集團(tuán)管控流程優(yōu)化

集團(tuán)管控流程優(yōu)化導(dǎo)讀：

在集團(tuán)管控咨詢中，對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來說，集團(tuán)管控模式在離開流程時(shí)將成為空的城堡。同時(shí)，脫離控制模式的過程操作不能為公司的戰(zhàn)略實(shí)施提供有效的支持。集團(tuán)管控流程優(yōu)化是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)的重要組成部分之一。在集團(tuán)管控咨詢中，對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來說，集團(tuán)管控模式在離開流程時(shí)將成為空的城堡。同時(shí)，脫離控制模式的過程操作不能為公司的戰(zhàn)略實(shí)施提供有效的支持。集團(tuán)管控流程優(yōu)化是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)的重要組成部分之一。在一些中國企業(yè)進(jìn)行研究時(shí)，我們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)以下現(xiàn)象:(1)管理和控制模式與過程系統(tǒng)分離，導(dǎo)致“模式和過程的兩層皮”管控流程體系是指母子公司治理、戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、資本運(yùn)營、研發(fā)、供應(yīng)鏈、審計(jì)、信息和風(fēng)險(xiǎn)管理等管控子功能的操作規(guī)則。如果這些控制功能的操作的“游戲規(guī)則”沒有正確設(shè)置，無論控制模式有多好，它都不能在組中生根。我們經(jīng)常在一些企業(yè)中發(fā)現(xiàn)“標(biāo)準(zhǔn)和過程的兩層皮”現(xiàn)象。一些顧問熱衷于大框架的理論研究，但缺乏控制流程和系統(tǒng)再造的能力，從而導(dǎo)致許多集團(tuán)在控制變革中面臨更高的著陸風(fēng)險(xiǎn)。(2)分子公司內(nèi)部流程操作沒有進(jìn)行“標(biāo)準(zhǔn)化管理”在一些單一運(yùn)營的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)中，基層運(yùn)營的成功經(jīng)驗(yàn)需要在子公司之間“克隆”。例如，零售商店集團(tuán)未來將面臨大規(guī)模的區(qū)域戰(zhàn)略擴(kuò)張，因此有必要總結(jié)該部門商店的內(nèi)部經(jīng)營管理模式，然后在其他區(qū)域進(jìn)行“管理克隆”。但由于歷史原因，集團(tuán)沒有對(duì)流程體系進(jìn)行“標(biāo)準(zhǔn)化管理”，導(dǎo)致商場(chǎng)內(nèi)部運(yùn)營管理模式缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，影響了區(qū)域擴(kuò)張戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。(3)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)不能滿足控制變革的要求。在一些集團(tuán)公司(甚至是民營企業(yè)集團(tuán))中，我們遺憾地發(fā)現(xiàn)，由于“內(nèi)部利益平衡”的影響，組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)成為平衡各方利益的工具，導(dǎo)致控制模式和控制過程的失敗而無法通過組織結(jié)構(gòu)。許多企業(yè)集團(tuán)部門完全被設(shè)置為擺設(shè)，最終導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)缺乏戰(zhàn)略實(shí)施能力。上述三個(gè)主要問題是不能通過“控制過程系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)”實(shí)現(xiàn)的“群體控制基本模式”的外化。因此，我們認(rèn)為應(yīng)該在控制模式設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上控制過程和組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)兩者之間的無縫銜接?！凹瘓F(tuán)管控流程優(yōu)化”的核心步驟和內(nèi)容集團(tuán)管控流程優(yōu)化的主要核心活動(dòng)步驟和內(nèi)容包括:(1)控制過程現(xiàn)狀的調(diào)查和診斷;(2)控制過程的系統(tǒng)規(guī)劃(控制過程的識(shí)別和分類);(3)核心控制流程和系統(tǒng)優(yōu)化，如戰(zhàn)略控制、投資控制、財(cái)務(wù)審計(jì)、品牌控制、