2021年物流管理經(jīng)典案例分析大全

北京交通大學經(jīng)濟管理學院

物流管理案例教學

FedEx快遞憑什么橫行天下

如果說,在一年多此前,美國FedEx（FederalExpress,聯(lián)邦快遞）剛剛在中華人民共和國深

圳登陸，國人還大都不懂得FedEx為什么方神仙話,一年后今天,幾乎任何一種物流界人士都

可以告訴你:FedEx是一種橫行天下全球最大貨品快遞公司。如果再問：它為什么可以全球最

大，或者說，為什么可以橫行天下？這就不是一種可以簡樸回答問題。

“發(fā)展才是硬道理?！编嚬@句至理名言，不但是對發(fā)展成果戰(zhàn)略概括，也是對強盛因

素精辟論斷。看看FedEx發(fā)展歷程，以及為什么會這樣發(fā)展，對于剛剛興起中華人民共和國

物流業(yè)以至對于面臨入世挑戰(zhàn)中華人民共和國公司界和每一種創(chuàng)業(yè)者，都也許有所啟迪。

聯(lián)邦快遞“君臨天下"FedEx,全球規(guī)模最大快遞運送公司，服務范疇涵蓋占全球國內(nèi)生

產(chǎn)總值90%所有區(qū)域，能在24到48個小時之內(nèi)，提供戶到戶清關服務，并承諾“保證準時,

否則退錢”。

FedEx有別人無可比擬航空路線權以及良好基本設備，在每一種工作日為211個國家提

供便捷迅速、可靠準時運送服務，每日解決貨件量平均多達330萬份。FedEx整合式全球網(wǎng)

絡，既有超過14.8萬名員工，43500個送件地點，662架貨機以及45000輛貨運車。運用全球

陣容最龐大專用貨機群，為顧客把幾乎所有大貨小包送往世界每一種角落。全球服務中心大

概1200個，授權寄件中心超過7800個，全球運送量每天大概2650萬磅，航空貨運量每月大

概700萬磅，平均解決通話次數(shù)每天超過50萬次，平均電子傳播次數(shù)每天大概6300萬份……

這些數(shù)字是個什么概念呢？快遞公司以飛機為重要運載工具。飛機數(shù)量是衡量快遞公司

大小重要尺度。在美國乃至全球，能與FedEx競爭是UPS,它自有飛機238架，另租飛機384

架；而當前中華人民共和國郵政擁有飛機只是以兩位數(shù)為計算單位。

戰(zhàn)場下來經(jīng)濟學士1966年，弗雷德?史密斯從耶魯大學畢業(yè)，獲得了經(jīng)濟學學士學位。

畢業(yè)后應征入伍，成為美國海軍陸戰(zhàn)隊一員，并到越南戰(zhàn)場服兵役。1969年，史密斯從越南

戰(zhàn)場回到美國后，先購買了一家叫阿肯色航空公司飛機維修公司，使之變?yōu)槭召徍弯N售舊飛

機交流中心，兩年就獲利25萬美元。

早在1962年，弗雷德?史密斯在大學里，她就憑著一名先進公司家潛在素質和特有直覺

預見到美國工業(yè)革命第三次浪潮將靠電腦、微解決機及電子裝備來維系，而這些裝備維修則

要靠量少價高組件和零件及時供應，而關于信件、包裹、存貨清單也需要在盡快時間內(nèi)獲得。

她以為創(chuàng)立一種隔夜傳遞服務公司是十分必要。弗雷德?史密斯把她想法寫成了論文。而她

專家卻以為，論文中許多觀點雖然有某些可取之處，但這些觀點是行不通。一方面，聯(lián)邦政

府對空運航線管制將妨礙這種服務；此外，已經(jīng)運用客運航線運送包裹老牌航空公司競爭也

會使這樣服務得不到成功；并且，提供這種服務所需要巨大資金是任何新開辦公司難以承受。

然而，弗雷德?史密斯開辦隔夜快遞公司初衷始終沒有動搖過。

1971年6月28日，公司正式成立。在弗雷德?史密斯看來，公司生意必定興隆，因此,

公司名字定為“聯(lián)邦快遞”。在與聯(lián)邦儲備系統(tǒng)進行談判同步，弗雷德?史密斯就已經(jīng)信心

十足地向泛美航空公司購買了兩架裝有渦輪電扇發(fā)動機達索爾特鷹式飛機。弗雷德?史密斯

個人投資35萬美元，并用家庭信托基金為一筆360萬美元銀行貸款做了擔保，把購得客機改

裝成貨機以合用于運送包裹。

可是，弗雷德?史密斯做夢也沒有想到，幾周后來她得到卻是聯(lián)邦儲備系統(tǒng)回絕接受“隔

夜快遞”服務消息，負責監(jiān)督聯(lián)邦儲備系統(tǒng)聯(lián)邦儲備委員會正式告知聯(lián)邦快遞公司，回絕聯(lián)

邦快遞公司為聯(lián)邦儲備系統(tǒng)提供“隔夜快遞”服務申請。理由就是聯(lián)邦儲備系統(tǒng)下屬個別地

區(qū)銀行不批準弗雷德?史密斯建議。長期以來，聯(lián)邦儲備銀行系統(tǒng)內(nèi)部，各地區(qū)銀行自立山

頭，靠近年苦心經(jīng)營才形成了各自勢力范疇，用飛機連夜快遞銀行票據(jù)雖然可覺得系統(tǒng)節(jié)約

時間與金錢，但卻阻塞了太多人財源，有許多人就是靠本來工作流程生存，如果要采用新辦

法傳遞票據(jù)，這些人既得利益該怎么辦？

用飛機為聯(lián)邦儲備系統(tǒng)快遞票據(jù)籌劃失敗了，特地購買兩架飛機被閑置在機庫里動彈不

得，剛剛建立起來聯(lián)邦快遞公司和年僅26歲弗雷德?史密斯面臨著首戰(zhàn)敗北沉重打擊。

弗雷德?史密斯并沒有喪失信心，她以一種敢于創(chuàng)新、敢于冒險杰出公司家膽識和方式

繼續(xù)實現(xiàn)她目的。正如她自己講，她必要創(chuàng)新，哪怕只是為了生存。1972年到1973年初，

弗雷德?史密斯投資75000美元構成了由專家、飛行員、技師、廣告代理商等構成高檔顧問

小組，再次進一步地進行市場調查。通過對市場潛力更進一步可行性分析，她們明顯地發(fā)現(xiàn),

隨著新興技術興起，使美國老式工業(yè)重鎮(zhèn)日趨沒落，而那些名不見經(jīng)傳小地方正在迅速崛起,

成為新興工商業(yè)中心，往昔那種一次托運就是幾百公斤、上千公斤，從這一工業(yè)區(qū)運至另一

工業(yè)區(qū)舊貨運老式正在變化。而當前托運東西是小件包裹，但比此前更講究時效。人們托運

東西，小至一種開關，一種橡皮管或是一張設計藍圖。弗雷德?史密斯依照再次調查市場狀

況重新制定了營業(yè)籌劃。但是，這個籌劃卻證明了她大學教師在對她論文提出忠告：“提供

這種服務所需巨大資金是任何新開辦公司都難以承受。”新營業(yè)籌劃比本來籌劃復雜得多，

所需資金投入量也很大。一方面要有一定數(shù)量運送工具一一飛機和汽車，還要在全國建立服

務網(wǎng)、開通多條航空線。

此時，弗雷德?史密斯體現(xiàn)出了一種公司家不可多得膽識。她毅然決定把自己所有家產(chǎn)

850萬美元孤注一擲地投入聯(lián)邦快遞公司，然后，她竭盡全力對華爾街那些大銀行家、大投

資商進行游說。弗雷德?史密斯對快遞公司市場精辟、獨到分析以及她努力、她自信、她非

凡領導能力，特別是她破釜沉舟地把所有家產(chǎn)投在聯(lián)邦快遞公司勇氣和冒險精神，給這些私

人投資家留下了極為深刻印象。涉及花旗風險資我司、萬倉保險公司在內(nèi)幾家大公司先后向

聯(lián)邦快遞公司投資。不久，她籌集到了9600萬美元，創(chuàng)下了美國公司界有史以來單項投入資

本最高記錄。

獲得風險投資之后，弗雷德?史密斯做第一件事就是再次購買了33架達索爾特鷹飛機，

由于這種飛機體積小，不需要向民用航空委員會申請執(zhí)照，征詢公司還向她提供了一大批熟

悉空運業(yè)務管理人員。一切準備就緒，1973年4月，聯(lián)邦快遞公司正式開始營業(yè)。

聯(lián)邦快遞一開始向25個都市提供服務，但令人失望是，第一天夜里運送包裹只有186件。在

開始營業(yè)26個月里，聯(lián)邦快遞虧損2930萬美元，欠債主4900萬美元，聯(lián)邦快遞處在隨時都

也許破產(chǎn)險境，公司初期支持者打起了退堂鼓，不肯繼續(xù)投資。

為了抵償公司債務，她賣掉了自己私人飛機，甚至，她居然偽造律師簽字，從家庭信托

基金中提取本屬于她兩個姐姐錢。為了改進經(jīng)營狀況，弗雷德?史密斯竭盡全力求取客戶，

開拓市場，為得到美國郵政總局合約，聯(lián)邦快遞公司在西部開辟了6條航線，在與其她公司

競爭中，她把價格殺得很低，以至使人懷疑與否尚有利潤。而弗雷德?史密斯卻著眼于更長

期利益，她以為盡管這筆業(yè)務并沒有很高利潤，卻可以用來充當公司門面，公司可以借這筆

業(yè)務向外界表達：“看啊，連郵政總局合約都能拿到手，對聯(lián)邦快遞服務尚有什么不放心。

這樣做不但讓投資者放心，還可以爭取更多顧客?！薄疤斓莱昵凇?，在困境中拼搏聯(lián)邦快遞

遇到了意外好運氣。一方面是政府解除了對航空運送業(yè)限制，極大地增長了貨運營業(yè)運送量。

由于對商業(yè)運送需求突然猛增，國內(nèi)重要貨運機構對大都市業(yè)務都應接不暇，主線就沒有力

量去滿足小都市規(guī)定，這就為聯(lián)邦快遞提供了重大市場缺口，使它業(yè)務量不久增長。

此外一種好運氣是，1974年，由于聯(lián)合包裹運送公司員工長期罷工，終于使鐵路快運公

司破產(chǎn)。這兩件事都為聯(lián)邦快遞提供了發(fā)展公司業(yè)務、改進公司狀況好機會。

1975年，公司經(jīng)營狀況開始好轉，7月份是聯(lián)邦快遞第一種賺錢月份，全公司創(chuàng)利5.5

萬美元，當年營業(yè)收入達到了7500萬美元。這時候聯(lián)邦快遞已經(jīng)擁有3.1萬個固定客戶。聯(lián)

邦快遞為全國各地客戶運送零件、血漿、移植器官、藥物等各種需要迅速運遞物品。公司在

130個都市和75個機場提供隔夜快遞服務。聯(lián)邦快遞紫色飛機，在每天夜晚載運著數(shù)不清包

裹在通往全國各地航線上穿梭。1976年，公司獲純利350萬美元；1977年年度經(jīng)營收入突破

1億美元，獲純利820萬美元。

聯(lián)邦快遞終于走出困境，并創(chuàng)造了奇跡。1977年，弗雷德?史密斯被紐約一家雜志評比

為全國十大杰出公司家，并夸獎“在短短5年內(nèi)，她那創(chuàng)新營銷體系以及成功公眾形象宣傳

使她一下子由一無所有變?yōu)闋I業(yè)額1.1億美元、凈利潤820萬美元大公司家?！惫具M一步

發(fā)展以及購買波音727型飛機等等均需要較大資金，公司需要籌集到更多資金。弗雷德?史

密斯決定，讓公司股票公開上市，面向社會融資。1978年4月，聯(lián)邦快遞在紐約證券交易所

正式掛牌，公開出售第一批股票。股票發(fā)行，不但籌集到了購買飛機巨資，并且使公司初期

投資者得到了回報。這一年年終，弗雷德?史密斯收購了她兩個姐姐在公司所有股權，使她

們得到了可觀收入，補償了她們損失。

1984年，聯(lián)邦快遞完畢第一次收購行動，成功地收購了位于明尼蘇達州明尼阿波利斯吉

爾科快遞公司。吉爾科快遞公司是一家為84個國家提供服務包裹運送公司，弗雷德?史密斯

但愿聯(lián)邦快遞在海外速遞業(yè)也像在美國國內(nèi)那樣占主導地位。緊接著，她在英國、荷蘭和阿

拉伯聯(lián)合酋長國進一步實行收購籌劃。1985年，聯(lián)邦快遞在向歐洲市場擴展服務方面邁出了

重要一步，它在布魯塞爾機場開設了一種分揀中心。1985年其總營業(yè)收入達到20億美元。

1986年，聯(lián)邦快遞在加利福尼亞州奧克蘭市和新澤西州紐瓦克分別開設了分揀中心，以便迅

速解決附近地區(qū)業(yè)務。到了20世紀80年代末期，聯(lián)邦快遞年度營業(yè)收入超過35億美元，純

利潤1.76億美元。聯(lián)邦快遞向全世界90個國家和地區(qū)提供服務，它擁有員工5.4萬人，各

項業(yè)績指標都躍居全世界航空貨運公司首位，成為全球隔夜快遞業(yè)龍頭公司。

員工永遠是第一弗雷德?史密斯說：“咱們很早便發(fā)現(xiàn)，顧客滿意度是從員工滿意開始。

在代表公司理念標語一一員工、服務、利潤之中，就融有這種信念?！备ダ椎?史密斯和其

她聯(lián)邦快遞主管總是強調，她們是“員工至上”工作團隊；雖然要讓公司成為市場領導者，

不斷地發(fā)展，讓公司服務為更多人所熟知，員工永遠還是第一。

弗雷德?史密斯，曾經(jīng)在她兩次遠赴越南軍旅生涯中，受教于一位脾氣乖戾海軍陸戰(zhàn)隊

軍官。這位軍官告誡史密斯：“上尉，只有三件事你必要記?。荷鋼簟⑿袆雍吐?lián)系。”這一

忠告，使弗雷德?史密斯在戰(zhàn)場和事業(yè)兩方面均受益匪淺。

熟悉聯(lián)邦快遞人們，誰也無法否認聯(lián)邦快遞員工們對公司忠誠，誰也無法預計這種忠誠

對于公司價值。倘若參觀一下聯(lián)邦快遞在孟菲斯總部，你必然會為那里熱情誠懇雇員們體現(xiàn)

所感動。在這里，聯(lián)邦快遞夜間作業(yè)現(xiàn)場，有多得數(shù)不清箱子和包裹、錯綜復雜輸送帶、忙

碌穿梭堆貨車與員工，卻沒有發(fā)生絲毫差錯。一面是令人喘但是氣運作系統(tǒng)，另一面則是士

氣高昂、心情高興員工，聯(lián)邦快遞如何使這兩者獲得平衡？FedEx答案是：員工至上------

方面是員工，然后才有顧客。她們信條是：有了忠誠員工，才干有忠誠顧客，才有在市場上

生存空間；失去了員工忠誠，公司滅亡只是時間問題。確，弗雷德?史密斯在善待員工方面

花了諸多功夫，由于她相信：“這種‘員工至上'公司精神，可以使硬邦邦商業(yè)活動變得溫

情脈脈?！敝T多人不明白，如此龐大聯(lián)邦快遞系統(tǒng)為什么能有效地服務顧客？公司一位業(yè)務

主管說：“咱們相信：如果公司對員工多一點關懷，員工所提供服務將會使公司獲得更大效

益?！彪m然成天忙碌工作很容易讓人忘掉這種理念，但最先進聯(lián)邦快遞主管們?nèi)圆煌脮r間

來妥善照顧員工。弗雷德?史密斯說：“善待員工，并讓她們感受到公司真誠關懷，便會得

到全球一流服務態(tài)度?！彪m然公司花大量鈔票在硬件設備、訓練課程等項目上，若員工不滿

意自己職務和工作場合，就很難產(chǎn)生好服務。弗雷德?史密斯相信，員工至上理念符合歷史

潮流和當代趨勢。

弗雷德?史密斯采用辦法之一，是讓每個員工都受到公平待遇。為此聯(lián)邦快遞管理者們

總是必要通過嚴格訓練，并受到密切監(jiān)督。每一位管理者上任之后，每年都要接受老板和工

人們評估。如果一位管理人員持續(xù)幾年所受評估都低于一種預定數(shù)值，那么等待她只能是解

雇。

因此，這項規(guī)定對主管而言，意味著她們要與部下融洽且善待她們；對員工而言，意味

著她們可以影響公司。

“保證公平對待員工”原則，實踐上是通過讓每位聯(lián)邦快遞員工都能向高層主管申訴制

度來保證。正常狀況下，員工可以向直屬上司申訴或提出問題，如果不滿意上司回答，就可

以訴諸保證公平對待制度，讓上司主管和常務董事解決問題，她們必要在7天之內(nèi)回答。如

果對第二次申訴成果依然不滿意，就由申訴委員會來解決問題。委員會成員涉及總裁、最高

業(yè)務主管、高檔人事主管和兩名資深副總。

“調查一一回饋一一行動”以及“保證公平對待”制度，讓聯(lián)邦快遞得以貫徹“員工至

上”理念。從理念建立與實現(xiàn)系統(tǒng)里，再度顯現(xiàn)出員工與公司組織之間緊密關系，以及公司

人文方略優(yōu)勢。

弗雷德?史密斯似乎已經(jīng)通過駕馭員工們情感，掌握了一件在競爭中立于不敗武器，這

件武器使聯(lián)邦快遞在競爭對手動蕩中得到了報償。公司曾一度擠滿了每天80萬額外包裝件，

數(shù)千名雇員們自愿在半夜之前來到公司貨倉一一在每周正常工作時間之外一一協(xié)助公司清理

堆積如山貨品。她們辛勤工作可以說是超過任何教條，是對奉獻精神最佳詮釋。

這位在同行中“天下第一”老總，也把她員工放在“天下第一”位置上。在一次與同行

競爭獲勝之后，弗雷德?史密斯在報紙上竟用了整整10個版面，來對工人們表達感謝，她用

軍人敬禮來結束這份感謝詞，史密斯布滿感激地說：“你們工作非常出眾，你們對自己事業(yè)

具備高度責任感，并且超過你們責任為公司付出了辛勤快動！”固然，除此之外，弗雷德?史

密斯還分發(fā)了特別津貼。

安利減少物流成本秘訣

同樣面臨物流資訊奇缺、物流基建落后、第三方物流公司資質參差不齊實際狀況，國內(nèi)

同行物流成本高居高不下，而安利（中華人民共和國）儲運成本僅占所有經(jīng)營成本4.6吼；

1月21日，在安利新物流中心正式啟用之日，安利（中華人民共和國）大中華區(qū)儲運/店營

運總監(jiān)許紹明透露了安利減少物流成本秘訣：全方位物流戰(zhàn)略成功運用。

非核心環(huán)節(jié)通過外包完畢

據(jù)許紹明簡介，安利“店鋪+推銷員”銷售方式，對物流儲運有非常高規(guī)定。安利物流

儲運系統(tǒng)，其重要功能是將安利工廠生產(chǎn)產(chǎn)品及向其他供應商采購印刷品、輔銷產(chǎn)品等先轉

運到位于廣州儲運中心，然后通過不同運送方式運抵各地區(qū)域倉庫（重要涉及沈陽、北京及

上海外倉）暫時儲存，再依照需求轉運至設在各省市店鋪，并通過家居送貨或店鋪等銷售渠

道推向市場。與其他公司所不同是，安利儲運部同步還兼管著全國近百家店鋪營運、家居送

貨及電話訂貨等服務。因此，物流系統(tǒng)完善與效率，在很大限度上影響著整個市場有效運作。

但是，由于當前國內(nèi)物流資訊極為短缺，她們很難獲得物流公司詳細信息，如從業(yè)公司

數(shù)量、資質和信用等，而國內(nèi)第三方物流供應商在專業(yè)化方面也有所欠缺，很難達到公司規(guī)

定。在這樣狀況下，安利采用了適應中華人民共和國國情“安利團隊+第三方物流供應商”全

方位運作模式。核心業(yè)務如庫存控制等由安利統(tǒng)籌管理，實行信息資源最大范疇共享，使公

司價值鏈發(fā)揮最大效益。而非核心環(huán)節(jié)，則通過外包形式完畢。如以廣州為中心珠三角地區(qū)

重要由安利車隊運送，其他絕大某些貨品運送都是由第三方物流公司來承擔。此外，全國幾

乎所有倉庫均為外租第三方物流公司倉庫，而核心業(yè)務，如庫存設計、調配指令及儲運中心

主體設施與運作則重要由安利自身團隊統(tǒng)籌管理。當前已有多家大型第三方物流公司承擔安

利公司大某些配送業(yè)務。公司會派員定期監(jiān)督和進行市場調查，以評估服務供貨商與否提供

具競爭力價格，并符合公司規(guī)定服務原則。這樣，既能整合第三方物流資源優(yōu)勢，與其建立

結實合伙伙伴關系，同步又通過對公司供應鏈核心環(huán)節(jié)一一管理系統(tǒng)、設施和團隊掌控，保

持安利自身優(yōu)勢。

倉庫半租半建

從安利物流運作模式來看，至少有兩個方面是值得國內(nèi)公司借鑒。

一方面，是投資決策實用主義。在美國，安利倉庫自動化限度相稱高，而在中華人民共

和國，諸多當代化物流設備并沒有被采用，由于美國土地和人工成本非常高，而中華人民共

和國這方面成本比較低。兩相權衡，安利棄高就低?！叭绻怖腥A人民共和國銷售上去了，

有了需要，咱們才考慮引進自動化倉庫。”許紹明說。剛剛啟用安利新物流中心也較好地反

映出安利“實用”哲學。新物流中心占地面積達40000平方米，是本來倉庫4倍，而建筑面

積達16000平方米。這樣大物流中心如果所有自建話，僅土地和庫房等基本設施方面投資就

需要數(shù)千萬元。安利采用和另一物業(yè)發(fā)展商合伙模式，合伙方提供土地和庫房，安利租用倉

庫并負責內(nèi)部設施投入。只用了1年時間，投入1500萬元，安利就擁有了一種面積充分、設

備先進新物流中心。而國內(nèi)不少公司，在建自己物流中心時將重要精力都放在了基建上，不

但占用了公司大量周轉資金，并且費時費力，效果并不見得較好。

核心環(huán)節(jié)大手筆投入

另一方面，是在核心環(huán)節(jié)大手筆投入。安利單在信息管理系統(tǒng)上就投資了9000多萬，其中重要某些

之一，就是用于物流、庫存管理AS400系統(tǒng)，它使公司物流配送運作效率得到了很大地提高，同步大大地

減少了各種成本。安利先進計算機系統(tǒng)將全球各個分公司存貨數(shù)據(jù)聯(lián)系在一起，各分公司與美國總部直接

聯(lián)機，詳細儲存每項產(chǎn)品生產(chǎn)日期、銷售數(shù)量、庫存狀態(tài)、有效日期、存儲位置、銷售價值、成本等數(shù)據(jù)。

關于數(shù)據(jù)通過數(shù)據(jù)專線與各批發(fā)中心直接聯(lián)機，使總部及倉庫能及時理解各地區(qū)、各地店鋪銷售和存貨狀

況，并按各店鋪實際狀況及時安排補貨。在倉庫庫存局限性時，公司庫存及生產(chǎn)系統(tǒng)亦會實時安排生產(chǎn)，

并預定補給籌劃，以避免個別產(chǎn)品浮現(xiàn)斷貨狀況。

海爾、伊萊克斯對壘分銷物流

9月中旬，第五屆物流技術與管理發(fā)展高檔研討會吸引了全國物流界精英齊聚成都。

在會上，家電雙雄伊萊克斯和海爾物流負責人分別就各自物流系統(tǒng)作了精彩演講，并稱公司

發(fā)展很大限度緣于其先進物流體系。

伊萊克斯外包物流體系和海爾自建物流體系是完全不同兩種模式，兩個同行，究竟誰物

流體系更能把握住市場命脈呢？兩家公司物流負責人分別接受了《21世紀經(jīng)濟報道》記者專

訪。

海爾：自建物流

中華人民共和國家電第一公司海爾集團是國家經(jīng)貿(mào)委擬定34家“當代物流工作重點聯(lián)

系單位”之一，也是進入其中唯一一家家電公司。海爾物流推動本部項目處處長周行將海爾

物流特色總結為：借助物流專業(yè)公司力量，在自建基本上小外包，總體實現(xiàn)采購JIT、原材

料配送JIT和成品配送JIT同步流程。

周行說，這一同步模式實現(xiàn)得益于海爾當代集成化信息平臺。海爾用CRM與BBP電子

商務平臺架起了與全球顧客資源網(wǎng)、全球供應鏈資源網(wǎng)溝通橋梁，從而實現(xiàn)了與顧客零距離,

提高了海爾對訂單響應速度。海爾BBP采購平臺由網(wǎng)上訂單管理平臺、網(wǎng)上支付平臺、網(wǎng)上

招標競價平臺和網(wǎng)上信息交流平臺有機構成。網(wǎng)上訂單管理平臺使海爾10010天減少到了3

天，同步供應商可以在網(wǎng)上查詢庫存，依照訂單和庫存狀況及時補貨。網(wǎng)上支付平臺則有效

提高了銷售環(huán)節(jié)工作效率，支付精確率和及時率達到100%,為海爾節(jié)約了近1000萬差旅費,

同步減少了供應鏈管理成本，當前海爾網(wǎng)上支付已達到總支付額20%。網(wǎng)上招標競價平臺通

過網(wǎng)上招標，不但使競價、價格信息管理精確化，并且防止了暗箱操作，減少了供應商管理

成本，實現(xiàn)了以時間消滅空間。網(wǎng)上信息交流平臺使海爾與供應商在網(wǎng)上就可以進行信息互

動交流，實現(xiàn)信息共享，強化合伙伙伴關系。

除此之外，海爾ERP系統(tǒng)還建立了其內(nèi)部信息高速公路，實現(xiàn)了將顧客信息同步轉化

為公司內(nèi)部信息，實現(xiàn)以信息代替庫存，接近零資金占用。

“正是由于有了迅速高效信息流，海爾物流過程中每一種點成本都是最低?！敝苄泻?/p>

介，在采購JIT環(huán)節(jié)上，海爾實現(xiàn)了信息同步，采購、備料同步和距離同步，大大減少了采

購環(huán)節(jié)費用。信息同步保障了信息精確性，實現(xiàn)了準時采購。采購、備料同步，使供應鏈上

原材料庫存周期大大縮減。周說，當前已有7家國際化供應商在海爾建立兩個國際工業(yè)園建

r,愛默生等12家國際化分供方正準備進駐工業(yè)園，與供應商、分供方距離同步有力保障了

海爾JIT采購與配送?！昂柌少徺M用每年要降10%?！痹谠牧吓渌蚃IT上，海爾使用了

原則化、單元化、集裝化技術和機械化、自動化搬運，以及條形碼辨認和無線通信技術，用

電子看板下達工作指令，完畢物料拉動，并由模塊化BOM集成化進行質量控制，這一系列先

進技術保障了海爾工位庫存材料不超過四小時，迅速完畢產(chǎn)品制造。在成品配送JIT上，海

爾運用集團配送資源，同國家郵政總局、中遠集團、和黃天白，以及歐洲等專業(yè)物流公司合

伙，完畢運送環(huán)節(jié)，當前海爾國內(nèi)可調配車輛已達16000輛以上（其中海爾擁有200輛車）。

同步海爾在全國還建立了12個配送中心，每天按照訂單向1550個專賣店和9000各種網(wǎng)點配

送100余個品種，5萬多臺產(chǎn)品，形成了完善成品分撥物流體系、備件配送體系與返回物流

體系。實現(xiàn)了中心都市8小時配送，區(qū)域內(nèi)24小時配送到位，全國范疇平均4.5天內(nèi)配送到

位。周行說：“咱們當前租用倉庫面積還比較大，但在海爾物流體系中倉庫就是中轉庫，庫

存周期會越來越短，面積也會越來越小?！?/p>

對于海爾物流小外包，周行十分看好：“由于物流中倉儲、運送環(huán)節(jié)先期投資較大，

并且需要投入較大管理成本，這對公司自建物流體系來說不劃算。兩年前，咱們把這兩個環(huán)

節(jié)從海爾自建物流體系中分包給了專業(yè)物流公司，但要由海爾統(tǒng)一進行協(xié)調管理。兩年多來,

我發(fā)現(xiàn)這種方式對公司非常有利并且十分劃算。而有些公司當前采用還是大外包，即把整個

物流體系包給物流公司去做，使這一環(huán)節(jié)受制于人，非常不利于公司自己統(tǒng)籌管理，并且當

前諸多專業(yè)物流公司也沒有能力做全方位物流工作，這對公司自身發(fā)展也十分不利。

伊萊克斯：外包物流

伊萊克斯正是周行提到采用大外包物流體系公司，陳向東是伊萊克斯全國物流經(jīng)理，

她已經(jīng)是第四次參加這一會議了。自從陳掌握伊萊克斯物流大權后，僅伊萊克斯冰箱市場占

有份額就迅速從零躍升至了12%,其中陳向東功不可沒。

第三方物流公司也立下了汗馬功勞。對于大外包好處，陳向東有自己一套理論。

1995年，伊萊克斯與長沙中意電冰箱廠合資組建伊萊克斯一中意電冰箱有限公司時，就

明確了責任分工：伊萊克斯只負責產(chǎn)品生產(chǎn)，而中意冰箱廠全權負責產(chǎn)品銷售與售后服務工

作。隨后，伊萊克斯將物流又交由了專業(yè)物流公司負責。陳向東說：“其實選取第三方物流

公司比自建物流體系費用高，但對于伊萊克斯去年在中華人民共和國近20億銷量來說，只能

選取第三方物流。”她解釋，由于銷量不高，為了趕超第一名海爾，伊萊克斯只得輕裝上陣。

并且公司要自建物流體系，至少得有50億銷量，形成一定規(guī)模才行。陳向東說：“雖然

算下來自建成本要低些，但當前按同一型號單臺產(chǎn)品來算，平均下來海爾成本要高于咱們，

她們自己做物流就劃不來?！?/p>

雖然是把物流交給了第三方，但陳向東還是要負責全面統(tǒng)籌，最令她頭痛事就是庫存預

測。剛接掌伊萊克斯物流大權時，公司庫存預測精確率只有30%—40%左右，到當前，公司

預測精確率已達到了70%80%。庫存是越低越好，但如何才干預測精確？會不會浮現(xiàn)生產(chǎn)1

萬臺產(chǎn)品，成果只要3000臺狀況呢？陳向東說，每月5號，分公司都會從市場、大分銷商處

收集信息，再把信息發(fā)往北京銷售總部，在總部由預測小組依照市場調研和歷史類比對數(shù)據(jù)

進行分析、預計與評價，最后達到共識，做出預測。除了這些以外，陳述她還要操心存貨盤

點精確度、存貨周轉率和伊萊克斯在中華人民共和國30各種倉庫運用率等牽涉物流成本核心

數(shù)據(jù)。

陳述，由于伊萊克斯在國外銷量大，曾嘗試自建過物流體系，但日后覺得麻煩，不太劃

算，又慢慢分包回去了。她解釋，自建物流體系一方面要招進大量管理人才，物流成本會增

多，并且物流部門做大了，和公司還會發(fā)生沖突，銷售老總能不能配合公司老總又是一種核

心，太多不擬定因素增大了管理難度。交給第三方物流公司做，則輕松許多，并且第三方物

流公司之間有一種游戲規(guī)則，便于有序競爭?！暗荒馨央u蛋放在一種籃子里。”陳向東以

為，公司把物流交給一家公司做，容易使公司受到牽制，只有交給幾家公司，讓她們之間進

行競爭，優(yōu)勝劣汰，對公司才有利。據(jù)透露，伊萊克斯在中華人民共和國物流當前就是交由

涉及寶供物流公司集團在內(nèi)三家物流公司在做。

陳坦言并不看好海爾物流體系：“海爾雖然已經(jīng)達到了規(guī)模效益，并且對物流十分注重,

但她攤子太大，在北京一種都市她倉庫面積就達到三四萬平方米，并且她僅售后服務就有幾

萬人在支撐，這個承擔太大。中華人民共和國物流畢竟才剛剛起步，沒有固定模式可遵循，

人們都還在摸索中，這樣對人們均有機會?！?/p>

劉武和她寶供

“中華人民共和國物流示范基地”一廣州寶供物流公司集團有限公司。這個中華人民共

和國第一家被授予此稱號第三方物流公司，人均產(chǎn)值近56萬元，年運作貨品總量超過200萬

噸，倉庫年進出貨品超過1億件；在全國40各種中心都市建立了6個分公司和43個辦事機

構，建成了覆蓋全國并向美國、澳大利亞、中華人民共和國香港等地擴展物流營運網(wǎng)絡，為

全球500強中近50家大型跨國集團和國內(nèi)一大枇大型制造公司提供物流一體化服務。廣東省、

廣州市領導多次視察寶供，寶供還多次應邀出席全國性物流工作和經(jīng)濟工作系列會議，作為

第三方物流作專項發(fā)言。涉及央視、人民日報、鳳凰衛(wèi)視、大公報等中央地方媒體紛紛報道

寶供發(fā)展歷程與經(jīng)驗。

創(chuàng)業(yè)小貨站做大文章

1992年，作為鐵路職工劉武，承包了廣州一種鐵路貨品轉運站。劉武信奉“天道酬勤”

信條，真正把客戶當成上帝，執(zhí)情接待每一位顧客，認真對待每一筆生意，對客戶每一種細

小規(guī)定她都竭力去做。由于她承辦貨運業(yè)務做到準時、安全，保證質量，倉庫也管理得井井

有條，貨品堆放整潔、明晰，整個作業(yè)區(qū)清潔干凈，且能24小時服務，她客戶都比較滿意，

對交給她發(fā)運貨品比較放心。她有了一批固定客戶，在社會上也有了信譽。此時，她還是小

打小鬧一家承包制貨運倉儲服務貨站承包主。

1994年，美國寶潔公司在廣東建立了大型生產(chǎn)基地，寶潔產(chǎn)品開始進入中華人民共和國

市場。美方是講究效率。對一種剛剛在中華人民共和國打市場跨國公司，物流效能維系著她

在中華人民共和國成功與否。寶潔先后與廣州兩家國有大型儲運公司合伙，委托把產(chǎn)品發(fā)往

全國各重要都市與銷售網(wǎng)點，但“蜜月”僅兩個月就宣布分手，由于長期籌劃經(jīng)濟形成官僚

主義、管理混亂、服務質量差，這兩家儲運公司主線無法滿足寶潔規(guī)定，貨品經(jīng)常誤時誤點,

破損率居高不下，有了質量問題還找不到負責人，于是寶潔公司開始在民營公司中尋找合伙

伙伴。

當寶潔公司把貨運訂單交到劉武小貨站時，哥們兒幾種可真是緊張不安，既高興又難言

輕松。整整一車皮貨發(fā)往上海，從來沒哪家公司要托運那么多貨，時間、破損率規(guī)定都是相

稱苛刻。當寶潔貨送到倉庫后她們特別小心，用劉武自己話來說“好像是在照顧一種嬰兒，

庇護備至”。貨品裝上集裝箱掛上車皮后，劉武即刻乘飛機跟著去了上海，一方面她不放心

這第一次大宗承運貨品狀況，進行現(xiàn)場督戰(zhàn)，同步考慮物流各個環(huán)節(jié)，能有最直接感覺與印

象，以保證后來業(yè)務質量、管理和詳細操作。使第一筆對她來說是大生意活兒順利，做得圓

滿，哪怕不賺多少錢。到了上海，她可是親自看著卸貨、堆垛，與收貨人一起清點、發(fā)運，

忙得幾天沒睡一種好覺。

這一次運貨，寶潔公司相稱滿意。準時準點和破損率比合同規(guī)定低得多，雖然這趟生意

沒賺到錢，但卻為她轉運站帶來了更高名譽，帶來了更多訂單。

不久，劉武正式注冊成立了廣州寶供儲運有限公司，結束了貨運站小打小鬧個體戶經(jīng)營

局面。

寶潔成為寶供重要客戶，寶潔從此開始給寶供加大業(yè)務量，甚至一度把寶供生產(chǎn)基地所

有鐵路貨運業(yè)務交給寶供儲運，同步，不斷給寶供提出新規(guī)定，灌輸新物流作業(yè)理念。更樂

旨在合伙中協(xié)助寶供提高業(yè)務能力，提高管理水平。寶供也在這過程中變化老式運作辦法，

千方百計滿足客戶規(guī)定，加大公司管理力度，研究學習寶潔管理思路，使自己公司必要從經(jīng)

營管理、發(fā)展業(yè)務上都走在同行前面。劉武自己也說：“寶潔公司是推動我向前跨出大步核

心大客戶，也是教會我如何去做物流大客戶”。

此時寶供，業(yè)務量發(fā)展不久，在全國已有將近30萬平方米倉庫，每天發(fā)運量也非常大。

初始那種業(yè)務管理辦法已經(jīng)不論用了，盡管公司也上了電腦，但仍是老式記帳式管理，信息

瓶頸已經(jīng)凸現(xiàn)出來。例如客戶規(guī)定發(fā)運時間、到達目地地時間、破損率控制狀況、送達倉庫

與否、簽罷手續(xù)與否辦等，無法一一及時反饋到寶供最高管理層?？恳缓癔B報表要理解一天

之內(nèi)十幾趟發(fā)運數(shù)百個信息實在是非常困難，雖然反饋信息做出來了，尚有個及時解決問題,

已經(jīng)力不從心。業(yè)務越做越大，信息反饋卻越來越差，長此以往，會減少信譽影響質量，“做

熟鴨子也會飛掉?！?/p>

有一件事讓劉武心有余悸。

寶潔公司不但規(guī)定提供安全、精確、及時、可靠儲運服務，還非常關注自己貨品在整個

物流中各個環(huán)節(jié)產(chǎn)生信息，例如貨品什么時候發(fā)運、哪次列車、預測到貨時間、貨品運載狀

況如何、有無污損、簽單入庫狀況，甚至氣候變化狀況，寶潔都非常關懷。1996年，寶潔幾

次向劉武投訴，批評寶供不能提供及時精確貨運信息。詳細指出如到貨時間不準、破損率上

升問題。劉武一時還丈二和尚摸不著頭腦，由于她從業(yè)務部理解狀況并不存在這些問題?？?/p>

一看寶潔發(fā)來詳盡數(shù)字收貨記錄，才明白，記錄上來信息有水分。這促使她下決心突破信息

瓶頸，及時著手建立先進信息系統(tǒng)，可以對各個儲運環(huán)節(jié)進行全方位實時實地監(jiān)控協(xié)調管理。

發(fā)展信息先導IT支撐

1997年起寶供開始著手做這一方面工作，涉及引進IT人才，購買有關硬件設施。盡管

當時資金非常緊張，但信息化建設已是刻不容緩。就是借貸也要使這個基本建設盡快上馬。

通過兩年多設計、運營、調試、試行、修正，從原先DOS平臺上電話連接內(nèi)部網(wǎng)絡到公司全

方位數(shù)據(jù)信息庫，從報表自動生成到訂單成本核算、財務模塊自動信息，并依照公司發(fā)展需

要，依照客戶對信息規(guī)定，不斷加以完善、提高，把信息系統(tǒng)應用從本來信息采集層次推動

到公司經(jīng)營層次。1999年投入運營INTERNET業(yè)務成本核算系統(tǒng)，對控制成本、減少支出、

改進經(jīng)營、增長效益非常有效，直觀數(shù)據(jù)記錄為領導層決策提供了充分根據(jù)。

當前，公司總部人手一臺電腦，每位經(jīng)理也都配備了筆記本電腦。經(jīng)理們開會都用電腦

在查詢數(shù)據(jù)、紀錄內(nèi)容，同行們都自嘆不如。有了IT協(xié)助，寶供儲運效率得到不久提高，時

間縮短1/3,準點率達到95%,公路貨運達到99%以上。重要物流操作所有由分公司完畢。總

公司業(yè)務部12人只負責監(jiān)控協(xié)調。營運部經(jīng)理說：“咱們沒用這個信息系統(tǒng)時候更像是作坊,

當前人們感覺咱們是在做當代化工廠了?！?/p>

至今，寶供已合計投入數(shù)千萬元人民幣建立了物流信息管理系統(tǒng)，已經(jīng)實現(xiàn)了全國范疇

內(nèi)物流運作信息實時動態(tài)跟蹤管理，保證信息解決、傳遞、反饋及時性、有效性和對的性。

在，借助VPN平臺和XML技術，寶供物流公司集團實現(xiàn)了與飛利浦、寶潔、紅牛等客戶

電子數(shù)據(jù)無線鏈接，徹底掙脫了落后手工對帳工作模式，而代之以運用數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡傳遞等

計算機輔助手段來實現(xiàn)數(shù)據(jù)核對、歸類、整頓、分析，極大地提高了工作效率，同步提高了

客戶物流管理水平。

去年，寶供物流公司集團追加1000萬元投資以提高既有物流信息管理系統(tǒng)，并與國際大

型應用軟件巨頭建立合伙伙伴關系，開發(fā)出適合中華人民共和國國情、具備國際先進水平物

流信息系統(tǒng)。

華潤物流：“1+3”模式典范

“當物流鑼鼓敲得歡天喜地時候，主線就看不見鑼鼓和敲打鑼鼓人”，始一會面，華潤

物流有限公司董事總經(jīng)理楊秋先生，就向咱們談起了她對前兩年國內(nèi)“物流熱”看法?！爱?/p>

前，物流開始進行理性回歸，物流公司從改頭換面進入了實質性發(fā)展階段。”“華潤物流”

也就是在這個時候進入了市場，并且實行了一種“1+3”物流模式，即為集團內(nèi)部提供“第一

方”物流服務和為客戶提供第三方物流服務兩條腿走路。

咱們關注“華潤物流”，是在“華潤集團”在國內(nèi)名聲大噪之時。一批中華人民共和

國公司、商人戰(zhàn)果累累，“華潤集團”及其總經(jīng)理寧高寧就是其中之一。

中華人民共和國加入WTO,為了能更好地融入世界經(jīng)濟，能與跨國公司在同一平臺上

競爭，國內(nèi)公司部聯(lián)合、兼并、重組風起云涌。如果把稱為“中華人民共和國產(chǎn)業(yè)整合年”，

這一年無疑是屬于寧高寧和她領導“華潤集團”。

談“華潤物流”，咱們無法避開其母公司“華潤集團”。

華潤：中華人民共和國摩根

攜數(shù)百億資金，以迅雷不及掩耳之勢在國內(nèi)各種行業(yè)進行大肆收購。這就是媒體稱之

為“中華人民共和國摩根”中資巨頭一一香港華潤集團。

華潤集團1948年在香港成立，建國后，“華潤”變成一家政策性壟斷公司，執(zhí)行中

華人民共和國外貿(mào)出口任務。在上個世紀70年代末、80年代初，全國進出口總額只有500

億美元，“華潤”就要執(zhí)行100億美元。

20世紀80年代中期開始，外貿(mào)體制改革給“華潤”帶來生存危機，“華潤”壟斷優(yōu)

勢沒在了，于是開始投資多元化，做了諸多和貿(mào)易關于投資，例如零售、倉庫等。進入20世

紀90年代，開始做第一種上市公司華潤創(chuàng)業(yè)（于1997年晉升為恒指成分股）。日后，五豐

行、勵致、北京置地相繼上市。

1996年先后，香港市場對紅籌股追捧讓“華潤”受益多多，華潤從而積累了大量資

金。

雖然在資我市場上很幸運，但“華潤”業(yè)務龐雜毛病從來就沒有被全面地清理過，從

行業(yè)營業(yè)額及賺錢分布上，很難清晰地描述出其主業(yè)，一會兒被歸為地產(chǎn)類，一會兒又被歸

為綜合類，給市場要領不太清晰。

寧高寧說：“華潤當前既沒有獲得一種高P/E估值，也沒有獲得一種自由擴張價值。

咱們努力方向，應當在這兩方面?！彼谌A潤內(nèi)部刊登了一篇《生物鏈》，其中心思想是：

華潤要轉型，是為了在公司競爭形成生物鏈中，獲取更高檔食物。

在這樣一種意圖下，華潤生組籌劃于被催生而出?；I劃中有兩大任務，一是調節(jié)集團

業(yè)務構造，一是把業(yè)務中心向大陸轉移。

調節(jié)業(yè)務構造，相對專業(yè)化，把業(yè)務清晰為分銷、地產(chǎn)、科技、方略性投資四個方向，

華創(chuàng)、北京置業(yè)、勵致作為“華潤”上市三旗艦依次肩負起前三項業(yè)務發(fā)展任務。

“華潤向大陸做出整體資產(chǎn)轉移是必然，沒有第二個選取?！?/p>

“華潤”中華人民共和國公司收購萬科股份，成為萬科第一大股東。，在寧高寧帶領

下，“華潤”整體業(yè)務重心向大陸轉移。6月，斥資12億投資湖南鯉魚江電廠，并合同布置

15億元控股東北制藥；8月，從萬科手中以4。5億元從萬科手中買入萬佳超市72%控股權，

加快向內(nèi)地零售業(yè)擴軍步伐；“在零售業(yè)，咱們第一步籌劃是投資50億，把營業(yè)額做到500

億?！?月，收購華遠股權，短短兩年中將華遠、萬科兩大房地產(chǎn)巨頭收入囊中，一路成為

地產(chǎn)老大；10月，與藍劍聯(lián)手制造并購大案，使中華人民共和國啤酒業(yè)座次重新排定，華潤

通過資本力量整合啤酒業(yè)。

寧高寧多次表達，“華潤”目的是5年內(nèi)做成國內(nèi)行業(yè)領袖，通過3年整合之后，在

大陸再次打造一種500億資產(chǎn)新“華潤”?！叭A潤”當前最大優(yōu)勢在于資金充裕。“華潤集

團”旗下香港上市公司華潤創(chuàng)業(yè)1992年上市以來除了之外，每年都發(fā)少則10億多則40億元

股票?！叭A潤集團”當前總資產(chǎn)600個億，其中凈資產(chǎn)400多億，手頭上有170億鈔票，基

本業(yè)務在香港保持了一種每年有30億賺錢。這是“華潤”在內(nèi)地作產(chǎn)業(yè)整合真正核心基本。

因應母公司業(yè)務重組及發(fā)展需要，1月，華潤物流有限公司由華夏公司（集團）有限

公司改名成立。

集團內(nèi)部物流：華潤物流“1”

“1”即為集團內(nèi)部提供“第一方”物流服務。

“金角銀邊草肚皮”，如何整合各種資源，是一門藝術，“華潤物流”不乏精英，也

不缺資本，如何將資源合理配備，以發(fā)揮其最大效力，她們借鑒了圍棋藝術。

圍棋講求“取勢”，“華潤集團”收購萬佳百貨戰(zhàn)略就是“取勢”，“華潤物流”當

前開展為集團內(nèi)中提供物流服務（第一方物流）思路也是“取勢”，畢竟“先入漢中者為王”。

圍棋還講求“協(xié)同性”，單單一種棋子往往效力有限，但幾種棋子經(jīng)高手排布后，協(xié)

同性便發(fā)揮得淋漓盡致，“遠交近攻”、“圍魏救趙”等各種手段也呼之欲出?！拔锪魇且?/p>

種需要整體協(xié)同作戰(zhàn)行業(yè)”，楊秋說。對于“華潤物流”來講，協(xié)同性總指與集團各個產(chǎn)業(yè)

之間市場業(yè)務方面協(xié)同、也涉及“華潤物流”全國范疇內(nèi)各分支機構之間協(xié)同。

“華潤物流”不但僅是一種提供第三方物流服務物流公司，同步還是一種提供“第一

方”物流服務物流公司。它是“華潤集團”整體發(fā)展戰(zhàn)略中一某些，是與集團其她產(chǎn)業(yè)同步

發(fā)展，共同推動，協(xié)同作戰(zhàn)一種公司。

零售業(yè)是“華潤集團”主業(yè)，而零售業(yè)又是一種對運送、倉儲、配送等物流服務需求量很大

行業(yè)。

華潤超級市場在香港和內(nèi)地共經(jīng)營333家超級市場，是香港和內(nèi)地最在超級市場連鎖

店經(jīng)營商之一。

華潤創(chuàng)業(yè)近年在中華人民共和國與世界知名品牌經(jīng)銷商積極合伙開拓中華人民共和

國內(nèi)地市場，本集團亦迅速成為重要品牌時裝經(jīng)銷商之一，經(jīng)銷網(wǎng)絡遍及全中華人民共和國，

現(xiàn)已發(fā)展成為一種擁有超過520間連銷專賣店網(wǎng)絡。

去年9月“華潤”正式入主萬佳百貨，與此同步，萬佳珠海拱北店、中山石岐店相繼

開業(yè)，萬佳百貨高速規(guī)?；瘮U張正式啟動，預測到，萬佳百貨在廣東省分店總數(shù)將超過34家,

年營業(yè)額將突破110億。

如此大規(guī)模，需要一種大物流體系來支撐，“華潤物流”將協(xié)助集團解決這方面問題。

解決了集團“第一方物流”問題，“華潤物流”在“第三方物流”市場上并沒有停下

腳步。

與客戶同創(chuàng)價值：“華潤物流”“3”

“3”即是為客戶提供第三方物流服務。

“咱們?yōu)榭蛻籼峁┮徽臼轿锪鞣?，與客戶代創(chuàng)價值”，楊秋在談到“華潤物流”服務理念

時說。

自1949年華夏公司有限公司在香港成立至今，“華潤物流”發(fā)展經(jīng)歷了一種從注冊

資金500萬港幣到今天管理分布于香港與內(nèi)地數(shù)十億港幣資產(chǎn)物流公司?！叭A潤物流”在香

港和內(nèi)地建立了多間合資船公司，貨運公司等大型貨運倉儲公司，并在重要都市建立了一批

全資貨運公司、業(yè)務代表處，形成一張覆蓋廣泛運送服務網(wǎng)絡。其業(yè)務范疇涉及碼頭與集裝

箱管理、倉儲管理、配送、貨運代理、速遞、供應鏈管理、船舶修理等。

“咱們普通不做單一運送或倉儲業(yè)務，咱們要做就做整個供應鏈管理?！庇凭脷v史，

良好信譽，強大背景，過硬設施，先進團隊，這些都成為“華潤物流”核心競爭力，使客戶

放心將自己物流管理交給“華潤物流”。

6月1日，“華潤物流”和GE塑料舉辦了簡短物流服務合約簽約典禮?！叭A潤物流”

通過長達半年準備，在美國通用電器公司（GE）塑料、有機硅兩大部門網(wǎng)上招標和審核中，

成功獲得GE塑料和半導體產(chǎn)品在中華人民共和國區(qū)域7個都市，涉及香港、上海、深圳、廣

東南沙、廈門、天津、大連全面物流服務合約，有效期兩年。

本次中標，是“華潤物流”第一次為跨國公司提供全方位一站式物流服務，是其由老式貨運

倉儲公司向當代物流公司轉型可貴嘗試。

2月20日，“華潤物流”與TCL集團海外銷售公司在香港正式訂立物流服務合約，

“華潤物流”將與TCL彩電外銷俄羅斯提供陸運、海運、海外保稅倉儲管理及配送一體化物

流服務。本次簽約是華潤集團與TCL集團高層領導探討物流及分銷領域合伙成果，是繼GE項

目后“華潤物流”獲得又一種全程一站式物流合約。

在物流信息管理方面，“華潤物流”實行了位居世界先進水平MKlogistics系統(tǒng)，

滿足第一方和第三方物流服務應用規(guī)定，將第一方物流服務與第三方物流服務統(tǒng)一到一種信

息平臺上。

在歷時6個月進一步評估后，“華潤物流”在1月16日正式實行了MK物流信息管理

系統(tǒng)，此系統(tǒng)是對“華潤物流”既有軟件系統(tǒng)全面升級，不但使其信息平臺有了奔騰性進步，

從而在中華人民共和國物流市場獲得技術領先優(yōu)勢。并且通過MK系統(tǒng)實行，在“華潤物流”

內(nèi)部，正在涌現(xiàn)出一批MK系統(tǒng)業(yè)務模型設計、實行、培訓方面專業(yè)人才。在她們帶動下，“華

潤物流”各地公司將能開辟列多新型物流業(yè)務，配合公司在資產(chǎn)運營、內(nèi)部資源整合等方面

籌劃。

MK項目將極大地推動“華潤物流”轉型成為中華人民共和國領先第三方物流服務商

進程，為華潤集團分銷及有關業(yè)務發(fā)展打下較為堅實基本。

正如“華潤集團”莊嚴使命里所昭示，“通過堅定不移改革和發(fā)展，把‘華潤’建設

成在主營行業(yè)有競爭力和領導地位先進國有控股公司，并實現(xiàn)鳳東價值和員工價值最大化”。

“華潤物流”也正是在這種使命驅動下，整合已有物流服務設施與人員，成為可覺得

每個內(nèi)部需求不同客戶提供一站式第三方物流服務公司。力急電在3、5年時間成為國內(nèi)物流

行業(yè)佼佼者。

日本物流公司物流成本核算方式

日本物流公司普通按照物流范疇、支付形態(tài)、功能等分類，分別對物流成本進行核算?，F(xiàn)以支付形態(tài)

和功能別為例。將物流成本分別按運費、保管費、包裝材料費、自家配送費（或公司內(nèi)部配送費）。人事

費、物流管理費、物流信息等支付形態(tài)記賬。如表10-1所示：

表10-1某公司按形態(tài)劃分物流成本計算表

科目A.銷售、管理費B.物流費C.計算基準（%）

（千元）（千元）

1車輛租賃費100080100080100金額

2包裝材料費3018430184100金額

3工資津貼63133517866828.3人數(shù)比率

4水道光熱費12645666452.7面積比率

5保險費10247540052.7面積比率

6修繕費155961032752.7面積比率

7減價償還費281141481652.7面積比率

8捐稅及公用費用398042097752.7面積比率

9通信費19276811542.1物流費比率

10消耗品費21316897442.1物流費比率

11軟件租賃費9795412442.1物流費比率

12支付利息238611004542.1物流費比率

13雜費331061392742.1物流費比率

14廣告宣傳費30807-0不含

15交際接待費26825-0不含

16旅費交通費24120-0不含

共計106111141231138.6占銷售管理費比率

銷售、物流費共計68294904123116.04物流費占銷售總額比率

這種辦法是從月度盈虧計算書''銷售費及普通管理費”等各個經(jīng)費項目中，取出一定數(shù)值乘以一定計算單

位，算出物流部門費用。物流部門比率，分別按''人數(shù)平均"、''臺數(shù)平均"、''面積平均時間平均”等計

算出來。從中可理解到物流成本總額，也可以理解到什么經(jīng)費項目耗費最多。

從功能角度分析，分別按包裝、配送、保管、搬運、信息、物流管理等功能計算物流費用。從中可以

理解到哪種功能更耗費成本，比按形態(tài)計算成本辦法更進一步找出實現(xiàn)物流合理化癥結，如表10-2所

表10-2某公司按功能計算物流成本計算表

科目物流費功能（千元）

（千元）包裝費配送費保管費搬運費信息流物流管

通費理費

1.車輛租賃費100080100080

2.包裝材料費3018430184

3.工資津貼1786683970412470514889

4.水道光熱費666433323332

5.保險費540027002700

6.修繕費1032751635163

7.減價償還費1481674087408

8.捐稅公用費2097720997

用

9.通信費81158115

10.消耗品費8974299129912991

11.軟件租賃41244124

費

12.支付利息100451000454604

13.雜費1393746454645

共金額