績(jī)效體系咨詢應(yīng)該注意什么 績(jī)效考核體系難點(diǎn)分析

績(jī)效體系咨詢應(yīng)該注意什么導(dǎo)讀：

績(jī)效體系咨詢應(yīng)該注意什么?當(dāng)許多用戶企業(yè)需要績(jī)效體系咨詢時(shí)，他們往往認(rèn)為只要將企業(yè)的績(jī)效體系工作移交給咨詢機(jī)構(gòu)，就可以根據(jù)該機(jī)構(gòu)的實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略和實(shí)施計(jì)劃，企業(yè)負(fù)責(zé)人不再需要參與咨詢過(guò)程?？?jī)效體系咨詢應(yīng)該注意什么?當(dāng)許多用戶企業(yè)需要績(jī)效體系咨詢時(shí)，他們往往認(rèn)為只要將企業(yè)的績(jī)效體系工作移交給咨詢機(jī)構(gòu)，就可以根據(jù)該機(jī)構(gòu)的實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略和實(shí)施計(jì)劃，企業(yè)負(fù)責(zé)人不再需要參與咨詢過(guò)程。事實(shí)上，在績(jī)效體系咨詢中，負(fù)責(zé)人必須注意以下三個(gè)方面，以確保咨詢工作的順利開(kāi)展。1、分工必須明確在咨詢性能體系時(shí)，用戶必須確保明確的分工。只有向各部門(mén)、各機(jī)構(gòu)的每個(gè)人詳細(xì)說(shuō)明工作目標(biāo)，執(zhí)行過(guò)程中才能沒(méi)有遺漏，業(yè)績(jī)制度的執(zhí)行才能得到改進(jìn)。如果分工不明確，很可能導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行不力和整個(gè)績(jī)效體系建設(shè)的構(gòu)建不成功。因此，用戶在咨詢時(shí)必須有明確的分工。2、所有部門(mén)必須共同努力，而不是各自為戰(zhàn)。在企業(yè)進(jìn)行績(jī)效體系咨詢時(shí)，用戶必須注意的是，它通常涉及的不是一個(gè)部門(mén)，而是整個(gè)公司，尤其是財(cái)務(wù)部門(mén)、人力資源部門(mén)和總體規(guī)劃部門(mén)這三個(gè)部門(mén)，它們必須能夠相互配合。財(cái)務(wù)部根據(jù)績(jī)效考核制定各項(xiàng)預(yù)算支出?？傮w規(guī)劃部必須控制績(jī)效體系目標(biāo)的分解，體系分析實(shí)施結(jié)果，人力資源部負(fù)責(zé)指導(dǎo)和監(jiān)督整個(gè)體系的實(shí)施。3、分清主次在績(jī)效體系咨詢過(guò)程中，用戶必須注意到有一級(jí)和二級(jí)部門(mén)的事實(shí)。一般來(lái)說(shuō)，統(tǒng)籌部門(mén)為主，其他部門(mén)為輔。在績(jī)效咨詢過(guò)程中，其他部門(mén)需要做好協(xié)調(diào)工作，服從統(tǒng)籌部門(mén)的指揮和調(diào)動(dòng)。當(dāng)不同部門(mén)有不同意見(jiàn)時(shí)，部門(mén)負(fù)責(zé)人可在公司高層管理人員給出意見(jiàn)后，將意見(jiàn)上報(bào)并落實(shí)細(xì)節(jié)。在績(jī)效體系咨詢中，企業(yè)用戶必須注意各部門(mén)之間的合作，在公司統(tǒng)籌部的方向和目標(biāo)指導(dǎo)下，明確各部門(mén)之間的分工，落實(shí)到個(gè)人。只有密切關(guān)注這三個(gè)方面，企業(yè)才能通過(guò)與績(jī)效體系咨詢公司的合作，顯著提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。以上就是關(guān)于進(jìn)行績(jī)效體系咨詢時(shí)應(yīng)該注意的問(wèn)題的相關(guān)介紹?？?jī)效考核體系難點(diǎn)分析導(dǎo)讀：

【績(jī)效考核體系難點(diǎn)分析】在企業(yè)理論和管理實(shí)踐中，沒(méi)有什么話題比績(jī)效考核更毀譽(yù)參半的話題，它甚至被稱(chēng)為人力資源管理中的“阿吉里斯的腳后跟”，即最薄弱的一環(huán)，隱喻企業(yè)局部細(xì)節(jié)處理不當(dāng)可能會(huì)導(dǎo)致整個(gè)局面的崩潰?？?jī)效考核體系難點(diǎn)分析一、績(jī)效考核體系的“雅努斯情結(jié)”在企業(yè)理論和管理實(shí)踐中，沒(méi)有什么話題比績(jī)效考核更毀譽(yù)參半的話題，它甚至被稱(chēng)為人力資源管理中的“阿吉里斯的腳后跟”，即最薄弱的一環(huán)，隱喻企業(yè)局部細(xì)節(jié)處理不當(dāng)可能會(huì)導(dǎo)致整個(gè)局面的崩潰。支持者：績(jī)效考核系統(tǒng)就像汽車(chē)的方向盤(pán)，它能實(shí)時(shí)把握企業(yè)、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的發(fā)展方向，不會(huì)導(dǎo)致企業(yè)偏離其最初的發(fā)展意圖。沒(méi)有有效的績(jī)效考核，薪酬、激勵(lì)、晉升、培訓(xùn)等活動(dòng)就沒(méi)有依據(jù)。反對(duì)者：績(jī)效考核體系不僅不能激勵(lì)個(gè)人，也不能有效地引導(dǎo)他們的發(fā)展。相反，他們制造上下級(jí)之間的矛盾，導(dǎo)致對(duì)組織的不良行為。他們甚至認(rèn)為企業(yè)是一個(gè)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而組織起來(lái)的系統(tǒng)，就像汽車(chē)一樣。它的發(fā)動(dòng)機(jī)和傳動(dòng)系統(tǒng)決定了它的速度。要提高限速，只有系統(tǒng)可以改進(jìn)，而獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰司機(jī)只會(huì)損壞汽車(chē)。折衷者：我們不應(yīng)該完全否定和放棄績(jī)效考核過(guò)程。相反，應(yīng)該應(yīng)用全面質(zhì)量管理的原則來(lái)改進(jìn)過(guò)程。管理層有一種強(qiáng)烈的“雅努斯情結(jié)”，即雙面的、理性的和非理性的行為往往很難被考慮進(jìn)去。這一特點(diǎn)在績(jī)效管理中尤為突出。如果績(jī)效考核的這種雙面效應(yīng)得不到適當(dāng)控制，可能會(huì)損害組織績(jī)效，制約企業(yè)發(fā)展，導(dǎo)致內(nèi)部混亂。二、績(jī)效考核中主要問(wèn)題的分類(lèi)績(jī)效考核中存在的問(wèn)題大致可以歸納為以下幾類(lèi):1.過(guò)于強(qiáng)調(diào)結(jié)果的衡量，忽視了實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的各種驅(qū)動(dòng)因素是一個(gè)按照因果關(guān)系和協(xié)同作用形成的完整價(jià)值鏈，導(dǎo)致短期和長(zhǎng)期目標(biāo)的失衡以及戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的偏差。2.績(jī)效考核的設(shè)計(jì)缺乏層次性和系統(tǒng)性，忽略了部門(mén)(業(yè)務(wù))類(lèi)型、職位級(jí)別和任務(wù)結(jié)構(gòu)等情境變量的差異，傾向于建立高度規(guī)范化的績(jī)效考核體系來(lái)加強(qiáng)績(jī)效控制。3.績(jī)效考核是基于傳統(tǒng)的職能體系，具有單一的功能。它側(cè)重于引導(dǎo)和約束員工的行為。在績(jī)效考核活動(dòng)中，員工作為主要角色之一被邊緣化，從而降低了對(duì)結(jié)果的滿意度。另一方面，各部門(mén)往往為了自己的利益，在設(shè)定目標(biāo)和選擇考核標(biāo)準(zhǔn)上玩游戲，從而忽視了企業(yè)的整體目標(biāo)，形成所謂的“隧道愿景”。4.在績(jī)效考核中，沒(méi)有考慮員工與組織中各部門(mén)之間的協(xié)同和依賴關(guān)系。員工或部門(mén)越依賴他人的行為，他們就越不能獨(dú)自對(duì)績(jī)效結(jié)果負(fù)責(zé)。5.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的不合理設(shè)計(jì)導(dǎo)致了“種瓜得豆”的現(xiàn)象，削弱了績(jī)效考核體系應(yīng)有的目標(biāo)牽引作用。6.績(jī)效考核體系的價(jià)值在于績(jī)效考核產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益高于投入成本。相關(guān)成本包括管理和運(yùn)營(yíng)成本、組織成本以及考核信息收集和管理成本。在現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)沒(méi)有考慮到投入成本與績(jī)效考核產(chǎn)出之間的關(guān)系，尤其是低估了績(jī)效考核設(shè)計(jì)不佳給組織帶來(lái)的潛在損害。三、績(jī)效考核建設(shè)的復(fù)雜性考核過(guò)程是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，考核結(jié)果的可靠性和有效性在很大程度上取決于整個(gè)考核方案的設(shè)計(jì)，包括考核工具、考核標(biāo)準(zhǔn)等。考官必須從眾多復(fù)雜的線索中找出支持考試結(jié)果的線索，然后綜合出有用的考試信息?？?jī)效考核過(guò)程涉及的因素包括對(duì)考核結(jié)果的感知、對(duì)考核工具合理性的感知、考核主體的能力、考核主體的個(gè)體特征、考核主體的培訓(xùn)、考核依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)、考核主體的個(gè)體特征、考核模式、組織政策和操作流程等?？?jī)效考核的每一個(gè)功能都有積極的一面和消極的一面，關(guān)鍵取決于考核環(huán)境。指揮和控制環(huán)境中的考核功能與其在自主環(huán)境中的表現(xiàn)有很大不同。如果員工相信考核能幫助他們更成功(而不是操縱他們)，那么考核將成為組織中的積極力量。事實(shí)上，傳統(tǒng)的績(jī)效考核往往側(cè)重于測(cè)量，但任何測(cè)量工具或考核形式對(duì)考核分?jǐn)?shù)的影響都是有限的?？?jī)效考核方法和技術(shù)的改進(jìn)可能會(huì)暫時(shí)提高組織績(jī)效，但深層和持續(xù)的改進(jìn)仍然是心理社會(huì)方面的。如果沒(méi)有心理社會(huì)的改善，即使技術(shù)和方法上的改善向前邁出了一大步，這些變化仍然缺乏活力，無(wú)法自我更新。績(jī)效考核的社會(huì)心理學(xué)視角將人們的注意力從技術(shù)和方法的改進(jìn)轉(zhuǎn)移到挖掘隱藏在績(jī)效考核結(jié)果背后的復(fù)雜行為動(dòng)機(jī)和社會(huì)心理因素上，具有非常重要的理論和實(shí)踐價(jià)值。在設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系時(shí)，企業(yè)必須考慮績(jī)效考核所涉及的社會(huì)和心理因素，如權(quán)威結(jié)構(gòu)、參與、人際交往、群體影響，以及個(gè)人因素，如態(tài)度、動(dòng)機(jī)、行為、感知、情感、人格特征等。保持績(jī)效考核與公司的理念和價(jià)值觀一致，以便員工能夠感知公司的愿景、使命和對(duì)員工的期望。同時(shí)，針對(duì)績(jī)效考核的內(nèi)部負(fù)面影響，通過(guò)加強(qiáng)績(jī)效考核中的參與和溝通，可以在一定程度上控制負(fù)面影響。四、成功的績(jī)效考核體系離不開(kāi)戰(zhàn)略合作的數(shù)據(jù)服務(wù)。成功績(jī)效考核的共同特征:1.它是將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為定性和定量的目標(biāo)，績(jī)效考核能更全面、更清晰地反映公司的重要業(yè)務(wù)活動(dòng)，使管理活動(dòng)在重要方面展開(kāi)，并加強(qiáng)部門(mén)與職責(zé)、部門(mén)與績(jī)效的關(guān)系。2.是績(jī)效考核程序應(yīng)包括一個(gè)預(yù)警系統(tǒng)，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。管理者可以通過(guò)提前獲取信息來(lái)控制公司的預(yù)期發(fā)展。3.績(jī)效考核體系可以幫助員工明確目標(biāo)，增強(qiáng)自我管理和自我控制能力，通過(guò)績(jī)效考核體系提供績(jī)效反饋，實(shí)現(xiàn)授權(quán)管理，加快決策過(guò)程。4.內(nèi)部和外部客戶的期望驅(qū)動(dòng)著員工的行為和績(jī)效。與此同時(shí)，學(xué)習(xí)的概念得到了加強(qiáng)。員工注重持續(xù)進(jìn)步，不斷提高績(jī)效的期望值。5.它是績(jī)效考核模式與企業(yè)文化的匹配?？?jī)效考核衡量和激勵(lì)的實(shí)際價(jià)值應(yīng)與公司倡導(dǎo)的價(jià)值一致。一個(gè)成功的績(jī)效考核很難由企業(yè)自己來(lái)完成。無(wú)論是復(fù)雜的還是專(zhuān)業(yè)的，它經(jīng)常超出企業(yè)本身的想象。因此，為了建立有效的考核體系，迫切需要外包績(jī)效考核，由專(zhuān)