人力資源管理實(shí)戰(zhàn)教材

模塊三培訓(xùn)與職涯規(guī)劃育才篇模塊一職責(zé)分清，以達(dá)共贏—人力資源定位模塊二如何看人不走眼選才篇模塊四績效管理與“問題員工〞管理用才篇模塊五其實(shí)鼓勵并不難—留才篇第一天內(nèi)容回憶行為面試方法任務(wù)/目標(biāo)行動結(jié)果情景“育人篇〞—合格的教練

育出英才設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)定愿景制定培訓(xùn)方案挑選培訓(xùn)時機(jī)挑選培訓(xùn)地點(diǎn)傾聽心理解壓愿景鼓勵講解培訓(xùn)要領(lǐng)及原那么示范循序漸進(jìn)穩(wěn)固，復(fù)習(xí)放手讓學(xué)員鍛煉鼓勵冒險寓教于樂接受失敗即時反響即時獎勵不斷重復(fù)要領(lǐng)跟蹤輔導(dǎo)功成名就，即時隱退挑選適宜的培訓(xùn)對象增強(qiáng)危機(jī)意識沒有培訓(xùn)是萬萬不能的！

但培訓(xùn)絕不是萬能的！

員工缺乏技能時設(shè)計(jì)/實(shí)施培訓(xùn)設(shè)計(jì)/實(shí)施在崗幫助給實(shí)踐時機(jī)/自學(xué)修改招聘，提升或調(diào)動的程序修改工作職責(zé)建立技術(shù)專家系統(tǒng)員工缺乏意愿時明確工作標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)行為表現(xiàn)反響提供更適當(dāng)?shù)墓ぞ呒罢吒倪M(jìn)表現(xiàn)和鼓勵之間的鏈接培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)介紹新員工培訓(xùn)經(jīng)理人培訓(xùn)職業(yè)生涯規(guī)劃

包括兩方面的內(nèi)容：個人職業(yè)生涯規(guī)劃確保個人在組織中的進(jìn)步，其表現(xiàn)和潛力符合組織的需要人才梯隊(duì)方案確保組織中有合格的經(jīng)理以滿足組織的近期開展及長遠(yuǎn)規(guī)劃人才梯隊(duì)方案10部曲

組成一個工程小組，組員有：負(fù)責(zé)人員，總經(jīng)理，總監(jiān)及外聘的心理測評參謀。各部門根據(jù)當(dāng)年的績效考評結(jié)果及平時的觀察，確定出各部門的人才梯隊(duì)的候選人。進(jìn)行360度反響組織心理測評，包括情景模擬，文件筐測評，無領(lǐng)導(dǎo)討論，及性格測試，主要目的是看這些候選人的工作方式，價值取向，興趣〔是否愿意做管理工作〕，管理方式預(yù)測等外聘參謀或面談：解釋測評及反響結(jié)果，指出長短處選定候選人，列名單。工程小組對這些名單討論審核調(diào)配。針對這些候選人的短處為他們量身定做培訓(xùn)課程，推薦書籍，指派教練等，幫助他們彌補(bǔ)缺乏。至少半年左右的時間再面談及測評一次。替換〔如無時機(jī)替換可考慮掛副職鍛煉〕人才替換表現(xiàn)實(shí)型研究型傳統(tǒng)型藝術(shù)型進(jìn)取型社交型霍蘭德職業(yè)性向測驗(yàn)

不是所有人都可以當(dāng)經(jīng)理的?。?！如何使員工與公司共同成長？導(dǎo)入期企業(yè)人旗幟成長期專業(yè)人加油站奉獻(xiàn)期事業(yè)人舞臺只有員工與企業(yè)共同成長，企業(yè)才能成為本行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，才能實(shí)現(xiàn)公司的愿景！讓我們與企業(yè)一起成長

模塊四績效考核與“問題員工〞管理用才篇黑熊想:蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量〞它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時黑熊還設(shè)立獎項(xiàng)，獎勵訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓蜜蜂比賽訪問量。棕熊想:

它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵茫盲忙資源需求部門的目標(biāo)分公司的目標(biāo)小組與個人的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)自

上

而

下

層

層

落

實(shí)如何不茫然做正確的事正確地做事問題行為標(biāo)準(zhǔn)不知道什么是期望行為員工不清楚標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)不為員工接受績效后果后果缺乏以鼓勵員工采取期望的行動技巧員工不知道怎樣做阻礙身體，精神及感情的局限無法確定在什么情形下按期望行為做事被要求在同一時間完成相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事反響無反響或無效反響如何不盲目員工為什么績效不高？績效考核流程獲取對該系統(tǒng)的支持管理層的支持員工的支持選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具實(shí)用性本錢工作性質(zhì)選擇評定者確定評估的時間安排保證評估公平管理層評審上訴系統(tǒng)如何不瞎忙慎用360度反響

建議的績效考評流程圖設(shè)立目標(biāo)打分及績效面談個人開展技能評估績效管理中國企業(yè)的績效管理開展階段平均主義下的賞罰調(diào)劑主觀評價德能勤績量化目標(biāo)與國際接軌:目標(biāo)管理

關(guān)鍵績效指標(biāo):平衡計(jì)分卡經(jīng)濟(jì)附加值考評法正確地做事—績效考核的類型和方法:目標(biāo)管理，1954美國當(dāng)?shù)貢r間11月11日上午，95歲高齡的現(xiàn)代管理學(xué)教父彼得德魯克()“因自然原因〞在洛杉磯附近的家中辭世。出生于1909年11月19日的德魯克最終沒能等來自己96歲生日平衡計(jì)分卡():

前瞻性的績效考核方法.P.目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運(yùn)營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略落實(shí)到執(zhí)行平衡計(jì)分卡〔〕…………財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流程方面學(xué)習(xí)與成長方面平衡計(jì)分卡的四個方面怎樣被考核？以中層業(yè)務(wù)部門經(jīng)理為例為到達(dá)他的考核目標(biāo)，他必須做……平衡計(jì)分卡〔〕1234123412341234財(cái)務(wù)方面行動方案客戶方面行動方案內(nèi)部流程行動方案學(xué)習(xí)與成長行動方案跟員工溝通時注意：〔高明)特定的可衡量的雙方同意的現(xiàn)實(shí)的有時間限制的A–雙方同意中層經(jīng)理設(shè)立目標(biāo)的7個步驟確定目標(biāo)完成的日期第七步列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對象和外部資源 第六步列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要的技能和授權(quán)第五步為可能遇到的問題和阻礙,找出相應(yīng)解決方法第四步檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致第三步制訂符合原那么的目標(biāo)第二步正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬傳達(dá)第一步溝通服從執(zhí)行您的企業(yè)里有這種現(xiàn)象嗎？三個臭皮匠，頂個諸葛亮

三個諸葛亮，頂個臭皮匠

一個臭皮匠，弄死三個諸葛亮

“問題員工〞管理技巧誰是問題員工？合格適宜適宜不合格合格不適宜不適宜不合格這些“問題員工〞怎樣管理出高績效？功高蓋主完美主義悶葫蘆型的老黃牛標(biāo)新立異推諉責(zé)任愛找碴兒光說不干夸夸其談脾氣暴躁小人阿諛奉承陽奉陰違落井下石管理員工的熱爐法那么(〕每個單位都有自己的“天條〞及規(guī)章制度，單位中的任何人觸犯了都要受到懲罰。“熱爐〞法那么形象地闡述了懲罰原那么：〔1〕熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的——警告性原那么。領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常對下屬進(jìn)行規(guī)章制度教育，以警告或勸戒不要觸犯規(guī)章制度，否那么會受到懲罰?！?〕每當(dāng)你碰到熱爐，肯定會被灼傷。也就是說只要觸犯單位的規(guī)章制度，就一定會受到懲罰?！?〕當(dāng)你碰到熱爐時，立即就被灼傷—即時性原那么。懲罰必須在錯誤行為發(fā)生后立即進(jìn)行，不拖泥帶水，決不能有時間差，以到達(dá)及時改正錯誤行為的目的〔4〕不管誰碰到熱爐，都會被灼傷—公平性原那么如何對待績效不佳者？確定存在的問題并達(dá)成共識確定問題產(chǎn)生的原因確定需要采取的行動并達(dá)成共識為行動提供必要的資源監(jiān)督并及時反響具有正確的價值觀

活力

曲線模范人物優(yōu)秀業(yè)績者邊緣人物低效率者100%100%60-70%無無期權(quán)獎勵A(yù)類型B類型C類型重用A類：2-3倍于B類的獎勵培養(yǎng)B類：每年加薪去除C類：沒有任何獎勵人員比例20%70%10%關(guān)于授權(quán)：誰得到了猴子場景一：張經(jīng)理正走進(jìn)大廳時，看見一個下屬小趙迎面而來兩人碰面時，小趙打招呼道，“早上好。順便說一下，我們出了個問題。您看……〞當(dāng)小趙繼續(xù)往下說時，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這個問題與所有下屬提出的問題具有兩個相同之處，引起了他的注意〔1〕經(jīng)理知道自己應(yīng)該參與解決問題〔2〕經(jīng)理知道目前還無法提供解決問題的方案。于是，張經(jīng)理說，“很快樂你能提出這個問題。我現(xiàn)在很忙。讓我考慮一下，再通知你。〞然后他就和小趙各自走開了。

場景二：張經(jīng)理到辦公室后，和另一位下屬小錢開始了談話。談完后，張經(jīng)理要離開辦公室去另外的地方，臨走時說，“好的。你給我一份備忘錄。〞

場景三：張經(jīng)理在和另一個下屬小孫會面時，他同意為他讓小孫作的公關(guān)建議書提供一切必要的支持結(jié)束談話的時候張經(jīng)理說，“需要幫助盡管告訴我。〞場景四：第四個下屬，小李，剛從公司的另一部門調(diào)任，將發(fā)起并管理一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)張經(jīng)理說過他們馬上要碰個頭，訂出一套新的工作目標(biāo)，并補(bǔ)充說，“我會草擬一個跟你討論的大綱。〞擺脫猴子根本規(guī)那么：

“任何時候當(dāng)我?guī)椭憬鉀Q這樣或那樣的問題時，你的問題都不應(yīng)成為我的問題。你的問題一旦成為我的問題，那你就不再有問題了。我不會幫助一個沒有問題的人“這次面談結(jié)束后，問題應(yīng)該由你帶出去—正如由你帶進(jìn)來一樣。你可以在任何約定的時間向我求助，然后我們可以共同決定下一步誰應(yīng)采取什么行動。

“在偶爾需要我采取行動的情況下，我們倆要共同決定，我不會單獨(dú)采取任何行動。

轉(zhuǎn)移主動性經(jīng)理在處理他與上司和公司的關(guān)系時可以有5個級別的主動性

1、等著被叫去做〔主動性的最低級〕

2、問應(yīng)該做什么

3、提出建議，然后采取最終行動

4、采取行動，但馬上提出建議

5、自己行動，然后按程序匯報〔最高級〕

猴子的照料與喂養(yǎng)規(guī)那么1猴子要么被喂養(yǎng)，要么被殺死。否那么，他們會餓死，而經(jīng)理那么要將大量珍貴時間浪費(fèi)在尸體解剖或試圖使他們復(fù)活上規(guī)那么2猴子的數(shù)量必須被控制在經(jīng)理有時間喂養(yǎng)的最大數(shù)額以下。下屬會力所能及地盡量找到時間喂養(yǎng)猴子。飼養(yǎng)一只正常狀況的猴子時間不應(yīng)超過5到15分鐘。規(guī)那么3在約定的時間喂養(yǎng)。無須抓到一只喂一只規(guī)那么4猴子應(yīng)面對面或通過進(jìn)行喂養(yǎng)，而不要通過郵件。如果通過郵件的話，采取下一步行動的人就是經(jīng)理。文檔處理可能會增加喂養(yǎng)程序，但不能取代喂養(yǎng)。規(guī)那么5應(yīng)確定每只猴子下次喂養(yǎng)時間和主動性級別。這可以在任何時間由雙方修改并達(dá)成一致，但不要模糊不清。否那么，猴子或者會餓死，或者將最終回到經(jīng)理的背上決定授權(quán)工程選擇適宜人選解釋授權(quán)工程被授人列方案討論監(jiān)控方法和關(guān)鍵點(diǎn)授權(quán)監(jiān)控授權(quán)流程圖“你來做，你負(fù)責(zé)〞?人類鼓勵理論?馬斯洛，1943自我實(shí)現(xiàn)需求尊重需求歸屬需求平安需求生理需求低層次需要高層次需要第一級第二級第三級第四級第五級賀茨伯格的雙因素理論鼓勵因素:工作本身,社會成認(rèn),責(zé)任，成就,開展,進(jìn)步;保健因素:公司政策與行政管理.工資,工作條件,與上級的關(guān)系,與同事的關(guān)系,與下級的關(guān)系,平安地位等鼓勵因素:滿意/不滿意保健因素:沒有不滿意/不滿意企業(yè)薪酬系統(tǒng)的內(nèi)容經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接薪酬間接薪酬根底工資績效工資鼓勵性薪酬獎金傭金利潤分享股票期權(quán)加班補(bǔ)貼倒班補(bǔ)貼延期支付股票購置年底分紅保險/福利保險方案員工效勞教育儲蓄退休方案免費(fèi)咨詢休假缺勤支付休閑設(shè)施托兒中心成果型成就感勝任感開展時機(jī)影響力過程型有挑戰(zhàn)性的工作/彈性工作時間/工作分擔(dān)/通訊便利/舒適環(huán)境/學(xué)習(xí)性團(tuán)隊(duì)/意見參與麥戈萊倫的需要理論不管任何人,在什么樣的社會環(huán)境或家庭環(huán)境下,擁有什么的學(xué)歷或經(jīng)歷過哪些事情,他們都具有3個方面的需要:成就需要權(quán)力需要友情需要每一個人都有一種需要占主導(dǎo)地位。主要需要不同的人在行為方式上有不同的差異,所以要留住不同的人有不同的方式需要理論的應(yīng)用

成就主導(dǎo)型權(quán)力主導(dǎo)型友誼主導(dǎo)型特渴望得到管理者明確的工作評價喜歡與他人進(jìn)行比較喜歡與他人進(jìn)行交流點(diǎn)喜歡進(jìn)行有意義的適度的冒險渴望控制別人及整個局勢渴望被別人喜歡

以目標(biāo)為中心進(jìn)行工作喜歡參加能夠獲勝的競賽希望參加一個小團(tuán)體

善于制定解決具體問題不喜歡通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作來完成任務(wù)喜歡參加社會活動

害怕失敗，不愿承認(rèn)錯誤

留布置挑戰(zhàn)性強(qiáng)但可努力完成的任務(wù)讓其做完整的工作而非協(xié)調(diào)性工作讓其在團(tuán)隊(duì)中工作人及時準(zhǔn)確地進(jìn)行評價和反饋?zhàn)屍鋮⒓庸ぷ饔懻摷皼Q策的制定對其工作表揚(yáng)和認(rèn)可法

使他們有權(quán)利控制他們自身的工作讓其做協(xié)調(diào)性工作弗隆的期望理論當(dāng)員工預(yù)期自己的行動將到達(dá)某個他向往的目標(biāo)時,就定會被鼓勵起來竭力去實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo).鼓勵作用M()的大小取決于兩個因素: 期望E()和效價V().即*V老師以考大學(xué)為目標(biāo)鼓勵學(xué)生努力學(xué)習(xí),顯然效果是因人而宜的:成績好又認(rèn)為考大學(xué)重要的,顯然會努力(均高)成績好,但認(rèn)為考大學(xué)無用的學(xué)生得不到鼓勵(E高V低)成績差,不管他認(rèn)為考大學(xué)重不重要,他認(rèn)為自己無論如何也考不上大學(xué),鼓勵作用也不大(E低V高)鼓勵百寶箱亞當(dāng)斯的公平理論員工總是自覺不自覺地將自己得付出與自己的所得與相關(guān)人員進(jìn)行比較,公式為:自己的付出/自己的所得=?別人的付出/別人的所得1,當(dāng)