06龍工(福建)總體實施方案

期期龍工〔福建〕機械K/3系統(tǒng)總體實施方案文檔作者: 龍工工程組創(chuàng)立日期: 確認日期:掌握編碼:當前版本: 1.0審批簽字:龍工工程經(jīng)理：金蝶工程經(jīng)理：金蝶證券行業(yè)解決方案 金蝶證券行業(yè)解決方案 工程實施方案書工程實施方案書1020頁金蝶軟件(金蝶軟件(中國)1120頁文檔掌握更改記錄日期日期作者版本更改參考/備注20232熊勝奎1.0目 錄前言 錯誤！未定義書簽。龍工集團概況 錯誤！未定義書簽。金蝶公司概況 錯誤！未定義書簽。工程實施組織及其職能 錯誤！未定義書簽。工程組織要求〔客戶方〕 錯誤！未定義書簽。金蝶公司工程實施組織 錯誤！未定義書簽。組織架構(gòu) 錯誤！未定義書簽。工程組職責 錯誤！未定義書簽。龍工集團工程實施組織 錯誤！未定義書簽。工程實施價值 錯誤！未定義書簽。標準業(yè)務(wù)流程 錯誤！未定義書簽。建立根底信息治理平臺 錯誤！未定義書簽。庫存可視化 錯誤！未定義書簽。建立靈敏打算體系，快速響應(yīng)市場變化 錯誤！未定義書簽。精細化本錢治理 錯誤！未定義書簽。財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化治理 錯誤！未定義書簽。工程實施方案 錯誤！未定義書簽。龍工〔福建〕工程實施范圍和應(yīng)用模塊 錯誤！未定義書簽。工程實施目標 錯誤！未定義書簽。總體目標 錯誤！未定義書簽。應(yīng)用目標 錯誤！未定義書簽。實施策略 錯誤！未定義書簽。待改進點問題解決途徑與接口〔此局部依據(jù)ERP診斷報告整理〕 錯誤！未定義書簽。實施關(guān)鍵節(jié)點 錯誤！未定義書簽。工程實施打算 錯誤！未定義書簽。工程培訓 錯誤！未定義書簽。工程驗收標準 錯誤！未定義書簽。工程驗收時間及方式 錯誤！未定義書簽。工程驗收標準 錯誤！未定義書簽。信息化建設(shè)的風險躲避 錯誤！未定義書簽。實施周期延期的風險 錯誤！未定義書簽。實施范圍風險 錯誤！未定義書簽。人員的風險 錯誤！未定義書簽。治理變革的風險 錯誤！未定義書簽。前言龍工集團概況龍工集團是集科、工、貿(mào)于一體的大型企業(yè)集團。業(yè)務(wù)涉及工程機械、國際貿(mào)易、金融投資、房地產(chǎn)開發(fā)300多家經(jīng)銷代理單位，還擁有我國著名動力企業(yè)山東濰柴動力股份10%的股份。20238000續(xù)六年名列全國同行業(yè)前三名。龍工集團公司2023、2023年連續(xù)被評為“中國機械工業(yè)核心競爭力100強”，“全國百家明星僑資企業(yè)”，2023龍工〔福建〕機械在龍巖經(jīng)濟開發(fā)區(qū)具備國內(nèi)業(yè)界最大的廠房和一流的設(shè)備，總投資人民幣101.291日試生產(chǎn)，1118日正式投產(chǎn)，工程全部建成投產(chǎn)后年產(chǎn)值可達25億元。龍工〔福建〕現(xiàn)有員工近1000人。龍工〔福建〕的奮斗目標是在不久的將來，建成國內(nèi)一流企業(yè)，使之成為“文明的象征、品牌的象征、規(guī)模的象征”。龍福工建?！采淆埧撕?巖力路龍斯面工(福機機建)械械橋制配箱造件有有有限限限公公公司司司中國龍工控股龍中國龍工控股龍工〔上海〕機械制造有限公司龍龍工〔福建〕機械有限公司工〔上?！惩诰驒C制造有限公司銳帆德海)機械有限公司摩納凱海)叉車有限公司江西摩納凱齒輪車有限公司摩納凱海)機械制造有限公司海克力斯海)液壓有限公司?？肆λ菇?液壓有限公司金蝶公司概況金蝶軟件〔中國〕〔以下簡稱：金蝶公司〕作為國內(nèi)知名治理軟件廠商，格外重視與龍工集團這樣的戰(zhàn)略客戶合作，金蝶公司將竭盡全力幫助龍工集團信息化建設(shè)工程取得成功。K/3ERP系統(tǒng)軟件供給商，金蝶軟件〔中國〕將依據(jù)龍工集團治理的實際狀況，運用金蝶“KingdeeWay”實施法，為龍工集團K/3工程實施供給一整套標準、科學的系統(tǒng)實施方法和實施方案，并建立完善的售后效勞體系，由金蝶軟件〔中國〕實施部閱歷豐富、技術(shù)過硬的實施參謀，對龍工集團信息化工程進展支持。工程實施組織及其職能K/3工程實施是一項系統(tǒng)工程。實施工作將牽涉到公司的各個層面，包括業(yè)務(wù)流程、日常治理等。為和組織工程實施工作。工程組織要求〔客戶方〕工程領(lǐng)導(dǎo)小組工程領(lǐng)導(dǎo)小組一般由雙方公司的領(lǐng)導(dǎo)成員擔當工程負責人，直接調(diào)配雙方的資源來推開工程的進度。雙方共同解決各種疑難問題。KingdeeWay成員包括企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的高層主管及關(guān)鍵部門的主管。工程經(jīng)理神。要求工程經(jīng)理在工程實施中，應(yīng)有條件投入80%以上的時間在工程的治理，以及工程小組與外部的關(guān)系協(xié)調(diào)工作等。同時要求工程領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)授予工程經(jīng)理與工程的要求相全都的權(quán)力。工程組核心成員90%)用來直接性。他們是轉(zhuǎn)變公司的教育與培訓者和治理系統(tǒng)變革的推動力。金蝶公司工程實施組織組織架構(gòu)工程實施工程實施領(lǐng)導(dǎo)小組工程實施領(lǐng)導(dǎo)小組K/3工程實施總監(jiān)總部：路順K/3工程實施經(jīng)理總部：熊勝奎工程實施執(zhí)行小組上海實施工程小組組長上海金蝶公司：徐鋒云福建實施工程小組組長龍巖佳友公司：王力興實施參謀徐鋒云〕實施參謀朱棟才實施參謀王力興〕實施參謀余鈞芹實施參謀謝愛萍工程實施領(lǐng)導(dǎo)小組：組長：陳云然〔金蝶集團華東區(qū)總經(jīng)理〕組員：赫赤〔金蝶集團總部客戶效勞部總經(jīng)理、明煌〔金蝶集團總部詢問與實施總監(jiān)、汪向國〔金蝶集團華東區(qū)K/3、張文軍〔EAS〕工程實施執(zhí)行小組：工程總監(jiān)：路順龍工集團工程實施經(jīng)理：熊勝奎上海實施組工程經(jīng)理：徐鋒云實施參謀：徐鋒云〔兼、朱棟才福建實施組工程經(jīng)理：王力興實施參謀：王力興〔兼、余鈞芹、謝愛萍工程組職責工程實施領(lǐng)導(dǎo)小組職責：1、負責與龍工集團高層加強溝通，協(xié)調(diào)工程實施中的重大問題；2、負責從組織上協(xié)調(diào)資源，確保工程順當實施；3、負責檢查考核工程組織實施工作，確保工程實施按打算進展。工程執(zhí)行小組職責：123工程總監(jiān)職責：1、負責向龍工集團工程領(lǐng)導(dǎo)小組進展工程實施工作匯報；2、負責向金蝶工程實施領(lǐng)導(dǎo)小組進展工程實施工作匯報；34567、負責協(xié)調(diào)工程所需的資源；工程經(jīng)理職責：123、負責幫助工程組長制定實施打算和工程組的工作打算，并監(jiān)視工程組執(zhí)行；4、負責對工程的實施過程進展診斷和把持，保證工程依據(jù)正確的方向推動；5、負責對工程的實施質(zhì)量和進度進展監(jiān)控，使工程能夠順當推動和成功上線；工程實施小組組長職責：123ERP4、負責和客戶方工程經(jīng)理、工程組長等負責人對工程的實施狀況進展準時的溝通、對工程推動過程中所遇到的困難和相關(guān)問題一起爭論解決方法；5、負責和客戶的工程組織成員多進展關(guān)于工程實施方面溝通和爭論，以防止工程實施方向發(fā)生偏差，保證工程的順當推動。6龍工集團工程實施組織工程實施價值標準業(yè)務(wù)流程實施ERP的過程是進展業(yè)務(wù)流程重組到底為什么，能夠解決哪些問題和到達哪些目標？標準流程通過ERP程治理轉(zhuǎn)變，使企業(yè)走上程序化、制度化運作的軌道，最終建立流程型企業(yè)，樹立真正的、長期的競爭優(yōu)勢。固化流程在導(dǎo)入ERP的初期，需要將業(yè)務(wù)流程固化在ERP中，企業(yè)的核心業(yè)務(wù)都必需在ERP這樣能強化流程的執(zhí)行力度ERP系統(tǒng)的方式固化和鎖定下來，在這個平臺之上，再來創(chuàng)優(yōu)化。優(yōu)化流程距。加強內(nèi)控方面做到分工明確，實時掌握。建立根底信息治理平臺完整準確的根底數(shù)據(jù)是ERPERP實施過程中建立完善的根底數(shù)據(jù)，可以穩(wěn)固提高企業(yè)的治理。如：物料、BOM；完善客戶、供給商檔案治理；供給商評估體系；客戶信用掌握體系；建立選購、銷售價格體系。對于龍工〔福建〕的再實施，相對而言，符合工廠加工工藝的BOM庫存可視化打算、合理安排生產(chǎn)、合理制訂選購打算、合理制訂發(fā)貨打算。建立靈敏打算體系，快速響應(yīng)市場變化打算體系是企業(yè)的“大腦帶來一系列問題：生產(chǎn)打算不準、選購打算不準、資金積壓、缺料、各級打算執(zhí)行率低甚至無法執(zhí)行、無法預(yù)知產(chǎn)品下線日期等都可歸于沒有一個完善、合理的主生產(chǎn)打算。精細化本錢治理ERP目標本錢體系，逐步削減企業(yè)制造本錢。財務(wù)、業(yè)務(wù) 一體化治理實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化治理，實現(xiàn)選購與應(yīng)付賬款的集成治理，銷售與應(yīng)收賬款的集成治理，生產(chǎn)與本錢治理的一體化，有效地治理企業(yè)資金的收支及占用，從而提高資金治理力量。在數(shù)據(jù)獲得的準時、準確根底上，實現(xiàn)業(yè)務(wù)指標計算，財務(wù)指標分析，為高層決策供給牢靠依據(jù)。工程實施方案龍工〔福建〕工程實施范圍和應(yīng)用模塊20231231日，實現(xiàn)龍工(福建)機械物流賬套與財務(wù)賬套的整合及打算與生產(chǎn)的初步上線，具體包括的模塊有：總帳/應(yīng)收/應(yīng)付/固定資產(chǎn)/本錢治理/選購治理/庫存治理/銷售/存貨核算/BOM/MPS/MRP/生產(chǎn)任務(wù)治理；2023131日，實現(xiàn)龍工〔福建〕機械和中國龍工控股中國市場銷售總公司正式上線，及二個賬套之間的銷售出庫數(shù)據(jù)自動傳遞、整機序列號查詢等功能。工程實施目標總體目標時間節(jié)點：20231231〔福建〕機械的ERP20231月31日實現(xiàn)龍工〔福建〕機械和中國龍工控股中國市場銷售總公司正式上線運行，切換成功。333種箱從設(shè)計BOM到制造BOM3MRP準確性等)為最終驗收目標，其它的在線生產(chǎn)的機型準確BOM依據(jù)狀況逐步上線運行，如承受標天出報表。ERP應(yīng)用目標生產(chǎn)數(shù)據(jù)模塊：實現(xiàn)技術(shù)BOM按生產(chǎn)工藝要求轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)BOM，運用系統(tǒng)的MPS/MRPBOMBOM變更治理要求，解決企業(yè)目前BOM變更只有現(xiàn)場生產(chǎn)人員才清楚，而在技術(shù)層面不受控，消滅生產(chǎn)指導(dǎo)技術(shù)而不是技術(shù)指導(dǎo)生產(chǎn)的狀態(tài)。銷售治理模塊：詢整機編號，就可知道此臺整機的全部信息，便于銷售結(jié)算人員掃瞄查詢。選購治理模塊：實現(xiàn)生產(chǎn)用物料要通過MRP再由選購申請單下推生成選購訂單；進一步完善企業(yè)選購物料的各種策略參數(shù)設(shè)置，使企業(yè)除實現(xiàn)電子化選購流程外，在選購價格掌握、庫存數(shù)量掌握、庫存預(yù)警功能、供給商治理控制、供方查詢等方面更加合理倉存治理模塊：在生產(chǎn)BOM準確的前提下實現(xiàn)按投料單〔限額投料單：總裝工段、外觀構(gòu)造等〕自動領(lǐng)料治理；依據(jù)選購訂單進展選購件接收入庫。進一步完善庫存存量分析與掌握治理。起用庫存預(yù)警功能。增加業(yè)務(wù)流程圖、各業(yè)務(wù)流程所關(guān)聯(lián)的單據(jù)及各種單據(jù)類型的說明。過期收料通知單供給能定期關(guān)閉〔作廢。打算模塊：MRP物流進入全面受控狀態(tài)。實現(xiàn)主生產(chǎn)打算〔產(chǎn)品打算，構(gòu)造件打算〕MPS實現(xiàn)主打算的排產(chǎn)打算編制MRPBOM初步實現(xiàn)各工段自制件的排產(chǎn)打算〔打算訂單排產(chǎn)較準；實現(xiàn)MRP計算，實現(xiàn)配套件選購打算的計算生成。生產(chǎn)任務(wù)模塊：以生產(chǎn)訂單為核心掌握生產(chǎn)物料和生產(chǎn)過程的監(jiān)視。實現(xiàn)MPS，MRP投放自制件任務(wù)綜合跟蹤與治理〔包括：生產(chǎn)任務(wù)下達、投料單，任務(wù)變更，投料更變治理，自制件入庫掌握。本錢治理模塊：本錢核算對象：在生產(chǎn)正常領(lǐng)、發(fā)料的前提下，整機本錢核算到全部自制部件。實現(xiàn)本錢BOM，作為報價依據(jù)；系統(tǒng)上線后，月底其他費用歸集分攤后，本錢治理系統(tǒng)將自動計算出產(chǎn)品本錢。應(yīng)收、應(yīng)付：實現(xiàn)與物流模塊、應(yīng)收模塊、應(yīng)付模塊、總帳模塊、存貨核算模塊集成使用，讓庫存的事務(wù)處理數(shù)據(jù)通過存貨核算模塊直接過到總帳模塊；讓應(yīng)收應(yīng)付模塊數(shù)據(jù)直接能過到總帳模塊實施策略遵循龍工集團在工程再實施初期制定的“整體規(guī)劃，分步實施考慮治理根底、人員素養(yǎng)、業(yè)務(wù)簡單度因素，選定龍工〔福建〕機械作為整個龍工集團ERP項目實施的試點，優(yōu)先梳理出具體的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)框架，爭取在龍工〔福建〕ERP實施方面領(lǐng)先進展突破，取得肯定的成功，然后再將龍工〔福建〕的成功實施閱歷向全集團推行。具體實施步驟：集團物料編碼、BOM的分層構(gòu)造、會計科目體系，重點是BOM的轉(zhuǎn)換；培訓、操作培訓、考核；第三步：完整、具體、書面的業(yè)務(wù)藍圖：重整理業(yè)務(wù)藍圖，業(yè)務(wù)藍圖重整理完成后，需要通過龍工(福建)相關(guān)部門主管確實認。第四步：流程測試和關(guān)鍵用戶培訓：包括工程組人員內(nèi)部測試，大規(guī)模流程測試及關(guān)鍵用戶培訓；第五步：治理制度的完善建立，企業(yè)治理需要制定一套完整的ERP運行治理制度；員工行為標準：崗位及其職責；ERP參數(shù)、設(shè)置、單據(jù)表格進展文檔化治理；待改進點問題解決途徑與接口〔此局部依據(jù)ERP診斷報告整理〕系統(tǒng)實施范圍

改進點與建議

解決途徑或接口缺乏集團層面的整體規(guī)劃，導(dǎo)致下屬各公司各自為政，形成信息孤島系

集團ERP系統(tǒng)建設(shè)統(tǒng)一規(guī)劃三化工程〔治理制度化、流程標準化、人員專業(yè)化〕與統(tǒng) 根底治理薄弱規(guī)劃 違反集團總體掌握，下屬企業(yè)分布建設(shè)的原則

ERP工程并行建立集團層面的IT部門，統(tǒng)一掌握和協(xié)調(diào)下屬企業(yè)的IT建設(shè)步驟，確保各公司的IT狀況與集團總體戰(zhàn)略和治理的需要保持同步。缺乏明確的、量化的實施目標和范圍，明確的實施范圍：企業(yè)范圍、部門范圍、業(yè)務(wù)范圍.建企業(yè)從上到下對此沒有統(tǒng)一生疏項 工程過程缺乏強力的推動手段，缺乏目 “鐵腕人物”擔當工程經(jīng)理控制高層領(lǐng)導(dǎo)重視不夠

立可量化的實施目標強力工程經(jīng)理，原則問題上不能讓步工程領(lǐng)導(dǎo)小組〔工程最高領(lǐng)導(dǎo)團隊〕：控股公司、樣板分廠領(lǐng)導(dǎo)。重大決策：總體實施打算、實施資源調(diào)派、重大決策〔影響比較大的如組織架構(gòu)、重大流程制度發(fā)布〕拍板、關(guān)注實施重要節(jié)點等扭轉(zhuǎn)思想，ERP扭轉(zhuǎn)思想，ERPIT系統(tǒng)培訓很多人員的根本意識沒到位，并沒認真ERP身必備之工作技能信息系統(tǒng)應(yīng)提升到集團戰(zhàn)略高度目標之戰(zhàn)略〕ERP系統(tǒng)應(yīng)用的培訓沒有與崗位工作有效結(jié)合缺乏與ERP配套的規(guī)章制度的梳理與培訓分層次的培訓缺乏有培訓就有考核，培訓與考核掛鉤則，老總親自來學ERP高層亦需以身作三化工程〔治理制度化、流程標準化、人員專業(yè)化〕與ERP按不同人員層次應(yīng)進展分別培訓根底數(shù)據(jù)范圍

改進點與建議

解決途徑或接口整個集團物料編碼沒有統(tǒng)一目前物料編碼體系不合理物 存在一物多碼〔重碼〕現(xiàn)象料物料治理處于初級水平物料維護制度、流程不合理整個集團沒有統(tǒng)一的BOMBOMBOMBOMBOMPDM

專業(yè)的業(yè)務(wù)骨干的大力投入重建物料編碼規(guī)章治理制度/物料動態(tài)維護流程/確定物料修改唯一歸口部門加強培訓/ERP深入應(yīng)用治理制度/物料動態(tài)維護流程/確定物料修改唯一歸口部門BOMBOMBOMBOM動態(tài)維護流程/設(shè)計治理制度/指定BOM歸口部門PDMERPPDM資料：物料、BOM、工藝文件ERPBOM產(chǎn)品的自行設(shè)計，產(chǎn)品設(shè)計的系列化、通用化、模塊化、標準化很缺乏，應(yīng)從現(xiàn)在就開頭著手，建設(shè)這項工作，設(shè)計規(guī)章：部件通用性、重用性分析，供貨半徑、供給削減零件種數(shù)，提高通用化程度，將對企業(yè)生產(chǎn)力量與企業(yè)效益產(chǎn)生較大影響設(shè)計變更流程不合理導(dǎo)致產(chǎn)生呆滯料BOM

商評價信息設(shè)計變更的呆滯料預(yù)期分析ERP業(yè)務(wù)流程范圍生產(chǎn)改進點與建議解決途徑或接口太少打算3天鎖定/市場推測與肯定庫存量結(jié)合的策略/ERP系統(tǒng)訂單交貨期評審流程車間領(lǐng)料未嚴格掌握物料報廢沒有進展嚴格掌握MRP來產(chǎn)生打算發(fā)料模擬生產(chǎn)流程不透亮，缺乏有效的生產(chǎn)進度給大家的感覺是車間象一個堡壘，有多少東西在里面、在做什么、做得如何，外部的人員無法得知。或許生產(chǎn)現(xiàn)場的人很清楚，但是并沒有反映出來，不利于以后標準化的治理。計工資，因此記錄的是實際生產(chǎn)數(shù)量，效的跟蹤和掌握。沒有部件級工單，小件超量生產(chǎn)的狀況常常發(fā)生

物料需求打算流程/建立部件級生產(chǎn)打算限額發(fā)料制度/限額發(fā)料流程報廢制度/以舊換流程建立庫存記錄維護制度、BOM動態(tài)維護制度、物料動態(tài)維護制度〔建立標準化流程〕，確保庫存上帳準時、確保BOM的更準時準確、取保物料編碼唯一性，這三點MRP模擬發(fā)料流程治理制度/生產(chǎn)匯報流程：建立生產(chǎn)進度〔完工、報廢、移轉(zhuǎn)〕匯報體系治理制度/生產(chǎn)匯報流程/流程卡需填寫承受、完工、合〔初期，手工流轉(zhuǎn)卡與電腦并行〕建立部件級工單銷售流程范 改進點與建議 圍1、銷售總公司作為獨立法人運作真正的資金統(tǒng)管中心重復(fù)工作，三套帳問題 銷售總公司帳套集團統(tǒng)一物料編碼銷 相關(guān)銷售數(shù)據(jù)從一個帳套錄入，傳輸?shù)搅硗庖粋€帳套，售 避開重復(fù)錄入售后模塊的需求分析與二次開發(fā)缺乏，嚴密性不夠，有些關(guān)鍵件、主要件沒有記號〔信息系統(tǒng)沒有統(tǒng)計，關(guān)鍵件實物有些有標記，有些無標記〕

產(chǎn)品出廠治理銷售訂單沒有應(yīng)用

ERP相關(guān)制度、業(yè)務(wù)流程、崗位操作說明書，這三者是標ERP流程無法執(zhí)行供給流程范圍

改進點與建議

解決途徑或接口生產(chǎn)打算到供給手上后機動時間太少，導(dǎo)致緊急選購和被動選購選購打算手工編制，對幾千種物料不能逐個準確計算出需求打算編制過程需要考慮的因素不夠全面BOM不準確以及庫存數(shù)據(jù)不準確，影響選購打算的準確性，最終導(dǎo)致庫存積壓和被動〔緊急〕選購選購訂單仍手工處理，造成K/3系統(tǒng)流檢驗流程未進入ERP系統(tǒng)爭論院技術(shù)通知單過于頻繁〔設(shè)計變更〕，導(dǎo)致庫存積壓供應(yīng) 鋼材收貨分不清目前還存在口頭訂單爭論院自己選購，既爭論院不經(jīng)過供給科自行選購缺乏物料追溯手段供給和財務(wù)做兩套應(yīng)付帳選購流程需進一步標準〔詳見流程診

治理制度/打算三天鎖定使用MRP產(chǎn)生選購打算，人工調(diào)整打算結(jié)果使用MRP產(chǎn)生選購打算，考慮：現(xiàn)有庫存、安全庫存、損耗、成品率、在途、在制、已安排、訂貨策略、最小建立庫存記錄維護制度、BOM動態(tài)維護制度、物料動態(tài)維護制度〔建立標準化流程〕，確保庫存上帳準時、確BOM使用MRP產(chǎn)生選購打算，依據(jù)選購打算生成選購訂單ERP設(shè)計變更的呆滯料預(yù)期分析計流程執(zhí)行問題，制度保障建議：集中選購，選購權(quán)全部回收至供給中心批號、序列號、條碼治理財務(wù)必需將應(yīng)付帳共享，信息系統(tǒng)的原則是一處錄入，多處共享斷〕：福建龍工選購收貨、退貨流程、流程重整理外檢流程需改進系統(tǒng)中不全都做價格行業(yè)了解、本錢測算、供給商分析評價等更加重要的工作中

重核對供給資料〔名稱〕/供給商動態(tài)維護制度/日常維護部門：供給部門加強培訓/ERP深入應(yīng)用庫存流程范 圍

解決途徑或接口庫存治理的職能：收、發(fā)、存、報還要加上消耗監(jiān)控，目前只有前四個職能物料重碼影響庫存查詢庫存上帳、消帳不準時如：總裝時覺得輪胎〔用借條〕，該輪胎模糊倉庫中沒有嚴格對物料狀態(tài)〔待檢、讓步等〕區(qū)分從庫存的退貨庫物料比例來看，質(zhì)量問題反映滯后外檢掌握粗放，外購配套件質(zhì)量庫問題往往在整機調(diào)試階段和售后才反映存出來

建議：庫房對物料消耗到底是第一經(jīng)手人，建議增加綜合利用以及消耗監(jiān)控職能物料維護流程庫房治理制度/庫房增加終端例:無-待檢/白-合格/紅-不合格/蘭-讓步治理制度/供給商供貨質(zhì)量分析/近期質(zhì)量問題多的物料加大抽檢百分比先全部入庫，再質(zhì)檢，造成可用數(shù)量不準流程重整理退貨流程煩瑣庫房收貨沒有明確的書面依據(jù)生產(chǎn)旺季的時候，齊套性會出問題改善齊入庫模塊，使其與后面的條碼掃描鏈接庫存預(yù)警：未建立最高、最低庫存預(yù)警保質(zhì)期治理：如密封件、膠管等物料沒有保質(zhì)期治理廢品庫業(yè)務(wù)還未進入ERP系統(tǒng)

流程重整理流程重整理/選購訂單和收料通知單必需應(yīng)用庫存準確性/BOM準確性/物料提前期準確/MRP產(chǎn)生選購打算標準化工作：制訂物料最高、最低、安全庫存標準化工作：制訂物料保質(zhì)期以及已經(jīng)提前期財務(wù)流程范圍改進點與建議解決途徑或接口財務(wù)上海龍工：財務(wù)業(yè)務(wù)未打通，財務(wù)使用加權(quán)評價法，業(yè)務(wù)使用先進先出法福建龍工：財務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)已經(jīng)對齊，但是目前未使用業(yè)務(wù)單據(jù)生成財務(wù)憑證，財務(wù)部對業(yè)務(wù)部錄入的單據(jù)的準確性不信任，存在顧慮沒有半成品庫核算，半成品庫只有數(shù)量，未與財務(wù)聯(lián)在一起統(tǒng)一計價方法財務(wù)業(yè)務(wù)一體化治理ERP系統(tǒng)/本錢核算流程選購物品進來，價格、數(shù)量與選購合同不全都，庫房沒有按選購打算入庫，財務(wù)無法監(jiān)控問題被掩蓋，如本錢問題 上海龍工：本錢只核算到整車本錢，未核算部件本錢。缺少差異分析和本錢掌握的手段,全部公司均未建立本錢掌握體系存發(fā)出商品〔中環(huán)庫〕、庫存商品固化8集團財務(wù)管控模塊沒有應(yīng)用，包括：資金統(tǒng)管、預(yù)算、合并報表

ERP/選購付款流程ERP系統(tǒng)/本錢核算-精細化本錢核算，生產(chǎn)本錢核算到整車和自制部件銷售收款流程/帳齡分