榮事達(dá)太陽(yáng)能湖南市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方案

集結(jié)優(yōu)勢(shì)部隊(duì)打響湖南會(huì)戰(zhàn)1湖南省概況簡(jiǎn)稱湘省會(huì)為長(zhǎng)沙市。轄13個(gè)地級(jí)市，1個(gè)自治州，102個(gè)縣區(qū)。地級(jí)縣級(jí)

長(zhǎng)沙市

長(zhǎng)沙縣

望城縣

寧鄉(xiāng)縣瀏陽(yáng)市

株洲市

株洲縣

酃縣

茶陵縣

攸縣

湘潭市

湘潭縣

衡陽(yáng)市

衡陽(yáng)縣

常寧縣

衡東縣

衡山縣

衡南縣

祁東縣

邵陽(yáng)市

邵東縣

洞口縣

武岡縣

新邵縣

綏寧縣

新寧縣

邵陽(yáng)縣

隆回縣

城步苗族自治縣

岳陽(yáng)市

岳陽(yáng)縣

湘陰縣

平江縣

華容縣

常德市

澧縣

臨澧縣

桃源縣

漢壽縣

安鄉(xiāng)縣

石門(mén)縣

大庸市

慈利縣

桑植縣〔省直轄行政單位〕

醴陵市

湘鄉(xiāng)市

耒陽(yáng)市汨羅市津市市

韶山市2提案結(jié)構(gòu)科學(xué)制定目標(biāo)合理分解目標(biāo)有效達(dá)成目標(biāo)公平考核目標(biāo)實(shí)效提煉模式3本次提案結(jié)構(gòu)科學(xué)制定目標(biāo)合理分解目標(biāo)有效達(dá)成目標(biāo)公平考核目標(biāo)實(shí)效提煉模式4建立簡(jiǎn)易的銷(xiāo)售目標(biāo)管理體系銷(xiāo)售目標(biāo)管理的定義銷(xiāo)售目標(biāo)管理是以銷(xiāo)售工作目標(biāo)的設(shè)置和分解、銷(xiāo)售目標(biāo)的實(shí)施及完成情況的檢查、獎(jiǎng)懲為手段，通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)人員的自我管理來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的銷(xiāo)售目標(biāo)的一種管理方法。目標(biāo)體系是管理的前提和根底。目標(biāo)表達(dá)了企業(yè)開(kāi)展的方向和要到達(dá)的目的。目標(biāo)的實(shí)施，首先是將目標(biāo)運(yùn)用方針目標(biāo)管理方法，分解為各部門(mén)的子目標(biāo)，再由子目標(biāo)分解為每個(gè)員工個(gè)人的具體目標(biāo)值，從而使整個(gè)企業(yè)總目標(biāo)落實(shí)到具體的現(xiàn)任人身上。重點(diǎn)提示目標(biāo)管理的核心是：讓員工自己當(dāng)老板，自己管理自己，變“要我干〞為“我要干〞。5銷(xiāo)售目標(biāo)管理的作用◆通過(guò)銷(xiāo)售目標(biāo)體系使各經(jīng)銷(xiāo)商、業(yè)務(wù)員，區(qū)域經(jīng)理和公司整體的責(zé)、權(quán)、利明確、具體,消除“死角、暗區(qū)和交叉帶〞，促進(jìn)分工和協(xié)作，提高工作效率和業(yè)績(jī)?！敉ㄟ^(guò)上下溝通，使個(gè)人目標(biāo)、團(tuán)體目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)融為一體，促進(jìn)全員參與，增進(jìn)團(tuán)結(jié)，既防止了本位主義，又能集思廣益?！敉ㄟ^(guò)授權(quán)、分權(quán)和自我管理，既提高了管理者的領(lǐng)導(dǎo)水平，又提高了銷(xiāo)售人員的素質(zhì)。◆通過(guò)人人制定目標(biāo)，迫使每個(gè)銷(xiāo)售人員為未來(lái)做準(zhǔn)備，防止短期行為，有利于營(yíng)銷(xiāo)區(qū)域和企業(yè)的穩(wěn)定和長(zhǎng)期開(kāi)展。◆通過(guò)上下級(jí)共同制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，能夠客觀、公正地考核績(jī)效和實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，便于對(duì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整及對(duì)目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)行控制。6銷(xiāo)售目標(biāo)管理體系建立的步驟銷(xiāo)售目標(biāo)分解制定銷(xiāo)售目標(biāo)銷(xiāo)售目標(biāo)實(shí)施檢查實(shí)施結(jié)果及獎(jiǎng)懲1234提煉有效達(dá)成目標(biāo)的模式5目標(biāo)制定依據(jù)歷史銷(xiāo)售數(shù)據(jù)國(guó)家政策市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃競(jìng)爭(zhēng)需要目標(biāo)制定原那么目標(biāo)具體，可以度量目標(biāo)是互認(rèn)的，達(dá)成共識(shí)的目標(biāo)要有競(jìng)爭(zhēng)力。自上而下，由大到小。員工共同參與。堅(jiān)持責(zé)任到人。要有完成目標(biāo)的具體措施。制定月度工作方案。制定月度控制臺(tái)帳日清推進(jìn)定期診斷和總結(jié)三公原那么：公平、公正、公開(kāi)即時(shí)性原那么：獎(jiǎng)金不要等到明天再發(fā)效果導(dǎo)向原那么：管事憑效果，管人憑考核差異化原那么：因人而異對(duì)于超額完成目標(biāo)的區(qū)域和個(gè)人，要提煉出模式，推廣和復(fù)制對(duì)于沒(méi)有完成目標(biāo)的區(qū)域和個(gè)人要有針對(duì)性地做業(yè)績(jī)提升輔導(dǎo)，防止問(wèn)題惡化和擴(kuò)大。7銷(xiāo)售目標(biāo)制定依據(jù)目標(biāo)制定依據(jù)歷史銷(xiāo)售數(shù)據(jù)國(guó)家政策市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃競(jìng)爭(zhēng)需要概括來(lái)說(shuō)，就是要結(jié)合市場(chǎng)變化，開(kāi)展需要，上年度目標(biāo)完成情況，對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行分析，找出存在的較大差距及原因，作為制定方針目標(biāo)的依據(jù)．特別是現(xiàn)狀分析非常重要，必須分析到位，挖出產(chǎn)生問(wèn)題的最根本原因，針對(duì)根本原因采取相應(yīng)的措施．如果今年沒(méi)有干好的原因都沒(méi)有分析透，明年根本不可能干好．必在時(shí)要針對(duì)某些工程單獨(dú)編制現(xiàn)狀比照分析表進(jìn)行深入分析．8銷(xiāo)售目標(biāo)制定的原那么目標(biāo)設(shè)定三原那么目標(biāo)具體，可以度量這就意味著：目標(biāo)必須寫(xiě)出來(lái)，目標(biāo)必須明確，不能模梭兩可，目標(biāo)必須定性或定時(shí)〔更應(yīng)該趨向于后者〕，目標(biāo)必須具有期限．目標(biāo)要有競(jìng)爭(zhēng)力目標(biāo)的制定必須有科學(xué)的依據(jù)及參照坐標(biāo)。目標(biāo)的制定是建立在對(duì)內(nèi)外部環(huán)境充分調(diào)查和分析的根底上，使目標(biāo)盡量接近現(xiàn)實(shí)，而不是過(guò)高或過(guò)低。目標(biāo)定的過(guò)高，以過(guò)努力也達(dá)不到，這樣容易挫傷員工的積極性；目標(biāo)過(guò)低那么等于在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中“拱手相讓〞目標(biāo)是互認(rèn)的，達(dá)成共識(shí)的首先，目標(biāo)的制定必須全員參與；其次，目標(biāo)必須讓員工認(rèn)同．再次：每個(gè)人的目標(biāo)是不同的。上級(jí)的目標(biāo)不能是下級(jí)目標(biāo)的簡(jiǎn)單累加；下級(jí)的目標(biāo)要能夠支持上級(jí)目標(biāo)的完成。9銷(xiāo)售目標(biāo)應(yīng)該包括哪些具體指標(biāo)銷(xiāo)售額銷(xiāo)售臺(tái)數(shù)增長(zhǎng)比率網(wǎng)絡(luò)建設(shè)數(shù)量網(wǎng)絡(luò)覆蓋率終端達(dá)標(biāo)率123456促銷(xiāo)活動(dòng)達(dá)成率7銷(xiāo)售指標(biāo)設(shè)計(jì)的原那么是“質(zhì)〞“量〞兼顧。銷(xiāo)售指標(biāo)構(gòu)成10榮事達(dá)湖南市場(chǎng)的銷(xiāo)售目標(biāo)？？銷(xiāo)售目標(biāo)具體目標(biāo)招商目標(biāo)全省銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)基本覆蓋，不少于116個(gè)，13個(gè)地級(jí)市，1個(gè)自治州，102個(gè)縣區(qū)，每個(gè)新建網(wǎng)點(diǎn)首次打款不低于3萬(wàn)元，收集信息、拜訪客戶不少于3000人次。每個(gè)地區(qū)至少召開(kāi)區(qū)域招商會(huì)一次，形成區(qū)域市場(chǎng)招商模式。分銷(xiāo)目標(biāo)在各地級(jí)市家電、建材、小區(qū)等建立不少于120個(gè)分銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)，其中現(xiàn)款客戶不低于60個(gè)，初步形成覆蓋全省的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，收集信息、拜訪客戶不少于500人次。工程目標(biāo)聯(lián)系拜訪房地產(chǎn)商、企事業(yè)單位、設(shè)計(jì)院等相關(guān)工程客戶不少于300處，在3月份召開(kāi)工程推介會(huì)（到會(huì)有效客戶各地級(jí)市不少于80家）。促銷(xiāo)目標(biāo)在以上各組建立的商場(chǎng)、小區(qū)等地開(kāi)展每網(wǎng)點(diǎn)不少于一次，每次不少于三天的促銷(xiāo)活動(dòng)，每網(wǎng)點(diǎn)達(dá)成建點(diǎn)后20天內(nèi)不少于1臺(tái)的銷(xiāo)售，并進(jìn)行直銷(xiāo)員現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)及管理模式提煉。11湖南會(huì)戰(zhàn)的政治意義特區(qū)的意義模式提煉的意義氣氛塑造的意義人才貯備的意義振奮士氣的意義樹(shù)立正氣的意義目標(biāo)導(dǎo)向的意義………………奠定榮事達(dá)百年基業(yè)的根底?。。?！12本次提案結(jié)構(gòu)科學(xué)制定目標(biāo)合理分解目標(biāo)有效達(dá)成目標(biāo)公平考核目標(biāo)實(shí)效提煉模式13科學(xué)分解目標(biāo)七種目標(biāo)分解維度目標(biāo)分解到人，分解到經(jīng)銷(xiāo)商，分解到具體方法時(shí)間維：年度目標(biāo)，季度目標(biāo)，月度目標(biāo)，周目標(biāo)區(qū)域維：具體到縣一級(jí)人員維：具體到每個(gè)業(yè)務(wù)員目標(biāo)分解的維度：我們認(rèn)為，太陽(yáng)能行業(yè)的銷(xiāo)售目標(biāo)應(yīng)該按照如下維度分解經(jīng)銷(xiāo)商別：具體到每個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)源維：具體到新舊經(jīng)銷(xiāo)商方式別：具體到工程〔團(tuán)購(gòu)〕，零售，和分銷(xiāo)方法別：廣告，促銷(xiāo)，公關(guān)，終端攔截，售后效勞等具體方法14目標(biāo)分解原那么自上而下，由大到小員工共同參與堅(jiān)持責(zé)任到人要有完成目標(biāo)的具體措施目標(biāo)管理是通過(guò)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，層層分解下達(dá)目標(biāo)，使任務(wù)到人、責(zé)任到崗。這項(xiàng)工作總是從企業(yè)的最高主管部門(mén)開(kāi)始的，然后由上而下地逐級(jí)確定目標(biāo)，上下級(jí)的目標(biāo)之間通常是“目的－手段〞的關(guān)系，某一級(jí)的目標(biāo)，需要用一定的手段來(lái)實(shí)現(xiàn)，這些手段就成為下一級(jí)的次目標(biāo)，按級(jí)順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標(biāo)，從而構(gòu)成鎖鏈?zhǔn)降哪繕?biāo)體系。與目標(biāo)制定一樣，目標(biāo)分解也需要全員參與。這個(gè)目標(biāo)能不能實(shí)現(xiàn)？存在的問(wèn)題是什么？需要配備的人員和資源是什么？這些上下級(jí)都要清楚。例如開(kāi)拓某地區(qū)市場(chǎng)，首先領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我的期望值是什么？實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)可能需要資金，我的投入是多少？同時(shí)還有人員配備，干部配備，我需要多少人員才能完成目標(biāo)？需要配備多少人？需要配備什么樣的人？跟我能不能合得來(lái)？等等。這都需要上下參與，上下互動(dòng)，共同努力，保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。沒(méi)有制定完成目標(biāo)的具體措施，即使目標(biāo)已分解到每人、每天、每事，也不能叫目標(biāo)分解。例如，某企業(yè)總目標(biāo)是今年的銷(xiāo)售額要增長(zhǎng)30％，那么分解的思路是要想到達(dá)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)30％的目標(biāo)，應(yīng)從以下幾方面著手：增加銷(xiāo)售渠道，增加新產(chǎn)品，有一定的人員配制，有資金。也就是說(shuō)，目標(biāo)分解時(shí)要做到總賬不漏項(xiàng)、事事有人管人人都管事。

首先把銷(xiāo)售工作所有事和物建立總賬，使銷(xiāo)售系統(tǒng)正常運(yùn)行過(guò)程中所有的事〔軟件〕與物〔硬件〕都能在控制網(wǎng)絡(luò)內(nèi)，確保體制完整無(wú)漏項(xiàng)?？傎~內(nèi)的各項(xiàng)工作都按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，明確規(guī)定主管人、責(zé)任人、配合人、審核人、工作程序、見(jiàn)證材料、工作頻次，從而優(yōu)化到企業(yè)內(nèi)部的每件事都有專人負(fù)責(zé)，而不是由幾個(gè)人一起負(fù)責(zé)或部門(mén)來(lái)負(fù)責(zé)，必須明確第一責(zé)任，這樣使目標(biāo)考核有人可考、有據(jù)可循。所有的人均有管理、控制內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各自控制的事項(xiàng)，按規(guī)定的方案執(zhí)行，每日把實(shí)施結(jié)果與方案指標(biāo)進(jìn)行對(duì)照、總結(jié)、糾編，到達(dá)對(duì)事物開(kāi)展過(guò)程日日控制、事事控制的目的，確保事物向預(yù)定的目標(biāo)開(kāi)展。123415銷(xiāo)售目標(biāo)分解樣表序號(hào)區(qū)域業(yè)務(wù)員銷(xiāo)售指標(biāo)123456789101112合計(jì)16銷(xiāo)售目標(biāo)分解樣表

11月份12月份1月份2月份3月份

第一周第二周第三周第四周第一周第二周第三周第四周第一周第二周第三周第四周第一周第二周第三周第四周第一周第二周第三周第四周網(wǎng)絡(luò)建設(shè)目標(biāo)（個(gè)）666666222111111133銷(xiāo)售達(dá)成目標(biāo)（臺(tái)）

17銷(xiāo)售方案月度分解表第一周第二周第三周第四周責(zé)任人類別明細(xì)招商分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)工程促銷(xiāo)其他合計(jì)18目標(biāo)分解完成后做到：

銷(xiāo)售組織內(nèi)部每個(gè)人都知道自己的銷(xiāo)售目標(biāo)和如何達(dá)成目標(biāo)??！19本次提案結(jié)構(gòu)科學(xué)制定目標(biāo)合理分解目標(biāo)有效達(dá)成目標(biāo)公平考核目標(biāo)實(shí)效提煉模式20湖南市場(chǎng)的突破表達(dá)在三個(gè)方面爭(zhēng)取湖南市場(chǎng)第一的位置小區(qū)活動(dòng)持續(xù)開(kāi)展分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)現(xiàn)有經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)量提升區(qū)域招商會(huì)空白區(qū)域招商工程信息排查工程工程21湖南戰(zhàn)役的組織保障湖南戰(zhàn)役招商沖鋒隊(duì)指揮部招商組工程項(xiàng)目組促銷(xiāo)宣傳組秘書(shū)處空白區(qū)域招商分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)開(kāi)設(shè)22指揮部崗位職能崗位負(fù)責(zé)人職責(zé)及目標(biāo)組員總指揮潘總整體方案審批，費(fèi)用審批，進(jìn)度控制，業(yè)績(jī)考核，人事任免。副總指揮戴總統(tǒng)籌負(fù)責(zé)湖南戰(zhàn)役的指揮調(diào)動(dòng)負(fù)責(zé)整體戰(zhàn)役協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)和公司資源的協(xié)調(diào)顧問(wèn)咨詢公司1、協(xié)助戰(zhàn)役指揮組織實(shí)施戰(zhàn)役2、對(duì)本次戰(zhàn)役提出意見(jiàn)和建議3、負(fù)責(zé)對(duì)人員工作的檢查、督促咨詢公司1-2人秘書(shū)處1、負(fù)責(zé)戰(zhàn)役的資料、文件整理發(fā)放2、負(fù)責(zé)對(duì)戰(zhàn)役成果的考核3、對(duì)戰(zhàn)役會(huì)議進(jìn)行記錄23秘書(shū)處崗位職能負(fù)責(zé)全體人員的考勤及工作推進(jìn)情況追蹤考核。根據(jù)工作推進(jìn)情況形成文件：市場(chǎng)調(diào)研模板；突擊方案編制模板；沖鋒隊(duì)工作模板；業(yè)務(wù)人員工作手冊(cè)；專營(yíng)店管理手冊(cè)〔卡片式銷(xiāo)售管理細(xì)那么〕；商場(chǎng)運(yùn)做手冊(cè)；網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張及管理模式；售后效勞人員管理模式促銷(xiāo)活動(dòng)模式〔小區(qū)、廣場(chǎng)、商場(chǎng)、專營(yíng)店，結(jié)合專營(yíng)店管理手冊(cè)〕工程市場(chǎng)開(kāi)發(fā)模式〔針對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商〕——與工程組結(jié)合來(lái)做工程推介會(huì)組織管理方法〔針對(duì)公司及沖鋒隊(duì)〕直銷(xiāo)員管理、指導(dǎo)培訓(xùn)手冊(cè)〔針對(duì)業(yè)務(wù)員24各小組崗位人員編制和職能分組崗位職能人員組成招商組招商廣告發(fā)布，招商信息搜集，應(yīng)商信息處理，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，召開(kāi)區(qū)域招商會(huì)，提煉招商模式，現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)升級(jí)。分銷(xiāo)組幫助現(xiàn)有經(jīng)銷(xiāo)商建立分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)工程組工程廣告發(fā)布工程信息信息排查意向客戶投標(biāo)和洽談提煉工程模式促銷(xiāo)組促銷(xiāo)活動(dòng)進(jìn)行導(dǎo)購(gòu)員培訓(xùn)促銷(xiāo)模式提煉25作戰(zhàn)紀(jì)律各沖鋒隊(duì)員統(tǒng)一填寫(xiě)?__________沖鋒隊(duì)員日清表?，各小組組長(zhǎng)填寫(xiě)?__________突擊小組日清表?；各沖鋒隊(duì)內(nèi)部日常管理由沖鋒隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)及秘書(shū)處統(tǒng)一管理，由公司沖鋒隊(duì)管理領(lǐng)導(dǎo)小組秘書(shū)處負(fù)責(zé)監(jiān)控，并進(jìn)行不定期巡檢，各隊(duì)工作考核由公司秘書(shū)處執(zhí)行。沖鋒隊(duì)秘書(shū)處每日對(duì)全體成員當(dāng)日工作進(jìn)行匯總后填寫(xiě)?__________沖鋒隊(duì)日清表?，經(jīng)隊(duì)長(zhǎng)審核簽字后〔任何人不得代簽〕；最晚于當(dāng)日晚18：00前傳回公司沖鋒隊(duì)管理領(lǐng)導(dǎo)小組秘書(shū)處；每周日，沖鋒隊(duì)召開(kāi)周總結(jié)大會(huì)，總結(jié)分析當(dāng)月工作并安排下周工作，形成?__________沖鋒隊(duì)周工作總結(jié)?后，于當(dāng)日晚17：00前傳回公司。對(duì)不按時(shí)上報(bào)報(bào)表的沖鋒隊(duì)，負(fù)向鼓勵(lì)隊(duì)長(zhǎng)100元/次。各隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)對(duì)隊(duì)員日常工作任務(wù)完成情況要做到有目標(biāo)、有考核、有獎(jiǎng)罰；隊(duì)長(zhǎng)有對(duì)隊(duì)員±50元的獎(jiǎng)罰權(quán)限。各沖鋒隊(duì)隊(duì)成員考核標(biāo)準(zhǔn)由組長(zhǎng)制定并執(zhí)行，提報(bào)秘書(shū)處監(jiān)控。沖鋒隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)負(fù)責(zé)組織召開(kāi)沖鋒隊(duì)日清會(huì)，總結(jié)當(dāng)天工作，安排第二天方案，并形成沖鋒隊(duì)工作日清總表，由秘書(shū)處匯總，每周形成周報(bào)后回傳公司沖鋒隊(duì)管理領(lǐng)導(dǎo)小組秘書(shū)處。公司沖鋒隊(duì)管理領(lǐng)導(dǎo)小組秘書(shū)處負(fù)責(zé)整理現(xiàn)有沖鋒隊(duì)工作業(yè)績(jī)，并作出優(yōu)劣講評(píng)，以市場(chǎng)通報(bào)的形式下發(fā)各沖鋒隊(duì)。26控制表格樣表27控制表格樣表〔續(xù)〕28沖鋒隊(duì)員的來(lái)源現(xiàn)有業(yè)務(wù)人員新招聘促銷(xiāo)人員生產(chǎn)車(chē)間選拔優(yōu)秀員工經(jīng)銷(xiāo)商人員29本次提案結(jié)構(gòu)科學(xué)制定目標(biāo)合理分解目標(biāo)有效達(dá)成目標(biāo)公平考核目標(biāo)實(shí)效提煉模式30隊(duì)員待遇公司人員的工資及費(fèi)用按公司現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)及待遇執(zhí)行公司負(fù)責(zé)安排住宿，餐飲補(bǔ)助15元/天·人。市內(nèi)交通實(shí)報(bào)實(shí)銷(xiāo)，以各小組組長(zhǎng)簽字確認(rèn)，總指揮簽審，按報(bào)銷(xiāo)規(guī)定報(bào)領(lǐng)導(dǎo)簽批執(zhí)行。遠(yuǎn)郊差旅費(fèi)按公司出差標(biāo)準(zhǔn)實(shí)報(bào)實(shí)銷(xiāo)。提成/獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)；縣區(qū)招商：打款提貨——按公司現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行〔相當(dāng)于業(yè)務(wù)員建點(diǎn)提成，業(yè)務(wù)員建點(diǎn)提成不再重復(fù)發(fā)放；〕社區(qū)網(wǎng)絡(luò)：建材城或小區(qū)，樣機(jī)及裝修達(dá)標(biāo)——150元/個(gè)工程組按人均目標(biāo)客戶達(dá)成情況，完成任務(wù)后按到會(huì)有效客戶每家10元發(fā)給獎(jiǎng)勵(lì)；各中心經(jīng)理、業(yè)務(wù)人員所管轄的責(zé)任市場(chǎng)考核方法不變，沖鋒期間按在公司培訓(xùn)開(kāi)會(huì)考核相關(guān)指標(biāo)。各組組長(zhǎng)獎(jiǎng)勵(lì)：以上由秘書(shū)處進(jìn)行考核，經(jīng)戰(zhàn)役副總指揮審核、總經(jīng)理批準(zhǔn)后發(fā)放。任務(wù)完成率獎(jiǎng)勵(lì)Q＜60%060%≤Q＜80%50080%≤Q＜100%800100%≤Q＜120%1000Q≥120%120031考核標(biāo)準(zhǔn)沖鋒隊(duì)負(fù)責(zé)區(qū)域的月度銷(xiāo)售達(dá)成在80%以上，同期增長(zhǎng)比到達(dá)150%為達(dá)標(biāo)沖鋒隊(duì)；方案考評(píng)組將根據(jù)沖鋒隊(duì)業(yè)績(jī)每月評(píng)選一次月度明星沖鋒隊(duì)，授予流動(dòng)獎(jiǎng)旗并各予以1000元/隊(duì)的正向鼓勵(lì)。方案考評(píng)組每月對(duì)各沖鋒隊(duì)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)〔含建點(diǎn)〕進(jìn)行綜合排名〔評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)附后〕，并根據(jù)當(dāng)月銷(xiāo)售達(dá)成情況作出優(yōu)劣獎(jiǎng)罰；沖鋒隊(duì)月度銷(xiāo)售成績(jī)將作為沖鋒隊(duì)員晉升級(jí)別的依據(jù)，各突擊小組同時(shí)參與月度綜合排名，并評(píng)選月度明星突擊小組，授于流動(dòng)獎(jiǎng)旗并予以300元/組的正向鼓勵(lì)，明星個(gè)人給予200元的正向鼓勵(lì)。沖鋒隊(duì)在市場(chǎng)工作期間，假設(shè)接到市場(chǎng)投訴，將從當(dāng)月綜合考評(píng)成績(jī)中扣除相應(yīng)分值(1-5)分，依次累加，扣完為止。所有沖鋒隊(duì)員離開(kāi)市場(chǎng)后，三個(gè)月內(nèi)仍繼續(xù)考核，按各小組考評(píng)細(xì)那么執(zhí)行。權(quán)限對(duì)沖鋒隊(duì)長(zhǎng)200元以內(nèi)，沖鋒隊(duì)員100元以內(nèi)的正負(fù)向鼓勵(lì)；有對(duì)招商隊(duì)員的調(diào)整、調(diào)動(dòng)及晉升權(quán)；有任免各沖鋒隊(duì)分隊(duì)長(zhǎng)的建議權(quán)及對(duì)各沖鋒隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)的調(diào)整權(quán)。32沖鋒隊(duì)隊(duì)員考核標(biāo)準(zhǔn)序號(hào)考核項(xiàng)權(quán)重評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)備注1目標(biāo)達(dá)成銷(xiāo)售回款50%銷(xiāo)售完成率100%為滿分50分；完成率每降低一個(gè)百分點(diǎn)，減少該項(xiàng)得分2分，扣完為止；完成率每提高一個(gè)百分點(diǎn)，增加1分，本項(xiàng)最高得分為100分完成率低于60%否決本項(xiàng)得分。網(wǎng)絡(luò)建設(shè)25%當(dāng)月建點(diǎn)達(dá)成率100%為滿分25分；完成率每降低一個(gè)百分點(diǎn)，減少該項(xiàng)得分1分，扣完為止；完成率每提高一個(gè)百分點(diǎn)，增加0.5分，本項(xiàng)最高得分為50分。2其他項(xiàng)日常管理15%按公司規(guī)定著裝并開(kāi)展市場(chǎng)工作，服從公司統(tǒng)一管理，按時(shí)召開(kāi)晨會(huì)、日總結(jié)會(huì)、周會(huì)、月會(huì)。每出現(xiàn)一項(xiàng)不符合要求，扣2分/項(xiàng)次。月度連續(xù)3次出現(xiàn)不合格項(xiàng)否決本項(xiàng)得分。創(chuàng)新工作5%月度內(nèi)至少有一項(xiàng)創(chuàng)新工作，該項(xiàng)得滿分5分，每多一項(xiàng)創(chuàng)新工作加2分，該項(xiàng)最高得分為10分。連續(xù)兩月無(wú)創(chuàng)新，否決其他項(xiàng)得分25分。模式提煉5%當(dāng)月模式提煉成績(jī)達(dá)到A的，得滿分5分；成績(jī)?yōu)锽的，得3分；成績(jī)?yōu)镃的得1分，其它不得分。臨時(shí)激勵(lì)直接計(jì)入當(dāng)月提成金額。33招商隊(duì)銷(xiāo)售指標(biāo)〔BMS〕檢核體系分組指標(biāo)職務(wù)層級(jí)B(BOSS)M(MANAGER)S(SALER)季月周日季月周日季月周日招商組拜訪數(shù)量決決決決決決立招商會(huì)次數(shù)決決決決決決立建點(diǎn)數(shù)量決決決決決決立首次打款決決決決決決立提煉模式?jīng)Q決決決決決立分銷(xiāo)組拜訪數(shù)量決決決決決決立建點(diǎn)數(shù)量決決決決決決立首次提貨決決決決決決立提煉模式?jīng)Q決決決決決立促銷(xiāo)組活動(dòng)場(chǎng)次決決決決決決立活動(dòng)銷(xiāo)量決決決決決決立活動(dòng)模式提煉決決決決決決立導(dǎo)購(gòu)員/促銷(xiāo)員決決決決決決立工程組工程信息數(shù)量決決決決決決立投標(biāo)數(shù)量決決決決決決立工程推廣會(huì)決決決決決決立34湖南招商隊(duì)日清匯總表35公平考核目標(biāo)銷(xiāo)售目標(biāo)制定后要及時(shí)檢討和考核考核銷(xiāo)售目標(biāo)：目標(biāo)和考核掛鉤目標(biāo)完成的好，收入多連續(xù)完成的好，晉升目標(biāo)完成的差，收入少連續(xù)三個(gè)月完成的差，淘汰36本次提案結(jié)構(gòu)科學(xué)制定目標(biāo)合理分解目標(biāo)有效達(dá)成目標(biāo)公平考核目標(biāo)實(shí)效提煉模式37提煉實(shí)效模版奧運(yùn)冠軍劉翔的訓(xùn)練過(guò)程是這樣的：教練把別人奪冠的過(guò)程錄下來(lái)，再分成假設(shè)干動(dòng)作組，然后把每組分解為單個(gè)的細(xì)節(jié)動(dòng)作，比方前腳落地的角度。這樣，復(fù)雜的過(guò)程就變成了簡(jiǎn)單的動(dòng)作，可以逐一練習(xí)突破了。專家們將這個(gè)分解和復(fù)制成功的過(guò)程稱為“行為分析法〞，特點(diǎn)是將難于馬上學(xué)習(xí)的復(fù)雜經(jīng)驗(yàn)，轉(zhuǎn)化為可復(fù)制的簡(jiǎn)單步驟。成功的公司也采用了培養(yǎng)奧運(yùn)冠軍的方法，首先將成功的銷(xiāo)售管理經(jīng)驗(yàn)分解為幾個(gè)主要領(lǐng)域，對(duì)每個(gè)領(lǐng)域又分解為要做的假設(shè)干簡(jiǎn)單事件，并且按時(shí)間和內(nèi)容的重要程度排序，通過(guò)這樣的動(dòng)作分解，就形成了可以操作的銷(xiāo)售管理流程。這樣，即使是沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的人，按流程反復(fù)做也能夠很快成長(zhǎng)，從而方便地成功。鷹之翔公司用“行為分析法〞提煉出營(yíng)銷(xiāo)實(shí)戰(zhàn)模板，該模板具有專業(yè)化、簡(jiǎn)單化、標(biāo)準(zhǔn)化的特點(diǎn)，主要核心思想是把營(yíng)銷(xiāo)工作分解成具體動(dòng)作，模塊化，用表格表達(dá)，便于傳授，指導(dǎo)工作和檢查工作。38營(yíng)銷(xiāo)模式提煉小區(qū)活動(dòng)模板招商模板工程模板分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)模板廣場(chǎng)活動(dòng)模板開(kāi)業(yè)活動(dòng)模板…………39會(huì)戰(zhàn)實(shí)施進(jìn)度——前期準(zhǔn)備時(shí)間任務(wù)責(zé)任人T-15總體策劃方案提報(bào)T-13總體方案批準(zhǔn)T-10戰(zhàn)役物資準(zhǔn)備（含宣傳品）T-8各小組組長(zhǎng)會(huì)議，明確任務(wù)，明確各小組成員工作對(duì)應(yīng)區(qū)域T-5物資送達(dá)各戰(zhàn)役區(qū)T-3戰(zhàn)前總動(dòng)員；各類物資到位。T=戰(zhàn)役開(kāi)始日40會(huì)戰(zhàn)實(shí)施進(jìn)度——過(guò)程實(shí)施時(shí)間任務(wù)責(zé)任人總指揮部及各戰(zhàn)區(qū)指揮部成立，人員到達(dá)市場(chǎng)，住宿，明確各人責(zé)任區(qū)域，當(dāng)天將責(zé)任區(qū)域的交通路線落實(shí)清楚。以周為工作單位開(kāi)展周期性工作推進(jìn)。人員熟悉市場(chǎng)、培訓(xùn)政策。經(jīng)銷(xiāo)商負(fù)責(zé)培訓(xùn)：市場(chǎng)情況簡(jiǎn)介、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手網(wǎng)點(diǎn)分布情況、虛擬及分銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)相關(guān)政策及統(tǒng)一口徑。交通圖及黃頁(yè)電話號(hào)碼簿下發(fā)；經(jīng)銷(xiāo)商相關(guān)人員聯(lián)系方式下發(fā)。全部網(wǎng)絡(luò)建設(shè)目標(biāo)第一次走訪達(dá)成。工程組走訪目標(biāo)客戶不少于每人每天4處；各走訪人員形成走訪工作日清；各小組形成走訪工作日總結(jié)。秘書(shū)處負(fù)責(zé)匯總工作推進(jìn)情況，全部目標(biāo)上墻，形成推進(jìn)日程表周六、日宣傳促銷(xiāo)小組必須開(kāi)展小區(qū)活動(dòng)（發(fā)單頁(yè)、）周六晚全體人員總結(jié)會(huì)議周日各小組周總結(jié)提報(bào)至秘書(shū)處；秘書(shū)處形成整體工作周總結(jié)。按照第一周工作模式分別開(kāi)展各小組活動(dòng)，每周形成整體總結(jié)。以建點(diǎn)為主，組織活動(dòng)為輔開(kāi)展戰(zhàn)斗，著手制定月宣傳計(jì)劃。促銷(xiāo)隊(duì)伍增加至50人，為中心經(jīng)理撤出戰(zhàn)斗做準(zhǔn)備。第三周結(jié)束，總結(jié)戰(zhàn)斗成果，