不足2000輛月生產(chǎn)能力的風(fēng)神既驚喜又措手不及。風(fēng)神II號(hào)的熱銷與其說是銷售策略的成功,不如說是產(chǎn)品策略的成功。產(chǎn)品定位和產(chǎn)品創(chuàng)新成就了風(fēng)神策劃的第一款改型車的業(yè)績(jī)。一年后的2002年5月,風(fēng)神公司推出了更加優(yōu)雅、更加引人注目的藍(lán)鳥改型車(風(fēng)神III號(hào)),更為受寵,業(yè)績(jī)驕人,直至今日還在市場(chǎng)上占有重要一席。利用技術(shù)改造打造適合市場(chǎng)的車型,將一款日產(chǎn)停產(chǎn)的產(chǎn)品又賣了三年,這令當(dāng)時(shí)日產(chǎn)方面的人員都感到不可思議。2003年6月上市的陽(yáng)光轎車,也已不是日產(chǎn)原版,經(jīng)過風(fēng)神稱為“差異化”地為國(guó)人量體裁衣的產(chǎn)品改造,陽(yáng)光轎車自上市開始就為市場(chǎng)帶來了明媚“陽(yáng)光”。是風(fēng)神獨(dú)辟蹊徑的產(chǎn)品開發(fā)理念使得“老藍(lán)鳥”和“老淺內(nèi)飾的推出讓風(fēng)神藍(lán)鳥繼續(xù)“飛翔”陽(yáng)光”煥發(fā)了青春。與至今尚被推崇的“產(chǎn)品與國(guó)際同步”、把國(guó)際產(chǎn)品原樣拿來為自詡的一些企業(yè)不同,任勇認(rèn)為市場(chǎng)上沒有最好的產(chǎn)品,只有最適合的產(chǎn)品。風(fēng)神始終把市場(chǎng)和客戶當(dāng)成最公正的裁判,風(fēng)神近幾年的快速崛起正是來自于始終保持與市場(chǎng)和客戶的欣賞和需求同步。比如風(fēng)神II號(hào)上市時(shí)為深色內(nèi)飾,后來任勇了解到,更多的客戶喜歡淺色內(nèi)飾,而且綜觀市場(chǎng),豪華轎車均為淺色內(nèi)飾。即使當(dāng)時(shí)面對(duì)滾滾而來的訂單,任勇仍頂住一些人“如此旺銷,不如待淡銷時(shí)再改”的善意勸阻,毅然啟動(dòng)“淺內(nèi)飾”改造。僅兩個(gè)月,“淺內(nèi)飾”上市,迎來又一波旺銷,又一波好評(píng)。研發(fā)能力讓風(fēng)神獲得了持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。創(chuàng)建公司領(lǐng)導(dǎo)者銷售和研發(fā)是任勇總結(jié)的風(fēng)神發(fā)展成功模式,正是緊緊抓住了這兩個(gè)關(guān)鍵,風(fēng)神才在后來居上,異軍突起。但是說起風(fēng)神的成功還不能不說說風(fēng)神精神。在風(fēng)神最特別的規(guī)定并兩次下文件重申的是加班不許超過晚上10點(diǎn),每周必須休息一天,以保證忘我工作的員工必要的休息。在風(fēng)神沒有人會(huì)因?yàn)榧影喽г?所有人都愿意為企業(yè)奉獻(xiàn)。至今在合資的東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司,依然能夠感受出風(fēng)神文化的味道,快速靈活、不斷超越等等風(fēng)神精神還在不斷發(fā)揮作用。風(fēng)神的員工來自很多不同的地方:來自于日產(chǎn)、裕隆的員工,來自于東風(fēng)的員工、來自于云豹的員工和來自于全國(guó)各地的應(yīng)聘員工,怎么能讓這些員工凝聚成一個(gè)整體?任勇逐漸在公司塑造了風(fēng)神獨(dú)有的企業(yè)文化:不斷進(jìn)取、不斷超越。在共同的目標(biāo)、共同價(jià)值觀引導(dǎo)下匯聚在一起,形成了強(qiáng)大的凝聚力和戰(zhàn)斗力。這種多元文化的融合體現(xiàn)在公司的工作中,是人盡其才、集思廣益、取長(zhǎng)補(bǔ)短、相得益彰,由此而形成的是整個(gè)企業(yè)吸納精英人才的強(qiáng)大磁力效應(yīng)。即使是現(xiàn)在,在東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司,仍然有很多人愿意稱自己是風(fēng)神人,公司的團(tuán)結(jié)和融合創(chuàng)造出良好的人際關(guān)系和工作環(huán)境,是風(fēng)神的良好效益使員工獲得了滿意的回報(bào),是公司對(duì)員工的關(guān)懷、愛護(hù)使員工充盈著濃濃的暖意。創(chuàng)建文化,領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系最大。任勇的用人原則是“唯才是舉”,只要是人才,只要努力工作,一定會(huì)有合適的崗位。阿諛奉承而工作不力的人,不論是同學(xué)、朋友,還是以前的同事,任勇嗤之以鼻。就連現(xiàn)任東風(fēng)汽車有限公司的日產(chǎn)高管人員,在與任勇共事一段時(shí)間后,也流露出由衷的欽佩:“我在世界上多個(gè)國(guó)家的日產(chǎn)合資公司負(fù)責(zé)過,像任勇這樣富有人格魅力和管理才能的領(lǐng)導(dǎo)是第一人?！痹陲L(fēng)神,員工自覺加班已成家常便飯。這一方面是公司高速發(fā)展帶來的繁重任務(wù),另一方面也是每一位員工都不甘心落后的高度責(zé)任感。風(fēng)神正是在全體員工的辛勤勞動(dòng)中才得以如此迅速地壯大起來。對(duì)待員工,任勇和管理團(tuán)隊(duì)多次在公司大會(huì)上非常激動(dòng)地表示對(duì)員工的感激和擁有這樣一支團(tuán)隊(duì)的自豪。風(fēng)神依靠良好的機(jī)制和運(yùn)作培養(yǎng)出一支特別能戰(zhàn)斗的隊(duì)伍,員工們相互感染、相互激勵(lì)、相互信任,逐漸形成了以任勇為核心的風(fēng)神團(tuán)隊(duì),正是這樣一支鐵軍才能夠讓風(fēng)神不斷創(chuàng)造神話。風(fēng)神神話歷程1999年8月,國(guó)家經(jīng)貿(mào)委批準(zhǔn)東風(fēng)汽車公司利用資產(chǎn)存量從事2.0升級(jí)轎車的生產(chǎn)。1999年11月,東風(fēng)公司與日產(chǎn)公司簽署日產(chǎn)藍(lán)鳥U13轎車的技術(shù)轉(zhuǎn)讓協(xié)議。2000年3月,風(fēng)神汽車有限公司在深圳成立,注冊(cè)資本1.3億元人民幣,在利用存量,總體規(guī)劃,分期吸納,匯聚資源,優(yōu)化組合,滾動(dòng)發(fā)展的戰(zhàn)略模式指導(dǎo)下,以委托加工生產(chǎn)方式利用花都云豹工廠和東風(fēng)襄樊工廠(原東風(fēng)輕型客車廠)的存量資產(chǎn)啟動(dòng)經(jīng)營(yíng)。2000年4月,公司的首輛風(fēng)神I號(hào)轎車在襄樊工廠下線;9月,襄樊工廠和云豹工廠相繼達(dá)到小批量的風(fēng)神轎車生產(chǎn)能力,并開始通過全國(guó)的風(fēng)神專營(yíng)店實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)銷售。11月,臺(tái)灣裕隆汽車制造股份有限公司加盟風(fēng)神,持股25%,公司注冊(cè)資本遂變更為17335萬(wàn)元人民幣。按照生產(chǎn)一代、準(zhǔn)備一代、研發(fā)一代的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略,2001年5月,風(fēng)神II號(hào)轎車上市,受到市場(chǎng)追捧,當(dāng)月在全國(guó)獲得有效訂單超過10000份。2001年7月,東風(fēng)公司與公安部達(dá)成股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議,風(fēng)神公司實(shí)現(xiàn)對(duì)云豹公司控股,東風(fēng)/裕隆聯(lián)合實(shí)施對(duì)云豹公司的重組,最終以6億元代價(jià)完成對(duì)云豹公司22億元債權(quán)的收購(gòu),于2002年初完成對(duì)云豹公司的重組。8月,公司通過由國(guó)家經(jīng)貿(mào)委、海關(guān)總署、外經(jīng)貿(mào)部、財(cái)政部、國(guó)家計(jì)委等國(guó)家部委主持的風(fēng)神II號(hào)轎車國(guó)產(chǎn)化率40%鑒定,評(píng)定結(jié)果為手動(dòng)變速器國(guó)產(chǎn)化率52.32%,自動(dòng)變速器國(guó)產(chǎn)化率49%。12月,為推進(jìn)對(duì)云豹公司的重組和管理,廣州風(fēng)神汽車有限公司在廣州注冊(cè)成立,注冊(cè)資本5.2億元;同時(shí)完成風(fēng)神襄樊公司改制,東風(fēng)、