H公司成本管理模式改進研究

第第頁目錄TOC\o"1-3"\h\u1引言 31.1研究背景 31.2研究目的及意義 31.3論文框架和寫作方法 42相關基本理論 52.1成本管理 52.1.1成本管理的概念 52.1.2成本管理的作用 52.2作業(yè)成本法與目標成本法 62.2.1作業(yè)成本管理特點及評價 62.2.2目標成本管理特點及評價 62.2.3作業(yè)成本法和目標成本法管理比較 73H公司成本管理現(xiàn)狀及存在的問題 83.1公司簡介 83.2公司成本管理現(xiàn)狀 83.2.1成本標準制定現(xiàn)狀 83.2.2成本差異計算與分析現(xiàn)狀 93.2.3成本差異處理現(xiàn)狀 93.3公司成本管理存在的問題 103.4H公司成本管理存在問題的原因分析 113.4.1成本管理范圍狹窄 113.4.2成本信息扭曲 113.4.3成本控制失效 124H公司成本管理模式改進方案 134.1

目標—作業(yè)成本管理模式的提出 134.2目標—作業(yè)成本管理模式的實施步驟。 134.2.1實施的前期準備 134.2.2用作業(yè)成本法計算預期成本 144.2.3確定目標成本 144.2.4目標成本的分解與落實 144.2.5作業(yè)成本控制與分析 144.2.6作業(yè)成本的業(yè)績考評 154.3目標—作業(yè)成本管理模式的實施保障 154.3.1樹立全面成本管理理念 154.3.2形成企業(yè)成本定額 154.3.3構建完善的成本管理信息系統(tǒng) 154.4

目標—作業(yè)成本管理模式的預期實施效果 165結(jié)論 18參考文獻 201引言1.1研究背景制造業(yè)隨著市場經(jīng)濟不斷完善和世界經(jīng)濟一體化與信息化的迅猛發(fā)展，競爭范圍日益擴大，程度日益激烈。從長遠來看，創(chuàng)造質(zhì)量和成本優(yōu)勢是競爭取勝的重要保證。因此，近些年來，成本管理漸漸成了企業(yè)管理的核心和研究熱點。尤其是近10年來，精益管理思想向制造企業(yè)各項管理職能滲透，立志建設精益企業(yè)的構想被納入眾多企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃?；诖耍鳂I(yè)成本管理作為現(xiàn)代成本管理新方法飽含精益管理思想，成為制造業(yè)實施成本精益管理的重要方法和工具，逐步在中國制造業(yè)被越來越多的企業(yè)實踐應用。其理論和實務逐漸成熟，應用價值日益顯現(xiàn)。與國外發(fā)達國家制造業(yè)相比，我國的制造業(yè)在成本管理方面尚存在方法單一落后、系統(tǒng)性差等問題。在現(xiàn)代企業(yè)制度逐步確立過程中,社會經(jīng)濟高速發(fā)展,市場變化加快市場求多樣化，成本管理弊端越來越阻礙企業(yè)發(fā)展。企業(yè)迫切需要尋求一種適合自身發(fā)展戰(zhàn)略的成本管理方法。1.2研究目的及意義本人作為成本改進活動發(fā)起人和項目實施負責人，在校學習和項目計劃實施推進過程中，一方面需要研究學習成本管理理論開拓視野，提高理論水平，提高領導力；另一方面需要探求公司結(jié)合精益管理思想應用作業(yè)成本管理的工作思路和方法，在學習研究的基礎上不斷完善項目實施方案，穩(wěn)步推進項目實施計劃，總體規(guī)劃分步實現(xiàn)項目目標。成本管理是一座金礦，蘊藏著巨大的潛力。本課題研究的意義是，運用戰(zhàn)略管理、財務管理、精益管理、風險管理等理論，將理論運用于實踐，進一步診斷出公司成本管理深層次問題，深化作業(yè)成本管理應用領域，增強管理效能。將實踐中摸索的方法理性總結(jié)提高，提高管理創(chuàng)新能力，走出一條適應公司管理需求的成本管理改進之路。力求通過成本管理變革為H公司獲取新的競爭優(yōu)勢。1.3論文框架和寫作方法本文首先介紹相關基本理論，接著分析H公司成本管理現(xiàn)狀及存在的問題，H公司成本管理存在問題的原因分析，最后提出H公司成本管理模式改進。在掌握相關理論知識、材料數(shù)據(jù)的基礎上，運用歸納、演繹、推理等理論分析方法進行分析，從高校債務危機分析及解決對策的相關資料歸納總結(jié)。文獻法。對高校債務危機分析及解決對策采用查閱文獻的辦法。采用的技術路線是圖書館借閱有價值的書籍，并通過中國知網(wǎng)查閱已有的研究成果。查閱的數(shù)據(jù)庫有：中國優(yōu)秀碩士學位論文全文數(shù)據(jù)庫、中國博士學位論文全文數(shù)據(jù)庫、中國期刊全文數(shù)據(jù)庫、中國重要報紙全文數(shù)據(jù)庫、中國重要會議論文全文數(shù)據(jù)庫。調(diào)查研究法。對高校債務危機分析及解決對策主要采用座談走訪、問卷調(diào)查、數(shù)據(jù)查閱等方法來完成。

2相關基本理論2.1成本管理2.1.1成本管理的概念所謂成本管理，是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。其目的就是充分動員和組織企業(yè)全體人員，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個環(huán)節(jié)進行科學合理的管理，力求以最少生產(chǎn)耗費取得最大的生產(chǎn)成果。成本管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分，它要求系統(tǒng)而全面、科學和合理，它對于促進增產(chǎn)節(jié)支、加強經(jīng)濟核算，改進企業(yè)管理，提高企業(yè)整體成本管理水平具有重要意義。2.1.2成本管理的作用成本管理的作用主要表現(xiàn)為以下三個方面：（1）成本管理是企業(yè)經(jīng)營管理的重要手段之一。從目前企業(yè)的實際經(jīng)營管理過程來看，成本管理是重要的手段之一，有效的成本管理不但能夠降低企業(yè)財務風險，使企業(yè)獲得較高收益，還能夠完善企業(yè)經(jīng)營管理手段，促進企業(yè)經(jīng)營管理的全面發(fā)展，促進企業(yè)管理取得實效。綜合來看，成本管理已經(jīng)成為了企業(yè)經(jīng)營管理的重要手段之一。（2）成本管理是企業(yè)向前發(fā)展的重要動力。目前多數(shù)企業(yè)都提出了“降本增效”的發(fā)展目標，這一提法不但反映了企業(yè)對成本管理已經(jīng)引起了足夠的重視，還反映出了成本管理對于企業(yè)所產(chǎn)生的積極意義。由此可以看出，成本管理對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了重要影響，已經(jīng)日益成為企業(yè)向前發(fā)展的動力。（3）成本管理是企業(yè)提高效益的重要保證。企業(yè)的成本管理和財務管理一樣，是企業(yè)有效經(jīng)營的重要手段，成本管理側(cè)重于對企業(yè)財務投人的管理，嚴格來說算是財務管理的一個分支。從實際效果來看，成本管理對提高企業(yè)效益具有重要的作用，推動了企業(yè)管理手段的升級，保證了企業(yè)的效益能夠得到持續(xù)提高。2.2作業(yè)成本法與目標成本法2.2.1作業(yè)成本管理特點及評價作業(yè)成本法（Activity-BasedCosting,簡稱ABC法）是以作業(yè)為中心，對各種主要的間接費用采用不同的間接費用分配率進行成本分配的成本計算方法。作業(yè)成本計算的核心是在計算產(chǎn)品成本時，先將制造費用歸于每一作業(yè)，然后再由每一作業(yè)成本分攤到產(chǎn)品成本。與傳統(tǒng)成本觀相比較，作業(yè)成本法，實現(xiàn)了以下幾個重大突破：1.改變了成本動因,提高了成本計算的準確性。2.關注成本發(fā)生的前因后果，延伸了成本的概念。3.改變期間費用的內(nèi)涵，完善成本概念。

作業(yè)成本法的不足主要表現(xiàn)在兩個方面：1.以作業(yè)成本作為評價標準，容易導致誤差。2.容易導致部門的主觀能動性受到限制。2.2.2目標成本管理特點及評價目標成本控制即目標成本法(TargetCost)，是指從新產(chǎn)品的設計至生產(chǎn)開始階段，為降低成本及實現(xiàn)利潤而實基本構想、行的各種管理活動，是一種“倒推式”的成本計算方法。目標成本控制的核心工作是制定目標成本，并且通過各種方法不斷地改進產(chǎn)品與工序設計，以最終使得產(chǎn)品的設計成本小于或等于其目標成本。目標成本的制定從企業(yè)的總目標開始,逐級分解為基層的具體目標,強調(diào)執(zhí)行人參與,專業(yè)人員協(xié)助,以發(fā)揮各級管理人員和全體員工的積極性和創(chuàng)造性。目標成本控制采用多重循環(huán)擠壓的方式，通過逐漸不斷“設定地擠壓以降低目標的成本。其基本流程即為目標成本的-分解-達成-再設定-再分解…”的多重循環(huán),每項循環(huán)都是對成本的一次擠壓，直到最后階段的成本降低目標達成后，擠壓才告一段落。2.2.3作業(yè)成本法和目標成本法管理比較目標成本的市場性是其主要優(yōu)點所在，但長期以來，目標成本控制的責任成本核算與生產(chǎn)成本核算難以找到良好的結(jié)合點。而在作業(yè)成本會計中，作業(yè)實質(zhì)上就是一種責任中心，作業(yè)成本也是一種責任成本，既達到責任成本控制的目的，又監(jiān)督的職能。其次，目標成本控制能按實現(xiàn)了財務會計核算、市場需求，在產(chǎn)品開始生產(chǎn)前確定目標成本，體現(xiàn)了事前控制的思想，但是事中控制和事后控制方面不是很好。作業(yè)成本控制和目標成本控制正好相反，因其深入到作業(yè)層次，因此在事事后控制方面做得很好，但在事前控制方面有所欠缺。最后，作業(yè)成本控制計量成本高，限制了其快速推廣，而目標成本控制使用的標準成本制度簡便易行，通過建立作業(yè)層次的標準成本體系，能夠降低作業(yè)成本控制的推行成本。

3H公司成本管理現(xiàn)狀及存在的問題3.1公司簡介H公司是我國牽引電機、變壓器制造的龍頭企業(yè)，國內(nèi)城軌車輛電機、變壓器，風力發(fā)電機、工業(yè)特種電機的專業(yè)化科研、生產(chǎn)基地。公司具備較強的科研實力，擁有多個碩士研究生聯(lián)合培養(yǎng)基地，成功組建了所在省軌道牽引電機工程技術研究中心。2005年9月，H公司和國內(nèi)風電行業(yè)JF科技公司合作組建國家風力發(fā)電工程技術研究中心電機研究室。并依靠科技、質(zhì)量、服務等方面優(yōu)勢，在電力機車牽引電機、變壓器方面一直保持行業(yè)領先地位，占有國內(nèi)市場50%以上份額，產(chǎn)品出口到歐洲、美國、中亞、西亞等地。2005年底，H公司一舉成為引進鐵路電機、變壓器關鍵技術受讓方和國產(chǎn)化核心部件供應商。同時，公司敏銳捕捉風力發(fā)電機市場機遇，從2006年至今共獲得風力發(fā)電機訂單近30億元，一躍成為我國風力發(fā)電機最大規(guī)模生產(chǎn)企業(yè)之一。另外，公司工業(yè)特種產(chǎn)品以可靠的技術質(zhì)量優(yōu)勢成功打入電力、冶金、石油、電動汽車等新領域。公司年銷售收入由2004年成立之初的4億多元，發(fā)展至今實現(xiàn)40億元的跨越。H公司通過十余年的不懈努力，已逐漸成為軌道交通裝備電機、變壓器及風力發(fā)電機等產(chǎn)品大規(guī)模制造、資本運作高效、技術世界領先的現(xiàn)代企業(yè)。3.2公司成本管理現(xiàn)狀3.2.1成本標準制定現(xiàn)狀H公司標準成本的制定包括直接材料、直接人工、制造費用三大部分，標準成本的更新頻率為一年一次。每年年初以上一年度SAP系統(tǒng)中直接人工、直接材料、制造費用的標準成本為基礎，依據(jù)上一年度的實際情況進行修正，并結(jié)合本年編制的預算情況，財務部門連同生產(chǎn)部門、采購部門、設計部門、人力部門等相關部門共同制定本年各要素的標準成本。以直接人工標準的制定為例，首先財務部門根據(jù)市場預測情況、企業(yè)的生產(chǎn)能力及公司的戰(zhàn)略目標來編制銷售預算，從而確定公司銷售目標，以此為基礎評估并確定生產(chǎn)成本中心所需崗位及人員，進而計算各生產(chǎn)成本中心的人工費用。根據(jù)所需的目標人員數(shù)計算出各生產(chǎn)成本中心的累計工時，合計人工費用除以累計工時得出單位人工標準成本，即標準工資率。目前H公司標準成本的實現(xiàn)主要是通過在SAP系統(tǒng)中創(chuàng)建材料消耗和人工成本標準，每個成本標準的生成建立在以物料清單、工作中心、工藝路線和物料主記錄為來源的基礎數(shù)據(jù)之上。同其他離散制造行業(yè)相同，H公司的產(chǎn)品結(jié)構也可以用樹的概念進行描述，產(chǎn)品的成本可以分解為固定個數(shù)的部件，并且各部件之間的關系在一定時期內(nèi)是相對固定的，這也為產(chǎn)品標準成本的創(chuàng)建提供了基礎。H公司產(chǎn)品的標準成本計算過程如下：直接材料標準成本=標準用量×標準單價。通過查詢物料清單能夠獲得材料標準用量，并獲得產(chǎn)品所消耗物料的編碼，進而通過物料主數(shù)據(jù)查詢物料代碼的標準價格，計算得出標準直接材料成本。直接人工標準成本=標準工時×標準工資率?；A數(shù)據(jù)中的工藝路徑提供了產(chǎn)品消耗的工序情況，包括產(chǎn)品消耗了哪些工序，各工序消耗了多少機器工時和人工工時，通過查詢工作中心預先設置的計算公式計算得到標準直接人工成本。制造費用的分配。通過上述過程中統(tǒng)計消耗的人工工時或者機器工時計算分配到各個產(chǎn)品。3.2.2成本差異計算與分析現(xiàn)狀目前H公司的成本控制主要以分析標準成本差異的方式進行。首先，財務部門根據(jù)銷售部門提供的產(chǎn)品需求計劃以及采購部門提供的原材料預算量，根據(jù)事先估算的標準單價計算出直接材料的標準成本。其次，根據(jù)生產(chǎn)部門提供的生產(chǎn)記錄以及工作時間定額量研究工人的工資率，進而計算出直接人工標準成本。再次，確定制造費用標準成本，在計算之前，需要將制造費用區(qū)分為固定制造費用和變動制造費用兩類，然后依據(jù)生產(chǎn)部門提供的生產(chǎn)能力利用程度編制生產(chǎn)預算，以此除以標準生產(chǎn)量計算出標準分配率，以標準分配率乘以單位產(chǎn)品直接人工標準工時或機器標準工時，即可分別計算出單位產(chǎn)品的固定性制造費用標準成本和變動性制造費用標準成本。當一個期間結(jié)束，則計算成本的實際發(fā)生額，根據(jù)成本的實際發(fā)生額與上述計算的標準成本進行比較，分析差異產(chǎn)生的原因。通過計算產(chǎn)品成本差異，并進行分析，能夠識別出有利差異和不利差異，重點分析不利差異產(chǎn)生的原因，并明確相應的責任，以尋求降低的途徑，最終得出結(jié)論作為下一個期間調(diào)整的方向。3.2.3成本差異處理現(xiàn)狀針對成本差異處理，H公司建立了成本差異分析例會制度，每個月由財務部門組織財務人員、采購人員、生產(chǎn)管理人員、研發(fā)人員以及其他有關人員召開一次成本差異分析會議。從量差和價差兩個方面分析直接人工、直接材料、制造費用產(chǎn)生差異的原因，并落實到相關責任部門，由相關責任部門對差異產(chǎn)生的原因進行說明，并制定改進計劃，改進計劃一般包括改進事項、負責人員、預期改進完成時間、跟蹤監(jiān)控人員。以直接人工數(shù)量差異的處理為例，依據(jù)H公司以往的經(jīng)驗總結(jié)，一般來說這類差異產(chǎn)生的原因主要是工藝路線的設計同制造過程中的實際耗時不一致。這類由于人工效率引起的差異，應屬于設計部門和生產(chǎn)部門的責任，則由這兩個部門分析解釋產(chǎn)生差異的原因并制定改進措施。此外，財務部門對整改計劃進行跟蹤和監(jiān)控，相關責任部門在下月的成本差異會議上說明改進計劃的完成情況。3.3公司成本管理存在的問題公司由鐵路系統(tǒng)內(nèi)產(chǎn)品主導的經(jīng)營格局轉(zhuǎn)向路外市場產(chǎn)品主導，從而導致公司從管理模式到信息需求均需根據(jù)公司戰(zhàn)略進行相應的改變。業(yè)務的快速擴張使公司成本管理的弊端日益凸顯，越來越不適應市場環(huán)境要求，成本管理在改進前的問題主要表現(xiàn)為：（1）成本管理粗放。較突出問題的是成本管理沒有形成有效的目標成本指標體系和職責體系，成本指標沒有細化量化，成本控制難以有效進行，其表現(xiàn)如下：一是成本核算和成本指標僅到車間，各工序和作業(yè)班組的成本管理還是盲點；二是公司成本管理組織松散，管理部門成本管理職責不清，成本管理績效考評缺乏客觀依據(jù)，導致各項管理工作不順暢。（2）產(chǎn)品制造不精益，人機料浪費現(xiàn)象普遍。產(chǎn)品研發(fā)設計一味追求質(zhì)量穩(wěn)定可靠，冗余大，設計采選原材料和配件的成本沒有市場競爭力；工藝管理水平落后，工藝跟生產(chǎn)聯(lián)系不緊密；生產(chǎn)過程資源消耗不能合理有效計量，成本控制不能有的放矢。（3）物流管理落后，物流成本難以控制。公司物料采購由各車間、事業(yè)部自行負責，多頭對外；儲運管理落后，采購計劃與需求脫節(jié)，出入庫基礎管理薄弱，倉庫和生產(chǎn)現(xiàn)場物料積壓問題突出。（4）新產(chǎn)品銷售價格決策不適應市場需求。一是響應速度滯后，成本數(shù)據(jù)集成流轉(zhuǎn)遲滯，成本管理效率低；二是成本信息質(zhì)量對價格的決策支持力度不足，主要原因為：成本構成中研發(fā)、銷售和管理費用占比不斷增加，但不能在成本項目間進行有效分配，導致成本與產(chǎn)品盈利決策依據(jù)不足，不利于市場營銷。3.4H公司成本管理存在問題的原因分析3.4.1成本管理范圍狹窄目前H公司基于標準成本制度進行成本管理，企業(yè)在進行成本管理過程中，一方面，成本管理重點關注于成本的核算，而對過程的管理呈現(xiàn)出明顯的不足；另一方面，成本管理只關注投產(chǎn)后對生產(chǎn)成本的控制，而忽視對投產(chǎn)前產(chǎn)品開發(fā)設計成本的控制。事實上，隨著科學技術的不斷進步，H公司的生產(chǎn)過程和生產(chǎn)組織已經(jīng)發(fā)生了重大的變革，激烈的市場競爭使得產(chǎn)品的價值實現(xiàn)越來越重要，而價值形成慢慢的處于次要的地位，為此，企業(yè)將花費更多的精力和費用在商品價值的實現(xiàn)上，這就大大增加了企業(yè)的流通費用。同時，顧客對個性化產(chǎn)品的需求日益膨脹，這就迫使H公司必須將市場進行詳細的分割，形成越來越多的細分市場，并且需要針對各個細分市場的需求差異設計開發(fā)出迎合不同消費者需求的產(chǎn)品，由此導致企業(yè)的產(chǎn)品研究開發(fā)費用大幅上升。由此可以看出，H公司所采用的傳統(tǒng)標準成本制度因其僅以占企業(yè)總成本比重較小的直接成本作為成本核算和管理的對象，已經(jīng)無法適應當今如此激烈的市場競爭環(huán)境。3.4.2成本信息扭曲H公司目前采用傳統(tǒng)的標準成本法核算產(chǎn)品成本，以其業(yè)務量均衡地消耗企業(yè)所有的資源耗費為原則，因此制造費用根據(jù)產(chǎn)品對變動直接成本需求量如直接人工小時、機器工時或直接材料費用、直接人工費用等在各種產(chǎn)品之間分攤。這就造成了H公司制造費用的分配標準相對單一的問題，這在產(chǎn)品品種較少、機械化程度較低時，是能滿足成本核算需要的。但是H公司目前主要經(jīng)營技術含量較高的電子汽車零部件產(chǎn)品，研發(fā)投入的加大，大大增加了企業(yè)的間接費用，同時公司目前高度機械化的生產(chǎn)模式也使得制造費用的比例大大增加，以此為基礎運用傳統(tǒng)標準成本法核算產(chǎn)品的成本就會導致產(chǎn)量低、技術性能高的產(chǎn)品成本偏高，產(chǎn)量高、技術性能低的產(chǎn)品成本偏低。有研究表明，制造費用占產(chǎn)品成本比例越大，成本信息失真的程度越高。如果企業(yè)的成本信息失真，不能真實準確的反映產(chǎn)品的成本，將在一定程度上影響甚至誤導管理層的經(jīng)營決策。在對外進行報價時，常常處于被動的地位，報價過高，會失去市場，報價過低，雖然能夠獲得市場，但是難免會產(chǎn)生虧損。除此之外，間接費用反映到產(chǎn)品成本上去以后，無法準確的追溯回來，在間接費用實際發(fā)生過程中也無法找出其發(fā)生的根本原因，從而無法有效的管理間接費用。3.4.3成本控制失效H公司采用傳統(tǒng)的標準成本法以產(chǎn)品作為成本核算、管理的對象，成本分析局限于產(chǎn)品層次，成本信息高度集成，忽視對成本發(fā)生的前因后果的追溯，以成本論成本，這就嚴重影響了成本信息的質(zhì)量，導致成本信息的透明度不高，通過對內(nèi)部員工的調(diào)查了解到，相當一部分人員都意識到目前企業(yè)的成本管理工作存在問題，但是幾乎所有人都認為找到問題發(fā)生的根源存在相當大的困難。上述分析可以看出，資源消耗的可追溯性差的現(xiàn)狀嚴重制約了成本管理的成效。另外，隨著信息技術的不斷進步，以及人力資本的快速上漲，通過降低物資消耗與人工費用來降低產(chǎn)品成本受到很大的阻力。目前H公司的各項技術均處于世界領先水平，技術的進步也就相對緩慢，在這樣的環(huán)境下，以往所采用的通過降低物資消耗的方法來降低產(chǎn)品成本的成效甚微。而人工費用的直接降低是不太可能實現(xiàn)的，只能通過提高員工的勞動生產(chǎn)率來實現(xiàn)。但是，另一方面，雖然伴隨著技術的進步，勞動生產(chǎn)率的增長是可能實現(xiàn)的，但受宏觀經(jīng)濟環(huán)境的影響，工資率的增長所引起的勞動成本的增加幾乎可以完全抵消勞動生產(chǎn)率的增長所引起的人工成本的節(jié)約。此外，近年來顧客對個性化產(chǎn)品的需求日益膨脹，這對生產(chǎn)規(guī)模的擴大起到很大的制約作用，而目前H公司降低成本的一個主要途徑就是通過擴大生產(chǎn)規(guī)模，降低單位產(chǎn)品所分攤的固定制造費用，進而達到降低產(chǎn)品成本的目的。但是，隨著市場競爭的加劇，當前的市場格局早已發(fā)生變化，隨著賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)不再由企業(yè)本身的資源規(guī)模和生產(chǎn)能力規(guī)模所決定，而是由買方的市場需求規(guī)模決定。由此可以看出，H公司成本控制重點已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)移，而公司現(xiàn)行的成本管理模式卻未隨之改變，這也嚴重制約了公司成本控制的成效。

4H公司成本管理模式改進方案4.1

目標—作業(yè)成本管理模式的提出基于目標成本管理和作業(yè)成本管理二者之間的天然互補性，充分發(fā)揮二者的優(yōu)勢，構建基于目標—作業(yè)的成本管理模式，該模式以目標成本管理為主，以作業(yè)成本管理為輔，在目標成本測算、目標成本分解和目標成本控制執(zhí)行過程中融入作業(yè)成本管理的思想。目標—作業(yè)成本管理模式由目標成本管理和作業(yè)成本管理兩部分組成，其中成本分析與改進是連接二者的中心環(huán)節(jié)，通過對成本進行分析與改進，制定出最終的目標成本，并將其按照作業(yè)鏈進行分解和落實，以此為最終標準來控制作業(yè)成本，依據(jù)作業(yè)成本分析與考核的結(jié)果修正目標成本計劃，從而構成一個嚴密的閉環(huán)系統(tǒng)。4.2目標—作業(yè)成本管理模式的實施步驟。4.2.1實施的前期準備1.作業(yè)認定與分類作業(yè)認定就是對企業(yè)資源所消耗的作業(yè)進行定義，是進行目標—作業(yè)成本管理的物質(zhì)基礎和前提，目標成本的確定、實際成本的計算、差異的比較與分析等都是建立在作業(yè)的基礎上。因此，要有效地控制成本，就必須先正確合理的確定作業(yè)。2.確定同質(zhì)成本庫在作業(yè)認定的基礎上，按照庫珀提出的單位作業(yè)（UnitActivity）、批別作業(yè)（BatcH公司Activity）、產(chǎn)品作業(yè)（ProductActivity）、維持性作業(yè)（SustainingActivity）這四類作業(yè)，來確定作業(yè)中心并制定、分解和控制作業(yè)目標成本。3.成本動因的選擇由作業(yè)成本法“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)”的基本理論可知，成本動因是連接資源、作業(yè)和成本的橋梁，任何一項費用的消耗都是由與其對應的成本動因驅(qū)動的。因此，明確成本動因是計算出較為精確的產(chǎn)品成本的關鍵所在。在WS車間所有的成本項目中，不同的成本項目會有不同成本動因來驅(qū)動。4.2.2用作業(yè)成本法計算預期成本作業(yè)成本的計算有預算成本法和實際成本法。預算作業(yè)成本法需要根據(jù)公司全年預算計劃及物料清單預算出各加工物料全年總生產(chǎn)量，依靠企業(yè)歷史數(shù)據(jù)，分析標準單位作業(yè)動因次數(shù)及標準作業(yè)動因費率的一種標準作業(yè)成本法。由于H公司未實施過作業(yè)成本法沒有歷史數(shù)據(jù)可以借鑒，因此采用實際作業(yè)成本法計算H公司W(wǎng)S車間各產(chǎn)品的預期成本。4.2.3確定目標成本作業(yè)成本的計算有預算成本法和實際成本法。預算作業(yè)成本法需要根據(jù)公司全年預算計劃及物料清單預算出各加工物料全年總生產(chǎn)量，依靠企業(yè)歷史數(shù)據(jù)，分析標準單位作業(yè)動因次數(shù)及標準作業(yè)動因費率的一種標準作業(yè)成本法。4.2.4目標成本的分解與落實在確定目標成本后，需要對目標成本進行分解，目標成本分解的方法包括按成本項目分解、按成本責任系統(tǒng)分解和按時間分解三種方法。這三種目標成本的分解體系是互相貫通的，他們交錯構成一個三元主體的目標成本體系。在本案例中，目標成本按照成本要素分解為直接材料、直接人工和制造費用，然后再將三種成本要素分解到各作業(yè)中心和各作業(yè)之中，最后分解落實到各成本控制負責人。4.2.5作業(yè)成本控制與分析在進行成本控制與分析前，首先應依據(jù)作業(yè)成本法計算產(chǎn)品的實際成本，但是由于目前H公司W(wǎng)SH公司產(chǎn)品尚未投產(chǎn)，因此無法獲得WSH公司產(chǎn)品的實際成本動因量，無法計算WSH公司產(chǎn)品的實際成本信息。但是，當WSH公司產(chǎn)品投入生產(chǎn)后，便可獲得產(chǎn)品作業(yè)消耗信息，進而可以借鑒前文用作業(yè)成本法計算預期成本的步驟計算出產(chǎn)品的實際成本。4.2.6作業(yè)成本的業(yè)績考評定期考核成本、落實獎懲并建立有效的業(yè)績評價與考核機制是調(diào)動員工積極性、全面發(fā)揮成本管理職能、實現(xiàn)目標成本的有效途徑。H公司基于目標—作業(yè)的成本管理模式下，就成本考核的主體實施者而言，不再局限于財務部門，而是由財務部門和各業(yè)務部門共同進行，保證全員參與。4.3目標—作業(yè)成本管理模式的實施保障4.3.1樹立全面成本管理理念目標—作業(yè)成本管理模式以作業(yè)為核心和出發(fā)點，根據(jù)對市場的調(diào)查以及對企業(yè)自身戰(zhàn)略的分析倒推出目標成本，并以此進行全過程、動態(tài)的成本管理與控制，構建全環(huán)節(jié)、全過程、全方位和全員參與的相互關聯(lián)的封閉的成本管理體系，促進企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。因此H公司在成本管理中采用目標—作業(yè)成本管理模式，應該建立全面、系統(tǒng)的成本管理觀念，以企業(yè)經(jīng)營活動的各個作業(yè)為基礎，合理配置企業(yè)不同層次、不同部門的人員，綜合、全面的管理企業(yè)的各項要素，以此來提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。4.3.2形成企業(yè)成本定額H公司的成本定額是在進行市場調(diào)查及對比企業(yè)的歷史成本資料后，結(jié)合本行業(yè)的特點以及企業(yè)的實際經(jīng)營狀況，制定各單項作業(yè)所涉及的成本要素所消耗的標準定額量，H公司的成本定額不但作為企業(yè)競標定價、設計新產(chǎn)品的依照，同時也是企業(yè)內(nèi)部進行生產(chǎn)、制定成本計劃、分析作業(yè)消耗、內(nèi)部經(jīng)濟核算的基礎。H公司成本定額的建立，是企業(yè)精確確定目標成本，進而合理分解目標成本的基礎，對于目標—作業(yè)成本管理模式的有效實施有著深遠的影響。4.3.3構建完善的成本管理信息系統(tǒng)目標—作業(yè)成本管理模式作為一種較為先進的成本管理方法，具有動態(tài)控制和控制性強的優(yōu)點。該模式要求管理人員對企業(yè)內(nèi)、外部的各種環(huán)境進行及時而全面的分析，以此制定生產(chǎn)產(chǎn)品所需的人工、材料、制造費用的目標成本，以及為合理的生產(chǎn)經(jīng)營活動所需的各項期間費用的控制目標，以此加強對生產(chǎn)經(jīng)營過程的有效管理和控制。為了取得這些信息資料，需要企業(yè)采用現(xiàn)代化的管理手段，構建比較完善的成本管理信息系統(tǒng)，及時獲得企業(yè)的最新成本信息，方便管理者做出正確、科學的決策。構建完善的成本信息系統(tǒng)，一方面能夠幫助企業(yè)管理人員科學地分析并有效的監(jiān)控企業(yè)成本的發(fā)生，另一方面能夠有效地推進企業(yè)經(jīng)營管理理念由粗放式的成本管理向集約化的成本管理轉(zhuǎn)變，提升企業(yè)內(nèi)部管理水平。這樣也使企業(yè)更加重視成本管理，將企業(yè)的各項優(yōu)勢集中到成本優(yōu)勢中體現(xiàn)出來，提升企業(yè)在市場經(jīng)濟中的核心競爭力。4.4

目標—作業(yè)成本管理模式的預期實施效果目標成本管理過于強調(diào)成本的事前控制，在制定目標成本時，雖然考慮了產(chǎn)品的特性及其市場價格的波動，也通過有效手段來保障目標成本的實現(xiàn)，但現(xiàn)實中，成本管理是一項復雜的工程，產(chǎn)品的開發(fā)、物資的采購、實際的生產(chǎn)、產(chǎn)品的銷售、產(chǎn)品的維護等，這些步驟相互結(jié)合又彼此獨立，需要企業(yè)整體參與以達成成本管理目標，企業(yè)在非設計階段的作業(yè)對目標成本的達成顯然同樣具有重要影響。但是目標成本管理對這些作業(yè)缺乏足夠的分析與管理方案。作業(yè)成本管理更加重視成本的事中和事后管理，通過識別企業(yè)的主要作業(yè)，建立作業(yè)中心，依據(jù)成本動因進行成本核算，并計算實際成本與標準成本的差異，深入到作業(yè)層次進行分析，從而優(yōu)化H公司的價值鏈。盡管作業(yè)成本管理在制定各項計劃時考慮到了成本的事前管理，但其重心仍在于事中及事后的改進，對前期目標制定的幫助有限，將二者融合建立新的成本管理模式，可以取長補短。H公司應用目標—作業(yè)成本管理模式擴大了產(chǎn)品成本管理的范圍，從以往的局限于生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)的消耗擴展到開發(fā)、設計、試制等全過程的成本管理，同時與企業(yè)供應鏈上的外部環(huán)境加強互動，加強企業(yè)對外的適應能力，便于對產(chǎn)品成本進行全過程、動態(tài)的管理。這種成本管理方式?jīng)]有考慮到成本發(fā)生的前因后果，過于強調(diào)降低成本，也沒有對節(jié)約成本的方向做出規(guī)定，因而難以作到真正的開源節(jié)流。與之相應，目標—作業(yè)成本管理模式在目標成本確定、分解以及控制的過程中引入作業(yè)成本管理的思想，將目標成本按照作業(yè)鏈分解到企業(yè)的每一項作業(yè)，以“作業(yè)”為核心和起點，著重于每一項作業(yè)的完成及其所耗費的資源情況的分析。通過對作業(yè)進行分析，認清資源的分配方向，靈活改變各個作業(yè)的方式，優(yōu)化資源的投入—產(chǎn)出比，能夠更深層次地降低企業(yè)成本，提高企業(yè)收益。5結(jié)論相對于傳統(tǒng)的成本管理方法而言，作業(yè)成本管理具有能夠提供準確有效的成本信息并為管理者提供可靠決策支持的優(yōu)勢，其理論上的設計和企業(yè)的實踐已成為學術界和企業(yè)界所關注的焦點問題之一。本文對成本管理理論演變歷史和趨勢進行研究，聚焦于作業(yè)成本理論，對其應用現(xiàn)狀、實施框架進行總結(jié)評述。本文著眼于管理需求，全面梳理H公司成本管理問題，深入分析產(chǎn)生問題的原因。系統(tǒng)研究公司針對問題所做的成本管理改進方案設計、方案實施等管理實踐活動。本人作為公司成本管理改進工作項目負責人，既是推動者，也在項目推進過程中應用在校所學相關理論和實踐案例經(jīng)驗，改良實施方案，加強項目執(zhí)行力。對H公司應用作業(yè)成本管理的實踐效果進行評價驗證，并對制造業(yè)企業(yè)如何圍繞發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合精益管理思想，搭建信息化平臺成功實施作業(yè)成本管理進行理論探討。在導師的悉心指導下將創(chuàng)新活動的經(jīng)驗方法進行理性提高，旨在幫助企業(yè)更加深入的認識和有效實施作業(yè)成本管理，持續(xù)完善管理方法。并建議企業(yè)的管理者不僅要深入學習作業(yè)成本管理的內(nèi)涵，更要了解企業(yè)自身狀況，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)實選擇并有效應用作業(yè)成本管理理論實施成本管理改進。基于精益管理思想的成本管理改進，是一種以科學管理為基礎，以精、準、細、嚴為特征的實踐活動，通過充分運用企業(yè)各種資源，強化協(xié)作，提高組織執(zhí)行力，降低成本費用，提高企業(yè)運作效率和經(jīng)營效益。公司緊跟發(fā)展戰(zhàn)略潮流，致力于成本管理改進實踐，總結(jié)作業(yè)成本系統(tǒng)構建過程中的經(jīng)驗教訓，形成管理創(chuàng)新成果，在中國南車內(nèi)部成為管理創(chuàng)新的標桿。研究結(jié)論應用價值對推動企業(yè)管理創(chuàng)新產(chǎn)生積極影響。企業(yè)成長過程，其實就是管理逐步實現(xiàn)精細化的過程，作業(yè)成本管理是一種飽含精益管理思想的先進成本管理模式。H公司面向精益管理的作業(yè)成本管理系統(tǒng)建立與實施，遵循總體部署、分步實施原則，不斷完善管理功能，成本管理改進成效得到全面體現(xiàn)。本文研究認為，作業(yè)成本管理盡管在我國的管理實踐尚不普及，實施過程遇到一些困難和問題，但并不影響其應用前景，企業(yè)應順應潮流，克服困難，爭取條件實施這一先進的成本管理模式。參考文獻[1]王丹.HY